Como chegar ao sim

Como negociar acordos sem fazer concessões

Publicado em 8 de outubro de 2021

Ideias centrais: 

1 – A resposta para a pergunta se é melhor usar a negociação gentil ou firme é: “Nenhuma das duas.” Mude o jogo. No Projeto de Negociação de Harvard foi desenvolvida uma alternativa à negociação de posições, ou seja, uma negociação baseada em princípios. 

2 – Não basta saber que o outro vê as coisas de forma diferente. Para influenciá-lo, você precisa compreender com empatia o poder do ponto de vista dele e a força emocional com que ele o defende. 

3 – O que torna a negociação uma busca conjunta é que, por mais que tenha preparado vários critérios objetivos, você chega à mesa com a mente aberta. Insistir em que um acordo se baseie em critérios objetivos não exclui critérios que o outro possa propor. 

4 – A definição de um resultado mínimo tem limites. Pode inibir a imaginação, pois diminui o incentivo para a descoberta de uma solução sob medida que concilie diferentes interesses de forma mais vantajosa para você e para a outra parte. 

5 – Se você não é capaz de mudar o processo e buscar uma solução com base em méritos, talvez uma terceira pessoa consiga. Um mediador pode separar as pessoas do problema e direcionar a discussão para interesses e opções mais facilmente do que as partes diretamente envolvidas. 

Sobre os autores: 

Roger Fisher é professor emérito de Direito na Harvard Law School, fundador e diretor emérito do Projeto de Negociação de Harvard. Atuou como consultor do Departamento de Defesa dos Estados Unidos. Tem prestado consultoria a governos e corporações. 

William Ury é cofundador do Projeto de Negociação de Harvard e um dos mais renomados especialistas em negociação e mediação. Foi consultor da Casa Branca no estabelecimento de centros de redução de risco nuclear em Washington e Moscou. 

Bruce Patton é cofundador do Projeto de Negociação da Harvard Law School. Como mediador, participou da solução do conflito de reféns entre Estados Unidos e Irã, trabalhou com o vencedor do Prêmio Nobel da Paz Óscar Arias em processo de paz na América Central.  

Introdução 

Cada vez mais, ocasiões exigem negociações; o conflito é um setor em crescimento. Todos querem participar das decisões que os afetem, e cada vez mais, menos pessoas aceitam decisões ditadas por outros. Os indivíduos são diferentes entre si e usam a negociação para lidar com essas diferenças. Seja numa empresa, no governo ou na família, a maioria das decisões é alcançada por meio da negociação. Mesmo quando vão ao tribunal, quase sempre as partes negociam um acordo antes do julgamento.

As pessoas acham que precisam escolher entre duas formas de negociar: gentil ou firme. O negociador gentil quer evitar o conflito pessoal, por isso faz concessões para chegar a um acordo. Busca uma resolução amigável, mas às vezes acaba se sentindo explorado e amargurado. O negociador firme enxerga qualquer situação como uma queda de braço na qual vence quem assume as posições mais extremas e se mantém firme por mais tempo. Ele quer vencer, mas às vezes acaba instigando uma resposta dura que esgota seus recursos e prejudica o relacionamento com a outra parte. Outras estratégias de negociação se situam entre a firme e a gentil, mas todas elas envolvem um dilema entre obter o que se deseja e se relacionar bem com o outro lado. 

Existe uma terceira maneira de negociar, nem só firme nem só gentil; em vez disso, firme e gentil. No método da negociação baseada em princípios, desenvolvido no Projeto da Negociação de Harvard (Harvard Negotiation Project), o negociador decide as questões por seus méritos, e não por mero processo de barganha focado no que cada lado diz que vai ou não fazer. Ele sugere que você busque ganhos mútuos sempre que possível e que, quando os interesses forem conflitantes, insista em fazer com que o resultado se baseie em critérios justos, seja qual for a vontade das partes. O método de negociação baseado em princípios é firme com os méritos e gentil com as pessoas. Não emprega truques e dissimulações. Ensina o negociador a obter o que merece sem abrir mão da integridade. Permite que ele seja justo ao mesmo tempo que o protege de quem quer tirar vantagem da sua justeza. 

