Inventar & vagar: Princípios e filosofias da Amazon e da Blue Origin

Autor: Jeff Bezos, com comentários de Walter Isaacson

Ideias centrais:

1 – Temos a inabalável convicção de que os interesses de longo prazo dos acionistas estão perfeitamente alinhados com os interesses do cliente.

2 – Depois de duas décadas correndo riscos e trabalhando em equipe e uma generosa ajuda da sorte durante a jornada, hoje temos um casamento feliz com o que acredito sejam três parceiros para a vida toda: o Marketplace, o Prime e a AWS (Amazon Web Services).

3 – Fiz uma lista de produtos que eu poderia vender online. Comecei a classificá-los e escolhi livros porque eles têm um aspecto muito incomum: há mais itens na categoria dos livros do que em qualquer outra. Há três milhões de livros diferentes impressos em catálogo.

4 – Sempre fui cético em relação a benefícios, como massagens gratuitas, porque me preocupo com a possibilidade de as pessoas ficarem na empresa pelos motivos errados. Eu quero que fiquem pela missão. Você não quer mercenários. Você quer missionários.

5 – Tome a decisão. Se estiver errado, paciência. Você a mudará. Mas se for uma porta de uma só mão, analise-a de cinco formas diferentes. Seja cauteloso, porque é aqui que a pressa leva a maus resultados.

Sobre os autores:

Jeff Bezos é fundador e CEO da Amazon. Ele também é fundador da empresa aeroespacial Blue Origin. Bezos também é dono do jornal Washington Post. Em 2018, criou o Day One Fund, que foca o financiamento de empresas sem fins lucrativos que ajudam famílias vulneráveis. Além disso, o fundo estabeleceu uma rede de pré-escolas montessorianas para crianças carentes.

Walter Isaacson é autor de vários livros, incluindo Os Inovadores e Leonardo da Vinci.

Prefácio (por Walter Isaacson):

Esta trifeta – humanas, tecnologia, negócios – tornou Bezos um dos inovadores mais bem-sucedidos e influentes de nossa era. Como Steve Jobs, Bezos transformou vários setores. A Amazon, o maior varejista online do mundo, mudou a forma como compramos e o que esperamos de remessas e entrega. Mais da metade das famílias norte-americanas são membros da Amazon Prime e a empresa entregou 10 bilhões de encomendas em 2018, o que são 2 bilhões a mais que o número de pessoas neste planeta.

A Amazon Web Services (AWS) oferece serviços de computação em nuvem e aplicativos que possibilitam que startups e empresas consagradas criem novos produtos e serviços com facilidade, assim como o iPhone App Store abriu um novo caminho para os negócios. A Amazon Echo criou um novo mercado para caixas de som domésticas inteligentes e a Amazon Studios produz filmes e programas de sucesso na TV.

A empresa também está prestes a provocar uma disrupção na indústria farmacêutica e de saúde. No início, a compra da rede Whole Foods Market causou certa surpresa até ficar claro que a jogada poderia ser uma forma brilhante de unir elementos de um novo modelo de negócios de Bezos, que envolve varejo, compras online e entrega super-rápida, combinados com lojas físicas. Bezos também está construindo uma empresa espacial privada com a meta de longo prazo de transferir indústrias pesadas para o espaço, e ele se tornou proprietário do Washington Post.

Naturalmente, ele também possui caraterísticas exasperantes que distinguem Steve Jobs e outros. Apesar da fama e da influência, ele continua, por trás de sua gargalhada ruidosa, a ser uma pessoa enigmática. Mas, por meio de suas histórias e escritos, é possível compreender o que o motiva.

PARTE 1 – As cartas aos acionistas

Tudo gira em torno do longo prazo (1997)

Longo prazo x retorno. Acreditamos que uma medida fundamental de nosso sucesso será o valor do acionista no longo prazo. Esse valor será resultado direto da habilidade de ampliar e consolidar nossa atual posição de liderança no mercado. Quanto mais forte nossa liderança, mais poderoso será nosso modelo econômico. A liderança de mercado se traduzirá diretamente em receitas, lucros e velocidade de capital maiores, e retornos correspondentemente mais sólidos do capital investido.

