Gestão

A Meta: Um processo de melhoria contínua

11/10/2023

Tempo estimado de leitura: 14 Minutos

Escrito em forma de romance, o livro trata dos princípios de funcionamento de uma indústria e como solucionar problemas de gestão.

Autores: Elyahu M. Goldratt e Jeff Cox

Ideias principais:

1 – Ganho, inventário e despesa operacional são três medidas que expressam perfeitamente bem a meta de ganhar dinheiro, mas que também permitem que você desenvolva regras operacionais para gerenciar sua fábrica.

2 – Ganho é a taxa na qual o sistema gera dinheiro através de vendas. Inventário é todo o dinheiro que o sistema investiu na compra de coisas que tem a intenção de vender. Despesa operacional é todo o dinheiro que o sistema gasta para transformar inventário em ganho.

3 – O que acontece quando gera um inventário que só vai vender daqui a muitos meses? Você está sacrificando dinheiro no presente por dinheiro no futuro; a questão é: seu fluxo de caixa pode aguentar isso?

4 – Pelas regras atuais, devemos primeiro balancear a capacidade com a demanda, depois tentar manter o fluxo. Mas, ao contrário, não deveríamos mesmo tentar balancear a capacidade, precisamos de capacidade em excesso. Regra a seguir: balancear o fluxo com a demanda, não a capacidade.

5 – Se o primeiro processo de raciocínio deve nos levar à resposta da pergunta “O que mudar?”, o segundo processo deve nos levar à resposta da pergunta “Para o que mudar?”. Um terceiro processo de raciocínio seria: “Como causar a mudança?”

Sobre os autores:

Eliyahu Goldratt (1948-2011) foi um físico, filósofo e guru dos negócios. Autor de livros consagrados como A Meta e Não É Sorte, seus livros se tornaram uns dos mais requisitados nas graduações de engenharia de produção e administração. Por meio deles, Eli apresentou uma das teorias que revolucionaram o tratamento moderno da gestão, sendo aplicável em diversas situações: a “Teoria das Restrições” (Theory of Constraints).

Jeff Cox é escritor especializado em negócios, sendo coautor de 7 destes livros, que incluem A Meta, Zapp e Selling the Wheel. Jeff Cox foi chamado de “um mestre de transmitir conceitos de negócios por meio de uma história interessante”.

Introdução (Fonte: Minha saga)

Nós éramos a única empresa que oferecia um software para programação com capacidade finita que realmente atendia às necessidades do mercado. Então, por que era tão difícil conseguir mais clientes?

Decidi que, se apresentações convencionais não eram suficientes em quebrar a barreira, talvez uma abordagem não-convencional o fosse. Tive uma ideia: transmitir o meu método por meio de um romance sobre produção. Se as pessoas leem livros sobre advogados e médicos, por que não sobre gerentes de fábrica? Comecei a trabalhar no livro A Meta.

Depois de treze longos meses de trabalho, o livro finalmente ficou pronto. Estava satisfeito com os resultados e achava que era um bom livro. Os editores não concordaram comigo. Não os vinte e poucos que eu contatei. Larry Gald, proprietário da North River Press, foi o único que me deu esperanças, mas, mesmo assim, não muita. Ele afirmou que teríamos sorte se conseguíssemos vender a primeira edição (3.000 exemplares), mas, como ele pessoalmente havia gostado do livro, iria publicá-lo de qualquer forma. E foi o que fez. Enviamos vários livros como presente e a bola de neve começou a rolar.

Nossa lista de clientes em potencial explodiu. Cartas de fãs começaram a chegar; cartas de gerentes de fábrica dando testemunho do realismo do livro, como essa: “A Meta foi escrito especificamente com base em nossa fábrica. Podemos até lhe dar os verdadeiros nomes dos personagens”. Alguns até me acusaram de ter me escondido na fábrica deles. Comentários semelhantes vieram em cascata: o livro abriu caminho.

