A estratégia da Heineken para conquistar 28% do mercado brasileiro de cervejas

Monica Miglio Pedrosa

Quando desembarcou no Brasil, em 2010, a holandesa Heineken entrou em uma disputa digna de David contra Golias. Dois anos após a chegada, tinha 1.800 clientes e 1,8% de participação no mercado de cervejas no país, enquanto a principal concorrente brasileira, a Ambev, detinha 80% de share. O Brasil era, então, a 27ª operação da Heineken no mundo. Em 2025, a companhia chegou a 28% de participação de mercado, 950 mil clientes e é hoje o maior mercado da Heineken no mundo em volume de vendas.

Maurício Giamellaro, CEO da Heineken Brasil, contou, durante a segunda edição da Confraria de CEOs, que explorar a assimetria entre as marcas foi o principal motivo dessa virada. Segundo ele, o que parecia inicialmente uma limitação se transformou em diferencial competitivo. “Fomos assimétricos na fórmula, na comunicação do potencial de produto e na escolha do canal”, contou.

A primeira frente foi comunicar o diferencial do produto. Enquanto o mercado apostava em garrafas marrons, a Heineken se destacava pelo verde. O puro malte, até então pouco compreendido pelo consumidor brasileiro, passou a ser comunicado como atributo central da marca. O amargor, que inicialmente afastava parte do público, foi ressignificado como garantia de qualidade.

A segunda frente foi a escolha do canal. Em vez de disputar espaço primeiro nos bares, onde a força da concorrência era maior e os contratos de exclusividade limitavam a presença da marca, a Heineken acelerou sua entrada pelos supermercados. Foi nesse canal que a companhia ampliou o conhecimento do consumidor e construiu base para, depois, avançar para o consumo fora de casa.

A presença da marca nos bares hoje, embora muito maior do que quando chegou ao país, ainda esbarra em acordos de exclusividade com concorrentes. Por isso, a Heineken defende a liberdade de escolha dos consumidores para pleitear o fim dessa prática no Brasil.

Além disso, a cerveja Heineken foi apenas o ponto de partida no portfólio de produtos. A companhia levou a mesma lógica de diferenciação para a Amstel, no segmento mainstream, e ganhou escala com a aquisição da Brasil Kirin, em 2017, por 664 milhões de euros, tornando-se a segunda maior empresa de cerveja do país, incorporando marcas como Eisenbahn e Baden Baden.

Para Giamellaro, a expansão só foi possível porque a companhia sustentou essa estratégia em uma cultura capaz de mobilizar o time em torno da mesma ambição. “Na Heineken, o como é tão ou mais importante do que o quê”, afirmou. De 2012 para 2025, a operação brasileira saiu de 1.200 para 12 mil colaboradores e passou de duas para 13 cervejarias.

Sob sua liderança, a companhia criou uma Diretoria de Felicidade, em 2023, para promover a segurança psicológica e bem-estar entre os colaboradores. Investiu, ainda, na diversidade de gênero na liderança. Hoje, 45% dos líderes na Heineken Brasil são mulheres, resultado especialmente relevante em um mercado ainda  predominantemente masculino.

Novos desafios do segmento

Alguns segmentos, no entanto, passam por desafios. Questionado sobre o mercado de cervejas artesanais e especiais, Giamellaro foi direto: “Esse mercado está estagnado há quatro anos”. Segundo ele, o segmento representa menos de 1% do mercado total e deixou para trás o período de forte crescimento vivido entre 2013 e 2016. “A briga é entre marcas”, afirmou, ao explicar que a categoria passou a se consolidar em nomes de maior escala, como Baden Baden, Eisenbahn, Blue Moon e Lagunitas.

Outros fatores, no entanto, têm impacto real sobre o potencial de crescimento do setor. Giamellaro citou as canetas emagrecedoras, à base de GLP-1, a busca por mais qualidade de vida e a preocupação com longevidade como movimentos que têm levado parte dos consumidores a reduzir o consumo de álcool.

Para responder a esse desafio, a companhia aposta na Heineken 0.0, que, segundo o executivo, é uma “cerveja de fato”, já que passa pelo processo completo de produção para só então retirar o álcool do produto. Já a Amstel Ultra mira a demanda por produtos com menos calorias, enquanto rótulos como Praya e Sol ampliam a presença da companhia no segmento de cervejas sem glúten.

“O que está acontecendo, de maneira real, é a moderação. Então, é beber menos, ou beber produtos que tenham menos impacto na saudabilidade”, afirmou. Para o executivo, a cerveja pode ocupar esse espaço justamente por ter menor teor alcoólico em comparação com outras bebidas. “Cerveja é moderação por natureza”, completou.

Ao mesmo tempo, a companhia enxerga uma oportunidade no movimento contrário à hiperconexão digital. Giamellaro afirmou que essa tendência pode favorecer a categoria. “A verdadeira rede social é o bar”, disse, em referência à campanha recente da marca. Para ele, a cerveja continua associada a momentos de encontro, conversa e convivência. “O nosso negócio só existe se tiver interação”, afirmou.