Nossas decisões sempre refletem esse foco. Primeiro, nos avaliamos em termos das métricas mais indicativas de nossa liderança de mercado: aumento do número de clientes e de receita, taxa de compras repetidas e a força da nossa marca. Investimos e continuaremos a fazê-lo agressivamente para ampliar e alavancar a base de clientes, a marca e a infraestrutura, à medida que avançamos para criar uma franquia duradoura.

Devido à ênfase no longo prazo, tomamos decisões e analisamos compensações de modo diferente de outras empresas. Assim, queremos partilhar com vocês nossa abordagem fundamental de gestão e de tomada de decisões para que, na qualidade de acionistas, possam confirmar que ela é consistente em sua filosofia de investimento.

O que é bom para os clientes é bom para os acionistas (2002)

Boa experiência do cliente x preços menores. Uma de nossas peculiaridades mais empolgantes é mal compreendida. As pessoas veem que estamos determinados a oferecer uma experiência de nível mundial ao cliente e os menores preços possíveis, mas para alguns essa combinação de metas parece paradoxal, quando não totalmente quixotesca. Lojas tradicionais se veem diante do compromisso de oferecer uma experiência de qualidade para o cliente por um lado, e os menores preços possíveis, do outro. Como a Amazon.com pode tentar fazer ambos?

A resposta é que transformamos grande parte da experiência do cliente – como uma seleção imbatível, numerosas informações sobre produtos, recomendações pessoais e outras funções novas de software – em uma despesa basicamente fixa. Com os custos da experiência do cliente basicamente fixos (mais como um modelo editorial do que um modelo de varejo), nossos custos como porcentagem das vendas encolhem rapidamente à medida que desenvolvemos nosso negócio. Além disso, os custos de experiência do cliente que permanecem variáveis – como a parte variável dos custos de logística – melhoram em nosso modelo à medida que reduzimos os defeitos.

Eliminar defeitos melhora os custos e gera uma melhor experiência para o cliente.

Ferramentas fundamentais (2010)         

Arquitetura Orientada a Serviços, construção fundamental. Nossas tecnologias são quase exclusivamente implementadas como serviços: bits de lógica que encapsulam os dados com que operam e proporcionam interfaces endurecidas como a única forma de acessar sua funcionalidade. Essa abordagem reduz efeitos colaterais e permite que os serviços evoluam em seu próprio ritmo sem impactar os outros componentes do sistema como um todo.

A Arquitetura Orientada a Serviços (SOA) é a construção fundamental de abstrações para as tecnologias da Amazon. Graças a uma equipe ponderada e perspicaz de engenheiros e arquitetos, essa abordagem foi aplicada na Amazon muito antes de a SOA se tornar parte do jargão do setor. Nossa plataforma de e-commerce é composta por uma federação de centenas de serviços de software que atuam em conjunto para proporcionar funcionalidade desde recomendações de preenchimento de pedidos a controle de estoque. Por exemplo, para construir uma página de detalhes de produto para um cliente que visita a Amazon.com, nosso software usa entre 200 e 300 serviços para apresentar uma experiência altamente personalizada para esse cliente.

Vivemos em uma época de incríveis aumentos de largura de banda, espaço de disco e capacidade de processamento, todos elementos que continuam a ficar mais baratos rapidamente. Temos em nossa equipe alguns dos tecnólogos mais sofisticados do mundo – ajudando a superar desafios que estão no limite do possível hoje. Como discutimos muitas vezes antes, temos a inabalável convicção de que os interesses de longo prazo dos acionistas estão perfeitamente alinhados com os interesses do cliente.

Três grandes ideias (2014)  

Uma oferta de negócios dos sonhos tem ao menos quatro características: os clientes adoram, ela pode se expandir muito, oferecer altos retornos de capital e é durável – com potencial para perdurar por décadas. Quando você encontra uma dessas, não fica só no namoro, propõe casamento.

Bem, estou satisfeito em informar que a Amazon não é monogâmica nesse sentido. Depois de duas décadas correndo riscos e trabalhando em equipe e com a generosa ajuda da sorte durante a jornada, hoje temos um casamento feliz com o que acredito sejam três parceiros para a vida toda: Marketplace, Prime e AWS.