Para obter no livro o foco adequado minimizei a importância do software de programação. Não que o achasse desnecessário, muito pelo contrário, na minha opinião o nosso software, ou alguma variação dele, era indispensável para a maioria das fábricas.

Conteúdos

Logo que descobre que o 41.427 não está nem perto de ser expedido, Peach começa a brincar de agilizador. Correndo para todos os lados, berrando ordens ao Dempsey. Finalmente descobre que quase todas as peças estão prontas e esperando – uma pilha delas. Porém, elas não podem ser montadas. Está faltando uma peça de alguma submontagem, que ainda precisa ser processada em alguma outra operação. Se os caras não tiverem essa peça, não poderão fazer a montagem e, se não fizerem a montagem, eles naturalmente não vão entregar o pedido.

Descobrem que as peças que estão faltando se encontram paradas ao lado de uma das máquinas de controle numérico, onde esperam a sua vez de serem processadas. Entretanto, quando chegam a esse departamento, percebem que os operadores não estão operando a máquina para processar as peças em questão, estão preparando a máquina para algum outro trabalho rotulado de “Faça AGORA”, que alguém impôs a eles.

Primeiro, Bill me diz que na noite anterior ele recebeu uma ligação em casa, por volta das 22h, do bom e velho Bucky Burnside, presidente de um dos maiores clientes da UniCo. Parece que Bucky estava tendo chiliques por causa do atraso de sete semanas no seu pedido (41.427).

Passando pela fábrica desativada não consigo parar de pensar que nós estaremos nessa mesma situação em três meses. Fico enjoado só de pensar nisso.

Odeio ver essas coisas acontecendo. Desde meados da década de 1970 a cidade tem perdido, em média, uma grande fonte de empregos por ano. Ou elas quebram ou saem daqui e vão para outro lugar. Parece que isso não vai acabar, e talvez agora seja a nossa vez.

Quando Frost acaba, Peach levanta-se e começa a fazer um discurso firme sobre como vamos vencer este desafio. Tento prestar atenção, mas depois das primeiras frases minha mente divaga. Tudo o que ouço são fragmentos.

– … é imperativo que minimizemos o risco de perda… inaceitável para a nossa postura mercadológica corrente… sem reduzir a despesa estratégica… requer sacrifícios… aumento e produtividade em todas as operações…

O retroprojetor começa a mostrar alguns gráficos. Um intercâmbio interminável de medições começa a ocorrer entre Peach e os outros. Faço um esforço, mas simplesmente não consigo me concentrar.

– … as vendas no primeiro trimestre caíram 22% comparadas a um ano atrás… custo total de matéria-prima aumentou… as variações de mão-de-obra direta estão aumentando… e agora, se olharmos o número de horas aplicadas à produção versus o padrão. Estamos com essas eficiências 12% abaixo…

Jonah disse que há uma só meta. Bom, não entendo como é que pode ser. Fazemos muitas coisas no dia-a-dia do nosso trabalho, e tudo é importante. Quase tudo… ou não as faríamos. Que diabos, todas essas coisas poderiam ser as metas.

Quero dizer, por exemplo, uma das coisas que uma indústria precisa fazer é comprar matéria-prima. Precisamos desse material para produzir e temos de comprá-lo pelo melhor preço; portanto, comprar de uma maneira eficiente é muito importante para nós.

Algum tempo depois do pôr do sol Lou decide ir para casa. Eu fico. Depois que Lou sai, fico sentado à minha mesa com um bloco de papel na frente. Escrevo no papel as três medidas que Lou e eu concordamos serem centrais para saber se a empresa está ganhando dinheiro: lucro líquido, RSI [Retorno sobre Investimento] e fluxo de caixa.