PARTE I – O problema 

Capítulo 1 – Não negocie posições 

Qualquer método de negociação pode ser julgado imparcialmente conforme três critérios: deve levar a um acordo sensato – caso ele seja possível –, deve ser eficiente e deve melhorar ou, pelo menos, não prejudicar a relação entre as partes. (Um acordo sensato pode ser definido como aquele que, na medida do possível, atende aos interesses legítimos de cada lado, resolve conflitos de interesse de forma justa, é durável e leva em conta os interesses da comunidade.) 

Quando negociam posições, as partes tendem a se fechar nelas. Quanto mais você defende e deixa clara sua posição, mais se compromete com ela. Quanto mais tenta convencer o outro lado da impossibilidade de mudar sua posição inicial, mais difícil se torna fazê-lo. Seu ego se identifica com sua posição. Você passa a ter o interesse de não parecer incoerente – conciliar a ação futura com posições passadas –, o que reduz a chance de um acordo que concilie de forma sensata os interesses originais das partes. 

O perigo de se fechar na negociação de posições foi bem ilustrado em 1961, quando, durante o governo Kennedy, os Estados Unidos e a União Soviética interromperam o diálogo sobre uma possível suspensão total dos testes nucleares, o que poderia ter evitado grande parte da corrida armamentista das superpotências que se estendeu pelas três décadas seguintes. 

Negociar posições cria entraves ao acordo. Na negociação de posições, cada parte busca aumentar a chance de um acordo favorável para si, iniciando a conversa com uma posição extrema, atendo-se a ela, indagando a outra parte quanto às suas verdadeiras opiniões e fazendo pequenas concessões apenas para manter a negociação em andamento. Cada um desses fatores interfere na possibilidade de se chegar a um acordo prontamente. Quanto mais extremas as posições iniciais e menores as concessões, mais tempo e esforço serão necessários para descobrir se um acordo é ou não possível. 

A resposta para a pergunta se é melhor usar a negociação gentil ou firme é: “Nenhuma das duas.” Mude o jogo. No Projeto de Negociação de Harvard, desenvolvemos uma alternativa à negociação de posições – um método projetado para produzir resultados sensatos com eficiência e de modo amistoso. Esse método, conhecido como negociação baseada em princípios ou negociação dos méritos, pode ser reduzido a quatro pontos básicos. 

Esses quatro pontos definem um método direto de negociação que pode ser usado em praticamente qualquer circunstância. 

PESSOAS: Separe as pessoas do problema. 

INTERESSES: Concentre-se nos interesses, não nas posições. 

OPÇÕES: Antes de decidir o que fazer, crie diversas opções com possibilidade de ganhos mútuos. 

CRITÉRIOS: Insista em que o resultado se baseie em critérios objetivos. 

O primeiro ponto diz respeito ao fato de que os seres humanos não são computadores. Somos criaturas emotivas que muitas vezes têm pontos de vista radicalmente opostos e dificuldade de se comunicar com clareza. As emoções costumam se misturar aos méritos objetivos do problema, e a tomada de posições só piora a situação, pois o ego do negociador se identifica com suas posições. 

O segundo ponto é projetado para superar o inconveniente de se concentrar nas posições declaradas pelas pessoas quando o objeto de uma negociação é atender a seus interesses subjacentes. Muitas vezes, uma negociação de posições obscurece o que você no fundo deseja. Chegar a um meio-termo entre duas posições antagônicas dificilmente resultará num acordo que de fato cuide das necessidades humanas que levaram as pessoas a adotar essas posições. O segundo elemento básico do método é: Concentre-se nos interesses, não nas posições. 

O terceiro ponto trata da dificuldade de encontrar as melhores soluções sob pressão. Quando você tenta tomar uma decisão na presença de um adversário, sua visão acaba sendo estreitada. O fato de haver muita coisa em jogo inibe a criatividade, assim como a busca por uma única solução correta. Você pode evitar essas limitações reservando um tempo para pensar com antecedência numa ampla gama de soluções que promovam os interesses comuns às partes e conciliem os interesses divergentes de forma criativa. Daí o terceiro ponto básico: Antes de tentar chegar a um acordo, crie opções com possibilidade de ganhos mútuos

Você pode enfrentar um negociador insistente, raçudo, dizendo que o acordo deve refletir um critério justo, independentemente da simples vontade de uma das partes. Ao discutir esses critérios, em vez de negociar o que cada um está ou não disposto a fazer, nenhuma das partes precisa ceder à outra. Ambas podem chegar a uma solução justa. Daí o quarto ponto básico: Insista em usar critérios objetivos

PARTE II – O método 

Capítulo 2 – Separe as pessoas do problema 

Um fato básico da negociação que costuma ser esquecido nas transações corporativas e internacionais é que você não está lidando com representantes abstratos do “outro lado”, mas com seres humanos. Eles têm emoções, valores profundamente arraigados e origens e pontos de vista diferentes – e são imprevisíveis. São influenciados por seus vieses cognitivos, percepções parciais, pontos cegos e saltos ilógicos. Assim como nós. 