Marketplace. Os primeiros dias do Marketplace não foram fáceis. Primeiro lançamos a Amazon Auctions. Acho que vieram sete pessoas, se contarmos meus pais e irmãos. A Auctions se transformou em zShops, que era basicamente uma versão de preço fixo da Auctions. Novamente, nada de clientes. Mas então transformamos a zChops em Marketplace. Internamente, o Marketplace era conhecido como SDP (sigla de Single Detail Page – Página de Detalhe Único). A ideia era pegar nossa propriedade mais valiosa – as páginas de detalhes de produtos – e deixar que vendedores externos concorressem com os gerentes de nossa categoria de varejo. Era mais convenente para os clientes e, dentro de um ano, foi responsável por 5% das unidades vendidas. Hoje, mais de 40% de nossas unidades são comercializadas por mais de 2 milhões de vendedores externos em todo o mundo. Os clientes compraram mais de 2 bilhões de unidades de terceiros em 2014.

O sucesso desse modelo híbrido acelerou o volante da Amazon. No início, as pessoas foram atraídas pela seleção de produtos de rápido crescimento vendidos pela Amazon a preços ótimos com excelente experiência do cliente. Então, ao permitir que terceiros oferecessem produtos lado a lado, nós os tornamos mais atraentes para os clientes, o que atraiu ainda mais os vendedores. Isso também melhorou a nossa economia de escala, o que conseguimos abaixando os preços e eliminando taxas de frete para pedidos qualificados. Depois de lançar esses programas nos Estados Unidos, nós os integramos rapidamente em outros pontos geográficos. O resultado fui um marketplace que se tornou harmoniosamente integrado com todos os nossos sites globais.

Amazon Prime. Em 2005, lançamos o Amazon Prime, originalmente projetado como um programa de entrega rápida grátis do tipo tudo-o-que-voce-consegue-comer. Nos diziam que essa era uma jogada arriscada e, de certo modo, era. No primeiro ano, desistimos de milhões de dólares em receitas de envio e não havia cálculos simples que mostrassem que valeria a pena. A decisão de prosseguir baseou-se nos resultados positivos vistos quando lançamos o Free Super Saver Shipping  e na intuição de que os clientes logo compreenderiam que estavam diante do melhor negócio da história das compras. Além disso, a análise nos revelou que, se atingíssemos escala, poderíamos baixar significativamente o custo da entrega rápida.

Data de entrega exata. Nosso negócio de varejo de estoque próprio foi a base do Prime. Além de criar equipes de varejo para construir cada uma de nossas “lojas” de categorias específicas online, criamos sistemas de larga escala para automatizar grande parte da reposição, localização de estoque e preço de produtos. A promessa da data de entrega exata do Prime exigiu operar os centros logísticos de uma nova forma e reunir todas essas tarefas é uma das grandes realizações de nossa equipe operacional global. Nossa rede mundial de centros logísticos se expandiu de 13, em 2005, quando lançamos o Prime, para 109 em 2015. Estamos hoje no projeto da oitava geração de centros logísticos, empregando software proprietário para gerir receitas, armazenamento, coletas e remessa.

Amazon Web Services. Uma ideia radical quando foi lançada há nove anos, a Amazon Web Services hoje é grande e continua a crescer. As startups foram as primeiras a aderir. Recursos on demand, computação e armazenamento em nuvem pay-as-you-go são recursos que aumentaram extraordinariamente a velocidade dos primeiros passos de um novo negócio. Empresas como a Pinterest, Drogbox e Airbnb usaram os serviços da AWS e continuam clientes atualmente.

Melhor e mais depressa. Desde então, grandes empresas também se juntaram a nós e optaram por usar a AWS pelo mesmo motivo que incentivou as startups: velocidade e agilidade. Ter menores custos de TI é atraente e, às vezes a economia de custos absoluta é imensa. Contudo, apenas a economia de custos não superaria deficiências de desempenho e funcionalidade. As empresas dependem de TI – é um aspecto crítico da missão. Assim, a proposta, “Eu posso reduzir significativamente o custo anual de TI e meu serviço é quase tão bom quanto o que tem agora”, não vai atrair muitos clientes. Nesse cenário, o que os clientes realmente querem é “melhor e mais depressa”, e se “melhor e mais depressa” acompanhar a economia de custos, fantástico. Mas a economia de custos é o molho, não é o filé.