Tento descobrir se alguma dessas três medidas pode ser favorecida em detrimento das outras duas de uma forma que me permita ir atrás da minha meta. Sei, pela minha experiência, que há vários jogos que as pessoas no topo da empresa podem jogar. Elas podem fazer a empresa dar um lucro líquido maior este ano em detrimento do lucro líquido no futuro (não dar dinheiro para pesquisa e desenvolvimento, por exemplo; esse tipo de coisa). Elas podem tomar várias decisões sem risco e fazer com que qualquer uma dessas medidas pareça excelente e que as outras pareçam péssimas. Além disso, a relação entre as três talvez tenha de variar de acordo com as necessidades do negócio.

Sinto que estou indo bem. As partes parecem estar se encaixando. Encontrei uma meta clara e bem definida. Selecionei três medidas inter-relacionadas para avaliar o progresso em direção à meta. E concluí que temos de tentar alcançar aumentos simultâneos nas três medidas. Nada mal para um dia de trabalho. Acho que Jonah estaria orgulhoso de mim.

Depois de muito procurar, depois de muitos telefonemas, encontro Jonah em Londres. Afinal, qual é a meta? A meta de uma organização industrial é ganhar dinheiro. E tudo o mais que fazemos são meios de se atingir a meta.

– Muito bem, então posso dizer que a meta é aumentar o lucro líquido, ao mesmo tempo que aumento do RSI e o fluxo de caixa, e isso equivale a dizer que a meta é ganhar dinheiro.

– Exatamente. Uma expressão é equivalente à outra. Mas, como você descobriu, essas medidas convencionais que usou para expressar a meta não são muito úteis para o dia a dia de uma organização industrial. Na verdade, foi por isso que eu desenvolvi um conjunto de medidas diferentes.

– Que tipo de medidas são essas? Pergunto.

– São medidas que expressam perfeitamente bem a meta de se ganhar dinheiro, mas que também permitem que você desenvolva regras operacionais para gerenciar a sua fábrica. São três medidas. Seus nomes são: ganho, inventário e despesa operacional.

– Ganho é a taxa na qual o sistema gera dinheiro através de vendas.

– A próxima medida é inventário. Inventário é todo o dinheiro que o sistema investiu na compra de coisas que tem a intenção de vender.

– A última medida é despesa operacional. Despesa operacional é todo o dinheiro que o sistema gasta para transformar inventário em ganho.

Houve implantação de robôs. Jonah é perguntado sobre a vantagem de tal instalação. Ele usou perguntas simples como forma de verificar as medidas, para ver se seu palpite sobre os robôs estava correto: Vendemos mais produtos (isto é, nosso ganho aumentou)? Demitimos alguém (nossa despesa operacional diminuiu)? Nossos inventários diminuíram?

Jonah é novamente consultado.

– Alex, a verdadeira razão pela qual você não pode balancear a sua fábrica é muito mais básica que todas essas coisas que você mencionou. Todas essas coisas são relativamente sem importância.

– Sem importância?

– A verdadeira razão é que, quanto mais perto você estiver de uma fábrica balanceada, mais perto estará da falência.

– Ora! Você tem de estar brincando.

– Veja bem, essa obsessão de cortar capacidade em termos de meta. Quando você manda gente embora, você aumenta as vendas?

– Não, claro que não.

– Você reduz inventário?

– Não, não mandando gente embora. O que acontece é que reduzimos despesas.

– Sim, é isso mesmo. Você melhora apenas a medida despesa operacional.

– E já não é bom?

– Alex, a meta não é reduzir despesa operacional. A meta não é melhorar uma medida isoladamente. A meta é reduzir despesa operacional e inventário e, simultaneamente, aumentar o ganho.

Lou está pasmo.

– É bem diferente – observa Stacey.

– Claro. E com isso em mente, como otimizamos o uso dos gargalos? Há dois problemas principais nos quais vocês precisam se concentrar…

– Primeiro, certifique-se de que o tempo do gargalo não seja desperdiçado. Como é que o tempo do gargalo é desperdiçado? Uma forma é deixá-lo ocioso durante o almoço. Outra forma é ele processar peças que já estão defeituosas, ou que vão se tornar defeituosas por causa de um trabalhador descuidado ou de um controle de processo ruim. Uma terceira forma de se desperdiçar o tempo de um gargalo é fazê-lo trabalhar em peças das quais vocês não precisam.

