Reportagem

Sucesso pode cristalizar
a cultura da organização

João Luís Costa | 22 março 2017

Como mudar a cultura de uma corporação? Principalmente, por que fazer isso? Essas duas questões dão dor de cabeça em qualquer gestor de Recursos Humanos mas, para o CEO da BMI, Daniel Motta, são questões que precisam ser enfrentadas porque, em algum momento, mesmo corporações com história de sucesso estagnam-se e precisam se reinventar de tempos em tempos. Para isso, durante apresentação o executivo mostrou algumas novidades que podem ajudar os gestores de RH a quantificar resultados que são, muitas vezes, qualitativos. No caso, Motta apresentou o índice CAP (Cultural Attribute Potencial), que permite mensurar qual o grau de flexibilidade cultural dentro de uma organização.

“Em várias situações os gestores encontram-se sem argumentos para convencer o CEO ou o conselho administrativo a adotar algumas práticas, porque não possuem dados quantitativos suficientes para sustentar suas ideias”, explica.
Para Motta, a longevidade e o sucesso de uma corporação, a longo prazo, acabam por “engessar” a cultura da empresa. “As pessoas acabam por reproduzir aquilo que deu certo e novas ideias não têm espaço para serem testadas”, explica o executivo e, por isso, mesmo empresas que atingiram forte índice de sucesso enfrentam grandes dificuldades quando enfrentam desafios como os que hoje são observados em praticamente todos os setores da economia. “Numa cultura engessada, as pessoas tornam-se arrogantes, mesmo que no trato pessoal não o sejam. Mas acabam por menosprezar concorrentes, novas ideias e outros elementos”, alerta.

Dentro deste processo, é difícil organizar uma mudança de cultura organizacional, principalmente porque, dentro de mudanças radicais de cenário de negócios, como os observados hoje pela chegada de tecnologias disruptivas, a cristalização cultural inibe a geração de novas ideias ou processos radicais de inovação.

Para destravar essa situação, Motta sugere duas linhas de ação, sendo a primeira a criação de um espaço onde as questões do dia a dia possam ser discutidas, sem que haja obstrução ou censura de ideias e possibilidades de soluções e a segunda, trabalhar uma linha que, na psicologia, segundo o executivo, chama-se Pensar, Sentir e Agir, produzindo o alinhamento de objetivos, a mobilização dos colaboradores e, finalmente, a busca pelos resultados desejados.

 

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