TI representa uma grande alavancagem para a empresa. Você não quer imaginar um concorrente cujo departamento de TI é mais ágil que o seu. Todas as empresas possuem uma lista de projetos de tecnologia que gostariam de ver implementados o mais rápido possível. A realidade dolorosa é que eles sempre passam por uma triagem difícil e muitos projetos não são concretizados. Mesmo os que dispõem dos recursos demoram a ser concluídos ou têm funcionalidade incompleta. Se um departamento de TI puder descobrir como realizar um número maior de projetos de tecnologia que aprimorem os negócios mais depressa, ele criará valor real e significativo para a organização.

Ferramentas e APIs potentes. Esses são os motivos pelos quais a AWS está crescendo tão depressa. Os departamentos de TI reconhecem que quando adotam a AWS conseguem realizar mais. Eles passam menos tempo em atividades de baixo valor agregado como gestão de centros de dados, networking, patches de sistemas operacionais, planejamento e capacidade, escala de banco de dados etc. Igualmente importante, eles têm acesso a ferramentas e APIs potentes que simplificam em muito a construção de sistemas escaláveis, seguros, robustos, de alto desempenho. E essas APIs e ferramentas são contínua e integralmente atualizados nos bastidores, sem esforço do cliente.

Posição notável. Hoje, a AWS possui mais que 1 milhão de clientes ativos. Pois empresas e organizações de todos os tamanhos usam a AWS em todos os setores de negócios imagináveis. O uso da AWS cresceu aproximadamente 90% no quarto trimestre de 2014 em comparação ao ano anterior. Empresas como a GE, Major League Baseball, Tata Motors e Qantas estão construindo novas aplicações com a AWS – que vão de apps para crowdsourcing e assistência médica personalizada a apps móveis para gestão de frotas de caminhões. Outros clientes, como a NTT DOCOMO, o Financial Times e a Comissão de Valores Mobiliários usam a AWS para analisar e lidar com uma grande quantidade de dados. E muitos clientes como Condé Nast, Kellog’s e News Corp estão migrando aplicativos críticos legados e, em alguns casos, centros de dados inteiros para a AWS.

PARTE 2 – Vida e trabalho

Por que deixei o setor financeiro para vender livros

Em 1999, pouquíssimas pessoas tinham ouvido falar de internet. Na época, ela era usada principalmente por cientistas e físicos. Nós a usamos um pouco na D. F. Shaw para algumas tarefas, mas não muito, e eu descobri que a web – a World Wide Web – estava crescendo cerca de 2.300% ao ano. Algo que cresça tão rápido, mesmo que hoje o seu uso seja mínimo, atingiria grandes proporções. Concluí que deveria pensar em uma ideia de negócios baseada na internet, deixar que ela se desenvolvesse ao seu redor e continuar a trabalhar para aprimorá-la.

Assim, fiz uma lista de produtos que eu poderia vender online. Comecei a classificá-los e escolhi livros porque eles têm um aspecto muito incomum: há mais itens na categoria dos livros do que em qualquer outra. Há 3 milhões de livros diferentes impressos em catálogo no mundo a qualquer momento. As maiores livrarias têm apenas 150 mil títulos.

Então, a ideia básica da Amazon foi construir uma seleção universal de livros impressos em catálogo. Foi o que eu fiz; contratei uma pequena equipe e construímos o software. Mudei para Seattle porque o maior depósito de livros do mundo na época ficava em uma cidade próxima chamada Roseberg, Oregon, e também por ser o centro de recrutamento disponível da Microsoft.

Depois dos livros, começamos a vender música e vídeos. Então fiquei esperto e enviei e-mails a mil clientes escolhidos ao acaso e lhes perguntei o que eles gostariam que nós vendêssemos, além do que já vendíamos. E as respostas foram vagas e indefinidas. Eu me lembro de que uma das respostas foi “Eu gostaria que você vendesse limpadores de para-brisa, porque é o que preciso agora”. Pensei consigo mesmo: “Podemos vender qualquer coisa desse jeito”. E então lançamos produtos eletrônicos, brinquedos e muitas outras categorias ao longo do tempo.