Não ser capaz de lidar com os outros com sensibilidade, como seres humanos que têm reações humanas, pode ser desastroso para uma negociação. Não importa o que você esteja fazendo durante a negociação – desde a preparação até a fase de acompanhamento –, sempre vale a pena perguntar: “Estou prestando atenção suficiente no problema de nível pessoal?” 

Todo negociador quer chegar a um acordo que satisfaça seus interesses essenciais. É por isso que se negocia. Além disso, também tem interesse em seu relacionamento com a outra parte. Um comerciante de antiguidades quer não só obter lucro com as vendas, mas também fidelizar o cliente. No mínimo, o que o negociador quer, caso possível – e dados os interesses de cada lado –, é manter um relacionamento bom o bastante para produzir um acordo aceitável e garantir sua implementação eficaz. 

A capacidade de se pôr no lugar do outro, por mais difícil que seja, é uma das mais importantes que um negociador pode ter. Não basta saber que ele vê as coisas de forma diferente. Para influenciá-lo, você precisa compreender com empatia o poder do ponto de vista dele e sentir a força emocional com que ele o defende. Não basta estudá-lo como se fosse um besouro num microscópio – você precisa saber como é ser um besouro. 

Não reaja a acessos de raiva. Extravasar pode ser arriscado se levar a uma reação desmedida, pois, caso não seja controlada, pode resultar numa discussão violenta. Na década de 1950, uma técnica diferente e eficaz para conter o impacto das emoções na negociação foi utilizada pelo Comitê de Relações Humanas, um grupo de gerenciamento de questões trabalhistas criado na indústria siderúrgica para lidar com conflitos emergentes antes de se tornarem problemas graves. Os membros do comitê adotaram a regra de que apenas uma pessoa poderia ficar irritada por vez. Com isso, todos entenderam que, numa discussão, a outra parte não podia responder de forma explosiva a um acesso de raiva. 

Para reduzir o efeito dominador e dispersivo da imprensa, da plateia doméstica e de terceiros, uma boa tática é estabelecer meios de comunicação privados e confidenciais com seu interlocutor. Você também pode melhorar a comunicação limitando o tamanho do grupo que participará das reuniões. Nas negociações sobre a cidade de Trieste, em 1954, por exemplo, houve poucos avanços nas negociações entre a Iugoslávia, a Grã-Bretanha e os Estados Unidos, até que os três principais negociadores abandonaram suas grandes delegações e começaram a se encontrar sozinhos, informalmente, numa propriedade particular. 

Capítulo 3 – Concentre-se nos interesses, não nas posições 

Quando os lados deixaram de olhar para suas posições e passaram a se concentrar nos interesses, foi possível encontrar uma solução. O interesse de Israel era a segurança; eles não queriam tanques egípcios na fronteira, prontos para invadir a qualquer momento. O interesse do Egito era a soberania; o Sinai fazia parte do país desde a época dos faraós. Após séculos de dominação de gregos, romanos, turcos, franceses e britânicos, o Egito havia acabado de recuperar a plena soberania e não estava disposto a ceder território a outro conquistador estrangeiro. 

Em Camp David, o presidente egípcio, Anwar Sadat, e o primeiro-ministro de Israel, Menachem Begin, concordaram com um plano que devolveria o Sinai, contemplando a soberania egípcia, e desmilitarizaria amplas áreas fronteiriças garantindo a segurança israelense. A bandeira egípcia tremularia, mas os tanques do país se manteriam longe de Israel. 

Perceba que cada lado tem diversos interesses. Em quase todas as negociações, cada lado tem vários interesses, não apenas um. Se você é o inquilino que está negociando um contrato de aluguel, por exemplo, pode querer obter um acordo favorável, rápido e com pouco esforço e manter uma boa relação com o proprietário. Você não tem apenas um forte interesse em influenciar o acordo, mas também em efetivar o acordo. Você está, ao mesmo tempo, buscando seus interesses individuais e os compartilhados com o proprietário. 

