“Quando as empresas se digitalizam, elas transformam vidas”

“Quando as empresas se digitalizam, elas transformam vidas”

Alex Salgado, CEO da Vivo Empresas, fala sobre os efeitos da digitalização dos negócios na sociedade

Publicado em 9 de fevereiro de 2021

Sem infraestrutura não existe digitalização. E sem digitalização não há crescimento. É a partir desse pensamento – a importância de uma estrutura consistente de conectividade – que o CEO da Vivo Empresas, Alex Salgado, fala sobre a escalada da companhia no desafiador período de pandemia.

Mais do que um player de tecnologia, a Vivo Empresas se posiciona como parceira estratégica de seu público. Isso se dá em um portfólio de soluções customizadas, centradas no cliente, desenvolvidas por um time diverso e em constante transformação. Confira a entrevista concedida ao Experience Club.

1. De que forma a Vivo Empresas se posiciona como um player de tecnologia fundamental para o processo de digitalização dos seus clientes? 

Alguns atributos da Vivo são únicos. Primeiro, a infraestrutura de conectividade que temos no Brasil, um ativo praticamente irreplicável. Temos a maior cobertura de dados móveis e, com isso, conseguimos capilaridade para fornecer conectividade em abundância que não tem equivalente no país. Isso é importante porque toda a digitalização começa com a conectividade adequada a cada aplicação. Também adotamos o posicionamento de parceiro tecnológico e de digitalização dos nossos clientes, composto pela nossa infraestrutura, pela gama de parcerias e pelo portfólio de serviços digitais. Esses três pilares nos dão esse posicionamento tão diferenciado para o mercado.  

2. Você poderia contar alguns exemplos?  

A Vivo Empresas é a segunda companhia no Brasil em serviços gerenciados de segurança e com alta taxa de crescimento. Além disso, temos um portfólio exclusivo de IoT, composto por soluções próprias e por um ecossistema de parceiros. Criamos, por exemplo, a primeira rede privada de LTE para Vale, com automação das minas. Além disso, há cloud, serviços de TI e todas as soluções sob demanda também. Hoje trabalhamos em conjunto com os principais players do mercado, como Microsoft, Cisco, Check Point, Palo Alto, Nokia, Samsung e Apple. Muitas vezes, desenhamos abordagens e soluções para clientes junto aos grandes players de tecnologia. 

3. Como a Vivo Empresas tem colocado em prática a ideia de “cliente no centro do negócio”?  

O “cliente no centro”, por muito tempo, virou um jargão de mercado, pouco praticado de verdade. Quando a proposta é ajudar a empresa a se digitalizar, estar junto na jornada de transição, você só consegue fazer isso se genuinamente entender a dor de cada cliente. Há estágios de maturidade de cada organização. Não dá para chegar com uma fórmula pronta que atenda a todos. Temos benchmarks de melhores práticas para a indústria, mas, na hora de aplicar, realmente entendemos o momento daquele cliente. 

Ao longo dos últimos três anos e meio, quando assumi a operação da Vivo Empresas, temos desenhado todo o nosso processo de sistemas para ter uma perspectiva do cliente. Não adianta ter um portfólio de serviços bem posicionado, construído do ponto de vista de marketing na visão do cliente, mas que quando ele tenta utilizar, consumir e interagir com a Vivo não tem a mesma percepção. Promovemos uma releitura dos nossos processos e sistemas para que tenha isso orientado ao que o cliente espera, e não uma operação massificada estilo “one size fits all”.  

4. Como é possível fazer isso cliente a cliente tendo uma operação tão grande?  

Para você ter uma ideia, a Vivo Empresas tem 1.5 milhão de clientes corporativos no Brasil. Nossa força de vendas, a maior do país, é treinada para ser consultiva. Os grandes clientes recebem um atendimento que chamamos de “segmento V” ou “corporate V”. Eles são atendidos por gerentes de negócios que vivem a realidade do cliente para poder levar soluções altamente customizadas. Temos também outros segmentos de vendas diretas que têm uma filosofia parecida com essa, só que com um número de contas maior por gerente. 

5. Como a mentalidade de cliente no centro é aplicada a pequenas empresas? 

Quando olho a pequena empresa, temos soluções que são mais standard, com modelos P, M e G, que são ofertadas pelo nosso canal de vendas indireto quando visita o cliente. Nossas vendas são feitas basicamente de forma presencial e com nosso canal de vendas que, uma vez treinado, nos permite levar o portfólio para os clientes. Não só nas pequenas empresas, mas também nas grandes, a venda não é massificada do tipo “compre aqui online”. Temos um portfólio com uma abordagem comercial bastante individualizada. 

6. E de que forma essa mentalidade é trabalhada internamente na companhia?  

Temos treinamentos de Design Thinking, de Lean Six Sigma e, a propósito, a Vivo é a empresa que mais tem pessoas capacitadas em Lean Six Sigma do Brasil, com 7.500 colaboradores certificados. Temos também um programa muito forte de diversidade, que visa refletir dentro da companhia a sociedade brasileira. Fui sponsor do pilar de raça por dois anos, temos o pilar de liderança feminina, LGBTQ+ e PCD. Por que esses pontos tocam o tema de customer centered? Porque, no final, só conseguiremos entender nossos consumidores de verdade se tivermos a população brasileira refletida dentro da Vivo, com de fato uma abertura mental que nos propicie uma discussão para entender cada segmento de clientes e tudo isso com uma metodologia que faça sentido.  