De onde veio a ideia para a Amazon Web Services

Trabalhamos na Amazon Web Services (AWS) nos bastidores durante muito tempo, e finalmente a lançamos. A AWS se tornou uma grande empresa reinventando o modo como as companhias compram computação. Tradicionalmente, se você fosse uma empresa e precisasse de serviços de computação, poderia construir um centro de processamento de dados com vários servidores e teria que fazer um upgrade dos sistemas operacionais desses servidores e manter tudo em operação etc. Nada disso agregava valor ao que o negócio faz. Era uma espécie de preço de admissão, o trabalho difícil não diferenciado.

Na Amazon, fazíamos exatamente isso: construíamos nossos centros de processamento de dados. Nós os víamos como um tremendo desperdício de esforço de nossos engenheiros de aplicações e arquitetos de rede, os que operam os centros de processamento de dados, devido às inúmeras reuniões sobre todas essas tarefas sem valor agregado. Dissemos, “Olhe, o que podemos fazer é desenvolver um conjunto de interfaces de programação de aplicativos seguras [hardened] – APIs – que permitam a esses dois grupos, os engenheiros de aplicações e os arquitetos de rede, realizar reuniões de roadmap em vez dessas reuniões detalhadas”. Queríamos construir uma arquitetura orientada a serviços onde todos os nossos serviços ficassem disponíveis em APIs seguras [hardened] suficientemente bem documentados de modo que todos pudessem usá-las.

Alexa, IA e aprendizado de máquina

Trabalhar na Alexa e no Echo foi muito desafiador do ponto de vista técnico. Há milhares de pessoas trabalhando no Echo e na Alexa, com equipes em diversas localizações, incluindo Cambridge, Massachusetts, Berlim e Seattle.

O Echo apresentou várias questões a serem resolvidas. Um dos principais insights que tivemos ao começar a plantar as sementes do Echo foi o do dispositivo Always-on ligado a uma tomada para não precisar ser carregado. Ele pode ficar no quarto, na cozinha ou na sala, entoar música, responder a perguntas e, até, ser o meio para controlar alguns sistemas de sua casa, como iluminação e temperatura. Apenas “Alexa, aumente a temperatura em dois graus”, ou “Alexa, apague todas as luzes” é um meio muito natural de interagir nesse tipo de ambiente. Antes de Echo e da Alexa, o meio principal com que as pessoas interagiam com os sistemas automatizados de suas casas era ruim: um app no celular. Se você quer controlar as luzes, é muito inconveniente ter que achar o telefone, pegá-lo, abrir um determinado app e encontrar a tela certa para controlar as luzes.

IA demanda muitos dados. A inteligência similar à humana ainda é algo misterioso, mesmo para os pesquisadores de IA mais avançados. Se você pensar em como os humanos aprendem, somos incrivelmente eficientes para lidar com dados. Quando treinamos algo como a Alexa para reconhecer a linguagem humana natural, usamos milhões de pontos de dados. E precisamos coletar o que chamamos de uma base de dados ground-truth. Reunir esse banco de dados ground-truth que se torna o conjunto de treinamento de onde a Alexa extrai seu aprendizado é um esforço imenso e dispendioso.

Recrutando talentos – Você quer mercenários ou missionários?

Pagamos salários muito competitivos na Amazon, mas não criamos o tipo de cultura de clube de campo em que você ganha massagens gratuitas ou quaisquer que sejam os benefícios do momento. Eu sempre fui um tanto cético em relação a esses benefícios porque me preocupo com a possibilidade de as pessoas ficarem na empresa pelos motivos errados. Eu quero que as pessoas fiquem pela missão. Você não quer mercenários em sua empresa. Você quer missionários.

Missionários se importam com a missão. Isso não é muito complicado. E você pode confundir as pessoas com massagens gratuitas. Como “Ah, eu não gosto da missão da empresa, mas adoro as massagens grátis”.

Emprego e significado. Como contratar ótimas pessoas e impedi-las de ir embora? Dando-lhes, antes de tudo, uma ótima missão – algo que tenha um propósito real, que tenha significado. As pessoas querem significado na vida. E essa é uma vantagem gigantesca do exército norte-americano porque seu pessoal tem uma verdadeira missão. Eles têm significado. E isso é extraordinário. E, portanto, é uma imensa vantagem de recrutamento. Mas você pode afastar pessoas excelentes – por exemplo, tornando a tomada de decisões extremamente lenta.