Pensar na negociação como um caso a ser resolvido entre duas pessoas e dois lados pode ser esclarecedor, mas não deve impedi-lo de enxergar a presença de outras pessoas, outros lados e outras influências. Todo negociador é sensível aos interesses de alguém, que pode ser o empregador, o cliente, os funcionários, os colegas, os familiares ou o cônjuge. Compreender os interesses de um negociador significa entender a variedade de interesses que ele precisa levar em conta.   

Nas negociações sobre o futuro da Irlanda do Norte, os líderes protestantes costumavam ignorar a necessidade de pertencimento e reconhecimento dos católicos, que queriam ser aceitos e tratados como iguais. Por sua vez, os líderes católicos pareciam dar pouca importância à necessidade dos protestantes de se sentirem seguros. Tratar os medos dos protestantes como “problema deles”, e não como uma preocupação legítima que precisava de atenção dificultava ainda mais a negociação de uma solução. 

Capítulo 4 – Crie opções com possibilidade de ganhos mútuos 

O exemplo da península do Sinai também deixa clara a oportunidade. Uma opção criativa, como a desmilitarização do Sinai, pode fazer a diferença entre o impasse e o acordo. Um advogado que conhecemos atribui seu sucesso à capacidade de criar soluções vantajosas tanto para seus clientes quanto para o outro lado. Ele faz o bolo crescer antes de dividi-lo. A habilidade de criar opções é um dos ativos mais úteis que um negociador pode ter. 

Na maioria das negociações, existem quatro obstáculos principais que inibem a criação de opções: (1) o prejulgamento; (2) a busca por uma resposta única; (3) a pressuposição de que o bolo tem um tamanho fixo; e (4) a crença de que “resolver o problema do outro é problema do outro”. Para superar essas limitações, é preciso entendê-las. 

Ao criar opções, você também pode ter medo de acabar entregando alguma informação que prejudique a negociação. Se você sugerir, por exemplo, que a empresa ajude a financiar a casa que você está prestes a comprar, seu chefe poderá concluir que você pretende ficar e que aceitará qualquer aumento oferecido. 

Um último obstáculo à criação de opções realistas é o fato de que os lados só se preocupam com os próprios interesses imediatos. Para chegar a um acordo que atenda a seus interesses, você precisará desenvolver uma solução que também atenda aos do outro. No entanto, o envolvimento emocional com a questão dificulta o distanciamento necessário para isso: “Já temos problemas suficientes; eles que cuidem dos próprios problemas.” 

Um meio para criar soluções é a sessão de brainstorming. Ela tem o objetivo de produzir o máximo de ideias possível para resolver determinado problema. Sua regra fundamental é deixar de lado todas as críticas e avaliações das ideias. O grupo simplesmente cria ideias sem considerar se são boas ou ruins, realistas ou irrealistas. Sem essas inibições, uma ideia estimula a outra, como num efeito dominó. 

É importante a escolha de um mediador no brainstorming. Alguém precisa mediar a reunião – mantê-la no caminho certo, garantir que todos tenham chance de falar, impor regras básicas e estimular a discussão fazendo perguntas. 

Nesse estágio da negociação, porém, você não deve procurar o caminho certo, apenas criar espaço para a negociação, e isso só é possível com um número considerável de ideias bem diferentes – ideias que você e seu interlocutor podem desenvolver depois, na negociação, e selecionar juntos. 

Capítulo 5 – Insista em usar critérios objetivos 

Elaborar um bom contrato não é mais fácil do que construir fundações sólidas. Se a necessidade de critérios objetivos é tão clara na negociação entre proprietário e empreiteiro, por que não se aplicaria a negócios, acordos coletivos, acordos judiciais e negociações internacionais? Por que não insistir em que uma negociação de preço, por exemplo, seja baseada em algum critério, como o valor de mercado, o custo de reposição, o valor de depreciação ou preços competitivos, em vez de se fundamentar no valor pedido pelo vendedor? 

Procedimentos justos. Para chegar a um resultado independente da vontade das partes, você pode usar critérios justos para resolver a questão real ou procedimentos justos para resolver os interesses conflitantes. Pense, por exemplo, na maneira antiga de dividir um pedaço de bolo entre duas crianças: uma corta e a outra escolhe. Nenhuma delas pode reclamar de uma divisão injusta. 

