Liderança Disruptiva: Habilidades e competências transformadoras para liderar na gestão do amanhã

Autores: Sandro Magaldi e José Salibi Neto

Ideias centrais:

1 – Líderes conectores desenvolvem a habilidade de unir todos em prol do mesmo objetivo. Essa liderança pressupõe aliar dois vetores opostos, mas interdependentes: diferenciação e integração. O líder conector dedica-se à construção de um contexto em que as singularidades do indivíduo emergem orientadas a um propósito único.

2 – Líderes exponenciais são agentes de mudanças que impulsionam a organização além dos limites e fronteiras. São responsáveis por desenvolver uma visão de futuro ambiciosa para estabelecer um clima e uma cultura organizacional que promovam aprendizado, adaptabilidade e velocidade.

3 – Ainda está engatinhando no Brasil a adoção da tecnologia como eixo central do negócio, que, por consequência, permite a estratégia de utilização de dados como um dos principais ativos a serem gerenciados pelo líder.

4 – Se o líder analógico se acostumou a um desenho organizacional hierárquico, repleto de níveis e silos dentro da empresa, o líder algorítmico opera em um ambiente interconectado, liderando um grande ecossistema que envolve diversos agentes.

5 – Os líderes corporativos devem olhar constantemente para trás, mirando nos produtos e processos do passado, ao mesmo tempo que olham adiante, viabilizando as inovações que definirão seu futuro.

6 – Quando o líder constrói uma arquitetura de colaboração, em vez de se posicionar como mero extrator do conhecimento existente na organização, ele promove o conhecimento gerado pelo grupo.

7 – O conceito de sustentabilidade, que ao longo dos anos foi associado com as relações com o meio ambiente, passa a ter uma dimensão muito mais abrangente. Uma organização sustentável é aquela que tem condições de gerar lucro financeiro de maneira equilibrada e responsável, respeitando o ambiente em que está inserida e também as demandas sociais.

Sobre os autores:

Sandro Magaldi é coautor de Gestão do amanhã, uma das obras de gestão mais vendidas no país, que está em sua 13ª edição. É cofundador do meuSucesso.com, uma das principais plataformas focadas em empreendedorismo do Brasil. Com cerca de 30 anos de experiência, é um dos grandes experts em gestão estratégica e vendas no país.

José Salibi Neto conviveu e trabalhou, por mais de duas décadas, com os principais pensadores da gestão, como Peter Drucker, Jack Welch, Michael Porter e Philip Kotler. É cofundador da HSM, empresa líder em educação executiva. Atualmente, Salibi dedica-se a ajudar empresas e profissionais a atingirem o potencial máximo e tomar decisões que podem determinar o futuro de seus negócios.

Introdução:

David Ulrich é professor da Ross School of Business e um pensador que, com mais de 30 livros escritos, foi um dos responsáveis por moldar todo o nosso conhecimento sobre a área de recursos humanos. Em recente conversa que tivemos com ele, Ulrich nos trouxe uma perspectiva central para entender a demanda por um novo modelo de pensamento sobre liderança.

Tradicionalmente, nos habituamos a entender que o conteúdo é o rei. Essa definição sempre foi adotada para evidenciar a relevância dos conteúdos na formação do conhecimento.

No entanto, se o conteúdo é o rei, o contexto é o reino. O imperativo para que uma mensagem seja aderente às demandas do ambiente é que ela esteja síncrona às características daquela conjuntura. Ora, se o contexto mudou drasticamente, não faz sentido mantermos o mesmo conteúdo de sempre. É uma conclusão lógica e causal.

Capítulo 1 – A nova liderança e o líder conector

O mundo passava por um processo de transformação em níveis inéditos derivado do avanço tecnológico. A velocidade das mudanças saltava aos olhos, impactando a sociedade e o ambiente empresarial. A Covid-19, no entanto, acelerou esse processo de maneira exponencial e surpreendente.

A padronização excessiva das atividades tem baixa aderência à volatilidade do meio cuja adaptação está muito mais calcada em um processo de experimentos e testes na busca por novos padrões mais alinhados aos movimentos do ambiente do que em uma estrutura inflexível e estável. Com essa nova dinâmica, o líder que está exclusivamente dedicado ao papel de gestor adota um padrão de liderança incompleto, já que não responde às novas demandas do contexto (lembre-se, o contexto é o reino).

Líderes conectores desenvolvem a habilidade de unir todos em prol do mesmo objetivo. Essa liderança pressupõe aliar dois vetores opostos, mas que são, na realidade, interdependentes: diferenciação e integração. O líder conector dedica-se à construção de um contexto em que as singularidades do indivíduo emergem orientadas a um propósito único representado pela visão corporativa da empresa. Por isso ele é, sobretudo, um gestor de especialistas.