Decisões

Reversível x irreversível. Há dois tipos de decisões. As decisões irreversíveis e altamente consequenciais; nós as chamamos de portas de mão única, ou decisões do Tipo 2. Elas precisam ser tomadas devagar e com cuidado. Muitas vezes eu me vejo na Amazon, agindo como o diretor da desaceleração: “Uau, quero ver essa decisão analisada dezesseis vezes mais porque é altamente consequencial e irreversível.” O problema é que a maioria das decisões não é assim. Quase todas as decisões são portas de duas mãos.

Você pode tomar uma decisão e avançar. Ela se mostrou uma decisão equivocada; você pode recuar. Geralmente, em grandes organizações – não em startups – todas decisões usam o processo descomunal que realmente é destinado somente a decisões irreversíveis e altamente consequenciais. E é um desastre. Quando há uma decisão a ser tomada deve-se perguntar, “É uma porta de uma ou  duas mãos?” Se for uma porta de duas mãos, tome a decisão com uma equipe pequena ou mesmo uma pessoa conscienciosa. Tome a decisão. Se estiver errada, paciência. Você a mudará. Mas se for uma porta de uma só mão, analise de cinco formas diferentes. Seja cauteloso, porque é aqui que a pressa leva a maus resultados.

Você não vai querer tomar decisões com portas de mão única rapidamente. Você vai querer obter consenso ou, pelo menos, dedicar muita reflexão e debate à questão.

O Fundo Dia Um de Bezos

Esforço social de Bezos. O Fundo Familiar Dia 1 oferece prêmios anuais de liderança para organizações e grupos cívicos que realizam trabalhos solidários e transformadores para proporcionar abrigo e alimento e atender necessidades imediatas de jovens famílias. A declaração de visão vem do inspirador Mary’s Place, em Seattle: nenhuma criança dorme na rua.

O Fundo de Academia Dia 1 está construindo uma organização a fim de lançar e operar uma rede de pré-escolas montessorianas de alta qualidade e bolsas integrais em comunidades carentes. Teremos a oportunidade de aprender, inventar e melhorar. E usaremos os mesmos princípios que têm motivado a Amazon. O mais importante entre elas será a intensa obsessão pelo cliente. O grupo de clientes que essa equipe de missionários atenderá é simples: crianças em comunidades carentes em todo o país.

O propósito de ir para o espaço

A Blue Origin é o trabalho mais importante que estou fazendo. Tenho muita convicção em relação a ela por causa de um simples argumento: a Terra é o melhor planeta.

A importante pergunta que devemos considerar é: por que precisamos ir ao espaço? Minha resposta é diferente do argumento habitual do “Plano B”: a Terra está sedo destruída e você quer ir para outro lugar. Isso não é motivador e não funciona para mim. Quando eu estava no curso médio, escrevi, “A Terra é finita e se a economia e a população do mundo continuar a se expandir, o espaço será o único lugar para onde ir”. Ainda acredito nisso.

Queremos ir para o espaço a fim de proteger este planeta. Por esse motivo a empresa tem o nome de Blue Origin – para o planeta azul, que é de onde somos. Mas não queremos enfrentar uma civilização de estase e essa é a real questão se simplesmente ficarmos neste planeta – esse é o problema de longo prazo.

Colônia espacial à vista. Uma colônia espacial seria muito diferente de uma Estação Espacial internacional. Em seu interior haverá transporte de alta velocidade, áreas agrícolas, cidades. Nem todas as estações têm a mesma gravidade. Você poderá ter uma colônia recreacional que manteve zero G para que você possa voar com as próprias asas. Algumas serão parques nacionais. Essas seriam lugares muito agradáveis para se viver. Algumas das colônias de O’Neill podem optar por replicar cidades da Terra. Elas podem tomar cidades históricas e reproduzi-las de alguma forma. Haveria novos tipos de arquitetura. O clima é ideal. Aqui temos Maui em seu melhor dia o ano todo – sem chuva, tempestade ou terremoto.

Ficha técnica:

Título: Inventar & Vagar

Título original: Invent & Wander

Autores: Jeff Bezos e Walter Isaacson

Resumo: Rogério H. Jönck

Edição: Monica Miglio Pedrosa