RH se destaca como força de transformação dos negócios

Monica Miglio Pedrosa

Nos últimos anos, a área de RH vem se consolidando como um dos principais pilares estratégicos de organizações bem-sucedidas. Como responsáveis pela gestão de pessoas, os CHROs têm assumido um papel decisivo no fortalecimento da cultura corporativa, no cuidado com os colaboradores e no estímulo ao aprendizado contínuo, frentes fundamentais para a resiliência e a adaptabilidade dos times em um mundo em transformação. Para debater esses e outros temas, o RH Experience reuniu Suzana Kubric, CHRO do Nubank e Marcelo Tardin, CHRO e CTO do Grupo Carrefour Brasil, em um painel mediado por Sarita Vollnhofer, CHRO da Alice.

Suzana, que tem mais de 25 anos de experiência na área, tem liderado a transição da área de People e Cultura do Nubank para uma cultura de produto, no qual o colaborador assume o papel de cliente. A executiva explicou como essa abordagem vem redefinindo o papel do RH na empresa, tornando-o mais analítico e centrado na experiência do colaborador. Já Marcelo Tardin, que atua há mais de 30 anos em posições de liderança em empresas como AB InBev e Walmart Brasil, contou por que decidiu assumir, por 18 meses, a posição de CHRO no Grupo Carrefour Brasil, acumulando a função com o cargo de CTO.

Confira, a seguir, os principais trechos da conversa:

[Sarita Vollnhofer] Marcelo, você trabalhou quase 13 anos na AB Inbev, uma empresa que prioriza a gestão de pessoas. Como essa passagem te preparou para sua atuação na área de RH?

[Marcelo Tardin] Morei em quatro países e gerenciei times com pessoas de 20 países na Ambev. A cultura da empresa foca muito em clientes, pessoas e resultados. Aprendi que as pessoas vêm sempre antes da estratégia, porque os negócios mudam tanto que a estratégia de hoje não será a mesma de amanhã. É preciso um grupo de pessoas resilientes, com ambição intelectual, capacidade e vontade de crescer e causar impacto, independentemente das circunstâncias.

Em um momento da minha carreira, me convidaram a tocar o maior projeto de tecnologia da companhia, a implementação da nova versão do ERP da SAP em 10 países da América Latina, para 7,5 mil usuários. Mesmo sem ser especialista em tecnologia, deu tudo certo e fui convidado para assumir a posição de vice-presidente de tecnologia global. Isso reflete o que acontece quando você escolhe as pessoas em primeiro lugar.

[Sarita Vollnhofer] Suzana, conta pra gente a jornada do Nubank de transformar a área de People e Cultura em um time de produto, colocando o colaborador no centro de tudo.

[Suzana Kubrik] Temos cinco valores no Nubank. Queremos que nossos clientes nos amem “fanaticamente”; desafiamos o status quo; somos donos e não inquilinos; temos uma cultura de eficiência inteligente; e construímos times fortes e diversos. Ao transformar a área de People em uma área de produto, conseguimos tocar todos esses pontos da nossa cultura e viver nossos valores no dia a dia. O que significa uma cultura de produto dentro de um time de People? Mantivemos uma estrutura tradicional, com processos, sistemas e padrões de RH, mas passamos a desenvolver soluções a partir das dores do cliente, que, nesse caso é o Nubanker. São diferentes perfis: o colaborador, o líder, o CEO. Entendemos a dor de cada um para construir as soluções corretas.

Uma transformação muito importante foi a do nosso EVP (Employer Value Proposition) e do nosso employer branding. Avaliamos o que chamamos de give and get, ou seja, o que oferecemos e o que pedimos em troca, garantindo clareza e alinhamento de expectativas. O segundo pilar foi entender a jornada do colaborador, seus pain points e como metrificar o sucesso de cada ação. Esse é um dos maiores desafios, atrelar métricas atreladas aos produtos e programas para realizar ciclos de iteração, testes em grupos menores e aprimoramento contínuo. O terceiro pilar é o mix de talentos. Não adianta ter apenas profissionais de RH, precisamos de product managers, engenheiros e designers no time. Ainda estamos no início dessa jornada, mas tem sido um aprendizado incrível.

[Sarita Vollnhofer] Falando um pouco de metodologia, vocês aplicam testes A/B? Como medem o sucesso?

[Suzana Kubrik] Aplicamos todo o playbook de produto do Nubank. Nossa metodologia, que se chama Nu3D, tem diversas práticas e ferramentas de produto. Adaptamos para o RH e uma das práticas é o teste A/B. Avaliamos as soluções a partir de métricas, comparando com grupos de controle para medir resultados efetivos. Recentemente, lançamos um produto de reconhecimento das pessoas no Slack. A cada reconhecimento, o colaborador ganhava pontos e isso ficava público. Avaliamos quatro grupos: dois com índices baixos e dois com bons índices de reconhecimento na pesquisa de clima. Apesar de o produto ter recebido um NPS alto, não vimos diferença de engajamento e, por isso, decidimos descontinuá-lo.