– Você está falando de peças sobressalentes? – pergunta Bob.

– Estou me referindo a qualquer coisa que não esteja na demanda do momento. Veja, o que acontece quando gera um inventário que só vai vender daqui a muitos meses? Você está sacrificando dinheiro no presente por dinheiro do futuro. A questão é seu fluxo de caixa pode aguentar isso? No seu caso está claro que não.

Todos nós estamos com uma cópia da lista manuscrita que Ralph preparou. Na lista impressa há um total de 67 itens, nosso total de pedidos em atraso. Estão classificados do mais atrasado ao menos atrasado, nessa ordem. O mais grave de todos, o primeiro da lista, é um pedido que está 58 dias atrasado. Os menos graves estão um dia atrasado; temos três desses pedidos.

– Fizemos uma verificação – diz Ralph – e cerca de 90% dos pedidos atrasados têm peças que passam por um ou por dois gargalos. Destes, cerca de 85% estão presos na montagem, esperando as peças que passam pelo gargalo, para depois serem montados e expedidos.

Donovan explica alguns detalhes e responde a algumas perguntas. Depois, eu encerro a reunião, dizendo:

– Este encontro foi ideia minha. Decidi tirar vocês dos seus trabalhos principalmente porque queria que todos ouvissem a mesma mensagem ao mesmo tempo, assim, espero que vocês entendam melhor o que está acontecendo. Mas outra razão é que faz muito tempo que a maioria de vocês não ouve nenhuma boa notícia sobre a fábrica. O que vocês acabaram de ouvir é um começo. Mesmo assim, o futuro desta fábrica e a segurança do emprego de vocês só estarão assegurados quando começarmos a ganhar dinheiro de novo. A coisa mais importante que vocês podem fazer é trabalhar conosco… e, juntos, todos nós estaremos trabalhando para manter a fábrica funcionando.

O entusiasmo deles é de algum modo justificável. O novo sistema de colocar etiquetas nos lotes de acordo com a prioridade tem funcionado razoavelmente bem. Os gargalos estão recebendo suas peças prontamente. Na verdade, as pilhas de estoque na frente deles têm aumentado. Depois de serem processadas pelos gargalos, as peças com etiquetas vermelhas têm chegado mais rapidamente à montagem final. É como se tivéssemos criado uma “faixa expressa” através da fábrica para as peças dos gargalos.

Ouço risos do outro lado da porta. No instante seguinte, parece que todos estão no meu escritório. Stacey, Bob Donovan (que está segurando a garrafa de champanhe de onde veio a rolha), Ralph, Fran, algumas das secretárias e mais um monte de pessoas; até Lou se juntou a nós. Fran me passa um copo de plástico, desses de café, que está distribuindo a todos. Bob enche o copo.

– O que estamos celebrando? Pergunto.

– Vou falar sobre o brinde que vamos fazer assim que todos tiverem um copo – diz Bob.

– Vamos brindar a um novo recorde de entrega de pedidos desta fábrica. Lou verificou os registros e descobriu que o máximo que tínhamos feito até agora em um mês havia sido 31 pedidos a um valor de cerca de US$ 2 milhões. Esse mês nós superamos esses dados: entregamos 57 pedidos a um valor de… bom, em números redondos, podemos dizer cerca de US$ 3 milhões.

Jonah nos explicou que com um aumento no ganho é possível criar novos gargalos. Mas a maior parte das fábricas tenta obter capacidade extra, necessitando de um aumento enorme no ganho para que isso aconteça. Nós só tivemos um aumento de 20%. Quando eu falei com ele ao telefone, ele havia achado improvável que um novo gargalo tivesse aparecido.