7. Como entender a complexidade de cada cliente, pensando na jornada individual de cada um? 

Algo que nos ajuda muito é a análise de padrão de consumo. Além dos temas de vendas, processos, ferramentas, nós buscamos entender quais são ou serão os próximos padrões de consumo para tentar antever a demanda e estar prontos. Por exemplo: estamos em um contexto de pandemia, retomando o dia a dia aos poucos dentro do que será o “novo contexto”. No tão dito “novo normal”, em que fomos forçados a trabalhar de forma mais remota, não necessariamente as empresas tinham ferramentas para fazer isso desde o começo e talvez não tenham até hoje, pensando em ferramentas necessárias para garantir uma operação sustentável a longo prazo.  Há coisas também que não vão ficar para sempre nesse modelo pandêmico home-office distante. Iremos encontrar um equilíbrio no meio do caminho. Temos discutido muito com nossos clientes e setores o que a gente entende sendo como range de suit spot, o que é melhor para cada tipo de setor e segmento.  Fazemos isso para tentar antever onde nossos clientes vão precisar da nossa ajuda para poder evoluir. 

8. “Digitalizar para aproximar” é uma das diretrizes da Vivo Empresas nesse momento. O que isso significa de fato como solução para o cliente? 

Digitalizar para aproximar é mais do que um direcionamento, é o propósito da Vivo. Aproximar as pessoas, as empresas dos seus clientes, as pessoas das marcas que elas gostam. É uma grande alavanca de inclusão, na nossa visão. Quando você digitaliza, você consegue tornar as pessoas mais próximas, dar acesso à educação, à informação, permite que se trabalhe remoto e uma série de benefícios que vem disso. Não é só uma bandeira ou um drive estratégico, é de fato o propósito da Vivo. Somos o parceiro ideal para ser o agente transformador de todo e qualquer negócio. Acreditamos que quando as empresas se digitalizam, elas transformam vidas, e podemos contribuir para acelerar essa transformação. 

9. Em relação aos mercados de atuação da Vivo Empresas quais são os mais promissores, do ponto de vista vertical? 

Somos muito fortes no segmento de varejo, de indústria, de tecnologia, financeiro. São segmentos bem consolidados e que têm uma tendência de continuar com um alto consumo de serviços digitais e de telecomunicações. Também vejo novos segmentos ou segmentos já existentes com uma demanda aumentando por processos de digitalização. Call center, por exemplo, vem se transformando muito. Antigamente eram pessoas atendendo telefone, hoje é um segmento que demanda inteligência artificial, nuvem e que deseja que os colaboradores trabalhem em casa. Outro exemplo é a saúde. O tema da telemedicina, que era embrionário, teve de funcionar na pandemia. Estamos muito próximos dos grandes conglomerados de empresas de saúde do Brasil para ajudá-los a reinventar a forma como eles fazem. Em Educação era impensável ter crianças estudando em casa. Daí não podemos deixar de pensar nas startups, que são o grande motor de inovação do nosso país.  

10. Como uma empresa se torna mais consultiva para o cliente? 

Quando você se propõe a ser consultivo, tem de fazer alguma coisa com o feedback que recebe do cliente e do mercado. Isso demanda energia e atenção. Uma vez tomada essa decisão, o ponto principal é capacitar o time que você tem. Ter um time respirando isso, trabalhando de forma contínua para poder entender o que está acontecendo com o cliente. Não é simples, porque você tem de praticar muita empatia, entender o que acontece do outro lado. Você só consegue fazer isso com uma equipe unida dentro do mesmo propósito, treinada e com uma abertura para trazer isso de forma transparente para as mesas de discussões. Passa, por mim, de forma inequívoca, ter um time totalmente alinhado e capacitado para poder fazer isso. Sem um time capacitado, vira só um discurso.  

11. Que aprendizados a companhia leva desse momento histórico tão particular, na sua opinião? 

Nosso primeiro aprendizado é que um contexto nem sempre precisa ser mantido para se ter alta performance. Já tínhamos nosso programa de mobility, que começou com a opção de trabalhar em casa duas vezes por semana. De repente, viramos full mobility e o mundo não acabou. O mindset dos gestores já mudou. Para mim, isso é um ativo que, sabendo utilizar na transição de retorno, no pós-pandemia, certamente vai deixar nossa organização ainda melhor do que ela já era. Em outubro passado tivemos a notícia de que evoluímos no Great Place to Work, mesmo operando em um modelo totalmente diferente do que estávamos acostumados. Outro aprendizado é que criamos formas de crescimento de infraestrutura no Brasil. Nos últimos 20 anos, a Vivo investiu R$ 400 bilhões em infraestrutura. Ainda assim, nossa capacidade de investimento não é suficiente para cobrir o Brasil inteiro. Então, lançamos modelos novos para poder levar essa infraestrutura para todo o Brasil, como o modelo de franquias, o Terra Fibra, em que um investidor pode abrir uma franquia que entrega banda larga para alguma cidade que não está no nosso plano de cobertura. Isso potencializa o nosso propósito. 

12. Do ponto de vista de gestão e mentalidade, que conselhos você compartilharia com colegas C-levels ou que estejam nessa trilha? 

É uma ótima pergunta. Sou uma pessoa muito próxima do meu time, gosto de estar perto das pessoas. Do ponto de vista de liderança, no começo foi muito difícil me reunir apenas de forma remota. Da mesma forma que traz proximidade, a comunicação remota tira um pouco do toque humano. No escritório presencial, consigo olhar no olho do meu time e saber quem está bem ou não. Para o meu estilo de liderança perder isso faz muita diferença. Como líderes, nosso papel é cuidar das pessoas e garantir que elas consigam aflorar, entregar o seu melhor e que tenham uma vida equilibrada. Reuniões transacionais é algo que podemos fazer em menos tempo. Descobri que consigo cuidar mais do meu time remoto agora do que antes, sem pegar um avião. Ter a disciplina para momentos individualizados é superimportante. Mudei muito a minha agenda e é raro eu ter uma reunião com mais de 30 minutos.  

Texto: Mariana Mello