Esse procedimento simples foi utilizado na negociação do Direito do Mar, uma das mais complexas já realizadas. Em determinado ponto, surgiu um impasse sobre como alocar os pontos de mineração no fundo do mar. Sob os termos do acordo esboçado, metade dos locais seria explorada por empresas privadas e a outra metade pela Enterprise, mineradora das Nações Unidas. Como as empresas privadas de mineração dos países ricos tinham tecnologia e o conhecimento para escolher os melhores pontos de perfuração, os países pobres temiam que, menos informada, a Enterprise ficasse em desvantagem. 

A solução criada foi concordar em que uma empresa privada que pretendesse minerar o fundo do mar apresentasse à Enterprise duas propostas de locais de mineração. A Enterprise escolheria um e concederia à empresa a licença para trabalhar no outro. Como a empresa não saberia qual local receberia, se esforçaria para que os dois locais fossem tão promissores quanto possível. Com esse simples procedimento, a Enterprise se valeu da maior experiência da empresa privada e ambos os lados saíram ganhando. 

Pondere e escute a voz da razão. O que torna a negociação uma busca conjunta é que, por mais que tenha preparado vários critérios objetivos, você chega à mesa com a mente aberta. Insistir em que um acordo se baseie em critérios objetivos não significa querer que ele se baseie apenas no critério que você propõe. Um critério de legitimidade não impede a existência de outros. O que a outra parte considera justo pode não ser o que você acredita ser. Você deve se comportar como um juiz; embora possa tender para um lado (neste caso, o seu), precisa estar disposto a levar em conta as razões para aplicar outro critério – ou para aplicar seu critério de maneira diferente. 

Nunca ceda à pressão. A pressão pode assumir muitas formas: um suborno, uma ameaça, um apelo manipulador à confiança ou uma simples recusa a mudar de opinião. Em todos os casos, a resposta baseada em princípios é a mesma: solicite à outra parte que apresente seu raciocínio, sugira critérios objetivos que você considera aplicáveis e jamais ceda à pressão, apenas ao princípio.  

PARTE III – Sim, mas… 

Capítulo 6 – E se eles forem mais poderosos? (Desenvolva sua Batna – Melhor Alternativa a um Acordo Negociado) 

Em qualquer negociação, há realidades difíceis de mudar. Em resposta ao poder, o máximo que qualquer método de negociação pode fazer é atender a dois objetivos: primeiro, proteger você de fazer um acordo que deveria rejeitar e, segundo, ajudar você a aproveitar ao máximo os ativos que possui, de modo que o acordo que fechar satisfaça seus interesses da melhor forma possível.  

Se estiver negociando em parceria com alguém, chegar a uma decisão conjunta sobre o resultado mínimo ajuda a garantir que ninguém indique à outra parte que vocês podem aceitar menos que o valor estipulado. Isso limita a autoridade de um advogado, corretor ou outro agente qualquer. “Consiga o melhor preço que puder, mas você não está autorizado a vender  por menos de 260 mil.” Se você faz parte de um sindicato de jornalistas negociando com uma associação de editores, um acordo interno apontando o resultado mínimo aceitável reduz o risco de o sindicato se sentir dividido diante de ofertas abaixo do suficiente. 

Mas a proteção oferecida pela adoção de um resultado mínimo é onerosa. Ela limita sua capacidade de tirar proveito das descobertas durante a negociação. Por definição, um resultado mínimo é uma posição que não deve ser alterada. Você tapa os ouvidos e decide de antemão que nada que a outra parte diga pode fazer você aumentar ou diminuir o resultado mínimo. 

A definição de um resultado mínimo também inibe a imaginação, pois diminui o incentivo para a descoberta de uma solução sob medida que concilie diferentes interesses de forma mais vantajosa para você e para a outra parte. Quase toda negociação envolve mais de uma variável. Em vez de simplesmente vender sua propriedade por 260 mil, você pode atender melhor aos seus interesses aceitando 235 mil com prioridade de recompra, prazo maior para o fechamento do negócio, direito de usar o celeiro como espaço de armazenamento por dois anos e opção de recomprar dois hectares de pasto. Utilizando um resultado mínimo, provavelmente você não explorará soluções como essa. Por sua natureza rígida, um resultado mínimo quase sempre é rígido demais. 