O que aconteceu é que, mesmo com o aumento do ganho, continuamos a carregar a fábrica com inventário, como se quiséssemos manter todos os nossos empregados ativados o tempo todo. Isso aumentou a carga imposta às fresadoras e as empurrou além de sua capacidade. As peças com etiquetas vermelhas eram processadas, mas peças verdes foram se amontoando.

Até agora nós vínhamos estabelecendo o tamanho dos lotes de acordo com uma fórmula de lote econômico. Na noite anterior, Jonah me disse que, apesar de ele não ter tempo para expor todas as razões pelo telefone, o lote econômico parte de vários pressupostos errôneos. Pediu que eu considerasse o que aconteceria se cortássemos pela metade o tamanho dos nossos lotes. Se reduzimos pela metade o tamanho dos lotes, nós também reduziríamos pela metade o tempo para processar um lote. Isso quer dizer que reduzimos o tempo de fila de espera pela metade. Se reduzirmos esses dois pela metade, reduzimos mais ou menos pela metade o tempo total de permanência das peças na fábrica e… nosso lead time se condensa.

De acordo com as regras da contabilidade de custos que todos usaram no passado, nós devemos primeiro balancear a capacidade com a demanda, depois tentar manter o fluxo. Mas, ao contrário, nós não deveríamos mesmo tentar balancear a capacidade; precisamos de capacidade em excesso. A regra que deveríamos seguir é balancear o fluxo com a demanda, não a capacidade.

Fiz o que minha conselheira [mulher] sugeriu. Reuni todos e expliquei que, se cada um quiser ficar livre para se concentrar no que mais quer fazer, a divisão precisa ser bem gerenciada e, para que a divisão seja bem gerenciada, o gerente da divisão precisa saber o que ele está fazendo. Como eu, francamente, não tenho a menor ideia de como administrar uma divisão, é melhor que eles ponham seus cérebros a funcionar e me ajudem. Portanto, decidimos dedicar as tardes – desde que, obviamente, não haja nenhuma emergência a uma análise de como a divisão deveria ser gerenciada por mim.

Não demorou muito para que o processo estivesse claramente escrito na lousa.

PASSO 1. Identificar o gargalo do sistema. (Afinal de contas, não foi muito difícil identificar o forno e a NCX-10 como os gargalos da fábrica.)

PASSO 2. Decidir como explorar os gargalos. (Isso foi divertido. Perceber que essas máquinas não deveriam parar na hora do almoço etc.)

PASSO 3. Subordinar tudo à decisão anterior. (Certificar-se de que tudo ande no ritmo das restrições. As etiquetas vermelhas e verdes.)

PASSO 4. Elevar os gargalos do sistema. (Trazer de volta a velha Zmegma, voltarmos a usar velhos roteiros de produção que eram menos “eficientes”…)

PASSO 5. Se, em um passo anterior, um gargalo for superado, voltar ao passo 1.

Mas criar ideias revolucionárias não basta. O problema maior é verificar se essa ideia elimina todos os maus efeitos resultantes.

– Vejam o que aconteceu conosco quando achamos a solução de aumentar as vendas. Como resultado direto do pedido da França, fizemos a fábrica passar duas semanas muito desagradáveis e matamos, ou pelo menos postergamos, uma boa campanha de marketing. Se tivéssemos apenas pensado sistematicamente antes de implementar, e não depois, teríamos evitado muitos problemas. Conhecíamos todos os fatos, simplesmente não tínhamos um processo que nos forçasse e conduzisse a examinar a questão desde o princípio.

– Para o que devemos mudar? – Lou diz.

Isso me deixa perplexo. Se o primeiro processo de raciocínio deve nos levar à resposta da pergunta “O que mudar?”, o segundo processo de raciocínio deveria nos levar à resposta da pergunta “Para o que mudar?” Já vejo a necessidade de um terceiro processo de raciocínio.

– Sim, eu também. “Como causar a mudança?”