[Sarita Vollnhofer] Tardin, você está há 18 meses também na liderança do RH do Carrefour, quais foram suas motivações para assumir essa posição?

[Marcelo Tardin] Em março do ano passado, na minha avaliação de performance, avisei que meu principal projeto de integração, o do Carrefour com o Big, encerraria em 2024 e que estava pronto para um novo desafio. Em maio, a VP de RH saiu para um sabático e fui chamado para assumir temporariamente a área. Como sou versátil e já assumi outras áreas, aceitei com uma condição: queria participar do processo de escolha da posição. Fiz entrevista com o CHRO global e fui efetivado. O que me motivou foi o desafio intelectual de fazer algo totalmente diferente. Aprendi demais nesse período. Nos últimos dez anos vi uma mudança drástica no papel do RH, hoje muito mais estratégico. Talento é uma agenda crítica para o sucesso de qualquer organização.

[Sarita Vollnhofer] E quais foram as principais lições aprendidas nesses 18 meses?

[Marcelo Tardin] Muita gente tem a impressão que trabalhar em RH é abraçar árvores, soltar pombas da paz.  Que essa é uma área tranquila e cheia de carinho. Mas não é assim. O RH é duro. São decisões difíceis que impactam a vida de muitas pessoas. Outro ponto é que, normalmente os gestores são responsáveis somente por suas áreas. No RH você é responsável por toda a companhia. E precisa navegar nessa complexidade em meio à transformação. Foram muitos aprendizados.

[Sarita Vollnhofer] Suzana, você mencionou que a marca é a tangibilização da cultura para fora. Como o Nubank mantém sua cultura coerente em outros mercados, especialmente nesse momento de expansão para a América do Norte?

[Suzana Kubrik] Nossa cultura é a mesma em todos os mercados, porque esses cinco valores que citei acontecem na prática, no dia a dia, nos processos de decisão. Temos muita intencionalidade com a cultura. Às vezes, há interpretações diferentes, e cuidamos para que isso aconteça de forma consistente, por meio de programas e touch points com os colaboradores.

Na expansão internacional, aprendemos muito. No México, o primeiro country manager era um mexicano que já trabalhava no Nubank no Brasil e o time de liderança era composto por pessoas que conheciam nossa cultura, o que garantiu alinhamento. Já na Colômbia, contratamos um country manager local, que contratou seu time de liderança. Houve divergências culturais e aprendemos com isso. Agora, somos intencionais na cross-polinização de talentos, levando pessoas com experiência na cultura Nubank para atuar como embaixadores. Nos Estados Unidos, não temos dúvida de que isso acontecerá sob a liderança da Cris Junqueira (cofundadora do Nubank).

[Sarita Vollnhofer] Estamos vivendo um desafio grande de saúde mental e bem-estar nas empresas. Em 2024, 440 mil trabalhadores brasileiros foram afastados por questões de saúde mental no Brasil. Tardin, como o Carrefour, com mais de 100 mil colaboradores, tem trabalhado essa agenda?

[Marcelo Tardin] Precisamos enxergar nossa população por personas. Temos operadores de loja e CD, líderes de loja, consultores, média gestão e alta liderança. Cada grupo tem necessidades específicas e, além disso, há a convivência entre gerações. O operador de loja está no primeiro emprego, o açougueiro dessa mesma loja tem 50 anos. O primeiro passo é reconhecer as diferenças. Visitamos lojas, mantemos contato com a operação, fazemos pesquisas de engajamento e de saúde.

Olhamos indicadores de sinistralidade, absenteísmo e volumes e teor dos chamados. Recebemos pedidos sobre questões financeiras, psicológicas e jurídicas. Em 2025, devemos chegar a 10 mil atendimentos. Um exemplo emblemático foi o plano de saúde, antes obrigatório. Percebemos que muitos não o utilizavam havia três anos, pois eram bem atendidos em suas regiões pelo SUS, por meio das UPAs. Após um ano de discussão, tornamos o plano opcional. Desde 1º de julho, 40% dos novos colaboradores optaram por não tê-lo. Precisamos escutar as pessoas e tratá-las como adultos responsáveis. Essa era a maior demanda nas pesquisas. Agora, vamos medir o impacto dessa decisão.

[Sarita Vollnhofer] Suzana, como responsáveis por cuidar das pessoas, também precisamos olhar para o nosso próprio autocuidado. Como você, que é executiva, mãe, membro de conselho e líder desse crescimento acelerado no Nubank, tem feito isso?

[Suzana Kubrik] Tenho mais de 40 anos e até pouco tempo atrás trabalhava de 12 a 14 horas por dia, achando que era invencível. Mas parei com isso há alguns anos, depois de enfrentar questões de saúde. Me perguntei por que não estava cuidando da minha própria saúde física e mental? Hoje faço exercícios quatro vezes por semana, faço check-ups anuais e acompanho minha saúde. Parece básico, mas muitos de nós nos doamos demais e esquecemos de cuidar de nós mesmos. Minha próxima meta é melhorar a alimentação para envelhecer com mais qualidade de vida. Recomendo que todos parem para refletir antes que a doença bata à porta. É tempo de se reconectar e cuidar de si.