Quando negociamos, o objetivo é produzir algo melhor que os resultados que poderiam ser obtidos sem uma negociação. Que resultados são esses? Que alternativa é essa? Qual é a sua Batna (Best Alternative To a Negotiated Agreement)? –, ou sua Melhor Alternativa a um Acordo Negociado? Esse é o critério pelo qual qualquer acordo proposto deve ser avaliado, o único que pode proteger você de aceitar condições muito desfavoráveis e de rejeitar termos que seriam de seu interesse. 

Ter uma boa Batna pode ajudá-lo a negociar com base nos méritos. Ao desenvolvê-la e melhorá-la, você pode converter recursos em poder de negociação. Aplique conhecimento, tempo, dinheiro, conexões e inteligência na criação da melhor solução para você, independentemente do consentimento do outro lado. Quanto mais tranquilamente você puder dar as costas para uma negociação, maior será sua capacidade de afetar o resultado dela. 

Desenvolver sua Batna, portanto, lhe permite não só determinar qual é o acordo minimamente aceitável como também aumentar esse mínimo. Desenvolver sua Batna talvez seja a atitude mais eficaz que você pode tomar com um negociador aparentemente mais poderoso. 

Capítulo 7 – E se o outro lado não entrar no jogo? (Use o jiu-jitsu da negociação) 

Quando o outro lado anuncia uma posição firme, você pode querer criticá-la e rejeitá-la. Caso sua proposta receba críticas, você pode querer defendê-la e bater o pé. Se for atacado, pode querer se defender e contra-atacar. Em suma, se for agredido, sua tendência será reagir. 

Se reagir não funciona, o que funciona? Como evitar o ciclo de ação e reação? Não reagindo. Quando eles declararem suas posições, não os rechace. Quando atacarem suas ideias, não as defenda. Quando atacarem você, não contra-ataque. Quebre o círculo vicioso se recusando a reagir. Esquive-se do ataque e direcione-o para o problema. Como no judô e no jiu-jitsu, evite um confronto direto de sua força contra a deles; em vez disso, esquive-se e use a força deles a favor de seus objetivos. Canalize a força deles para explorar interesses, criar opções de ganho mútuo e procurar critérios independentes. 

Reformule um ataque a você como um ataque ao problema. Quando o outro lado lançar um ataque pessoal contra você – algo muito comum –, resista à tentação de se defender ou de revidar. Em vez disso, relaxe e deixe-o desabafar. Escute, mostre que entende o que ele está dizendo e, ao fim, reformule o ataque a você como um ataque ao problema. “Quando você diz que uma greve mostra que não nos importamos com as crianças, percebo sua preocupação com a educação delas. Quero que saiba que compartilhamos essa preocupação: são nossos filhos e nossos alunos. Queremos que a greve termine para poder voltar a educá-los. O que nós dois podemos fazer agora para chegar a um acordo o mais rápido possível?” 

Se você não é capaz de mudar o processo e buscar uma solução com base nos méritos, talvez uma terceira pessoa consiga. Um mediador pode separar as pessoas do problema e direcionar a discussão para interesses e opções com mais facilidade do que as partes diretamente envolvidas. Além disso, ele é capaz de sugerir uma base imparcial para resolver as diferenças. Uma terceira pessoa também pode separar a criação de soluções da tomada de decisões, reduzir o número de decisões necessárias para chegar a um acordo e esclarecer às partes o que obterão quando se decidirem. Um processo projetado para que essa terceira parte faça tudo isso é o procedimento de texto único. 

O procedimento de texto único é muito útil para negociações entre duas partes envolvendo um mediador e quase essencial para grandes negociações multilaterais. Duzentos países, por exemplo, não podem discutir de forma construtiva 200 propostas nem fazer concessões que dependam de acordo entre todas as partes. Também é pouco provável que combinar partes de diferentes propostas produza a melhor solução. Quando a negociação é multilateral, as partes precisam simplificar o processo de tomada de decisões sem diminuir a qualidade do resultado. O procedimento de texto único serve a esse propósito. 

As negociações do Direito do Mar só começaram a progredir significativamente quando passaram a usar um protótipo desse método criado pelo diplomata Tommy Roh, de Cingapura. Os negociadores foram divididos em grupos para trabalhar em diferentes questões, e os líderes dos grupos discutiam rascunhos, solicitaram críticas e revisaram outros rascunhos dentro do grupo. Um processo similar foi usado pelas partes nas negociações constitucionais sul-africanas que culminara com o fim do apartheid e criaram uma democracia multilateral inclusiva. 

Capítulo 8 – E se eles jogarem sujo? (Domando o negociador difícil) 

Quando percebemos que alguém está jogando sujo, costumamos reagir de duas maneiras. A primeira resposta-padrão é suportar quieto. É desagradável criar problemas, então você dá o benefício da dúvida ao outro negociador ou fica com raiva e promete a si mesmo nunca mais negociar com ele. No momento, porém, apenas torce para que tudo dê certo e fica na sua. 

A maioria das pessoas reage dessa forma. Elas esperam que, se cederem dessa vez, a outra parte se acalmará e não fará mais pedidos. Às vezes a tática funciona, mas na maioria das vezes, não. Foi assim, que Neville Chamberlain reagiu às táticas de negociação de Hitler em 1938. Quando o primeiro-ministro britânico achou que havia fechado um acordo, Hitler aumentou as exigências. Na esperança de evitar a guerra, Chamberlain cedeu. Um ano depois, a Segunda Guerra Mundial eclodiu. 

A segunda reação é responder no mesmo nível. Se eles começarem fazendo uma proposta com valor absurdamente alto, você começa com um absurdamente baixo. Se são dissimulados, você também é. Se fazem ameaças, você faz contra-ameaças. Se eles fincam pé na própria posição, você se mantém ainda mais firme na sua. No final, ou uma parte dá o braço a torcer ou a negociação é interrompida, o que quase sempre acontece. 

No entanto, o motivo mais importante para você falar explicitamente sobre a tática suja é dar a si mesmo a oportunidade de negociar as regras do jogo. Este é o terceiro passo. Esse tipo de negociação se concentra no procedimento, e não na essência, mas o objetivo continua sendo produzir um acordo sensato (desta vez, sobre o procedimento a ser utilizado) de forma eficiente e amistosa. Se perceber que estão jogando sujo com você, não faça ataques pessoais. Do contrário, eles podem ficar na defensiva e não querer desistir da tática, e é bem provável que permaneçam com um vestígio de raiva que contaminará outras questões. Questione a tática, não a integridade de quem a usa. 

Recusa a negociar. Quando os diplomatas americanos e os funcionários da embaixada foram sequestrados em Teerã, em novembro de 1979, o governo iraniano anunciou suas exigências e se negou a negociar. Um advogado muitas vezes faz a mesma coisa, dizendo ao advogado da outra parte: “Nos vemos no tribunal.” O que fazer quando o outro lado se recusa a negociar? 

Primeiro, reconheça que a tática pode ser um estratagema, uma tentativa de usar a negociação como moeda para obter concessões na essência. Uma variação desse truque é definir condições prévias para as negociações. 

Segundo, fale sobre a recusa em negociar. Comunique-se diretamente ou por meio de terceiros. Não os ataque por se recusarem a negociar – em vez disso, descubra por que estão fazendo isso. Eles estão com medo de lhe dar poder? Temem ser considerados “moles”? 

Seja como for, sugira algumas opções, como negociar por meio de terceiros ou por e-mail, ou encorajando indivíduos independentes, como jornalistas, a discutir as questões (como aconteceu no caso iraniano). 

Conclusão 

Este livro é sobre como “ganhar” esse importante jogo – como conseguir um processo mais eficaz para lidar com suas diferenças. Para ser mais adequado, o processo deve, claro, produzir bons resultados; vencer com base nos méritos pode não ser o único objetivo, mas perder certamente não é a resposta. Tanto a teoria quanto a experiência sugerem que o método de negociação baseado em princípios, produzirá resultados substantivos de longo prazo tão bons ou melhores do que provavelmente se obteria com qualquer outra estratégia de negociação. Além disso, deve ser mais eficiente e menos oneroso para as relações humanas. 

De vez em quando, vale a pena lembrar que a primeira coisa que você está tentando ganhar é uma forma melhor de negociar – uma forma que evite a necessidade de escolher entre ser correto e ter a satisfação de conseguir o que merece. Você pode obter as duas coisas.  

Resenha: Rogério H. Jönck

Fotos: Unsplash

Ficha técnica: 

Título: Como chegar ao sim – Como negociar acordos sem fazer concessões 

Título original: Getting to YES: Negotiating Agreement Without Giving In 

Autores: Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton 

Primeira edição: Sextante