O ex-CEO da Cisco, John Chambers, em sua obra Connecting the Dots [Ligando os pontos, em tradução livre] – note como ele é um defensor incontestável dessa visão –, afirma que o poder de uma rede não se reflete apenas no número de pessoas ou de dispositivos conectados a ela, mas também na força gerada e derivada das conexões existentes nesse sistema. Uma empresa é, acima de tudo, um grande ecossistema. Cabe ao líder conector estruturar essa arquitetura e, principalmente, integrar todos os agentes desse sistema para gerar conexões de valor.

Capítulo 2 – O líder exponencial

Em nossa conversa, o cientista e empreendedor Silvio Meira, um dos criadores do Porto Digital, em Recife, nos trouxe uma visão assertiva acerca de uma das responsabilidades centrais do líder atualmente: capturar o futuro para o presente. Essa é uma atribuição eminentemente humana, visto que a tecnologia por si só captura o passado por meio de algoritmos e leitura de dados.

Essa sagaz observação de Meira implicitamente vem de encontro a um comportamento presente na gestão tradicional há muito tempo. Ele representa um dos maiores riscos no contexto atual: o forte foco em resultados de curto prazo por parte da organização e seus líderes. A forte predominância de ações e estratégias destinadas a gerar resultados de curto prazo na organização está presente no receituário de sucesso das organizações desde que as empresas existem.

Líderes exponenciais são agentes de mudanças que impulsionam a organização além dos limites e fronteiras. São responsáveis por desenvolver uma visão de futuro ambiciosa para estabelecer um clima e uma cultura organizacional que promovam aprendizado, adaptabilidade e velocidade.

De acordo com a Singularity University, esse líder desenvolve habilidades e uma filosofia assumindo diversos papéis:

Futurista: Cria previsões e imagina possibilidades futuras criativas, aplicando uma compreensão profunda das tendências emergentes em meio à crescente complexidade e mudança. É responsabilidade desse líder ir além da visão projetada do negócio por meio de previsões numérica e de palmilhas. Ele adota uma mentalidade que entende que o futuro da organização não será uma extensão do que conhecemos hoje nem uma nova versão dos eventos passados, tendo em vista que o ritmo da mudança não se move em linha reta.

Tecnólogo: Entende, utiliza as implicações tecnológicas, éticas e morais das tecnologias individuais e exponenciais convergentes. A melhor maneira de entender a mudança tecnológica não é ler sobre ela, mas experimentá-la em primeira mão, testando e validando as possibilidades que as novas tecnologias tornam viáveis com o uso de algoritmos, inteligência artificial etc.

Gerador de impacto: Esse tipo de líder prevê e implementa enormes oportunidades, que são viabilizadas quando tecnologias exponenciais são aplicadas para resolver problemas desatendidos da sociedade e dos mercados.

Inovador. Ele incorpora o espírito empreendedor para construir soluções por meio de práticas de empatia, prototipagem rápida, projeção futura, fabricação e iteração.

Não há o receio de canibalizar o que já existe ou abandonar o que não está funcionando. Jeff Bezos, em sua carta aos acionistas de 2016, comenta que “se você é bom em corrigir rotas, estar errado pode custar menos do que você pensa, enquanto ser lento vai custar caro, com certeza.”

Capítulo 3 – O líder carismático

Em nossa conversa, a psicóloga Sandra Gioffi, CEO da startup O Trampo é seu e fundadora da Be Nice, foi direta: o desafio das organizações não diz respeito à falta de dados ou tecnologias, mas, sim, de um sistema de gestão que permita transformar esses dados em insights de negócios.

Quando o negócio migra para uma atuação em rede com a demanda generalizada na organização por instrumentos que garantam maior assertividade nas decisões corporativas além da geração de novas proposições, a tecnologia deve estar distribuída em todo o negócio, em vez de estar centralizada em um departamento ou área.

Ainda está engatinhando no Brasil a adoção da tecnologia como eixo central do negócio, que, por consequência, permite a estratégia de utilização de dados como um dos principais ativos a serem gerenciados pelo líder. Essa é uma das principais conclusões que extraímos de todas as conversas que tivemos com experts do país. Essa carência faz com que exista um atraso evidente em toda a cadeia organizacional, contaminando todo o sistema e os colaboradores.

O principal desafio do líder algorítmico não é apenas trabalhar como tal, mas fazer o design desse trabalho na organização. Se o líder analógico se acostumou a um desenho organizacional hierárquico, repleto de níveis e silos dentro da empresa, o líder algorítmico opera em um ambiente interconectado, liderando um grande ecossistema que envolve diversos agentes.

Capítulo 4 – O líder como arquiteto de negócios

Conforme comentamos anteriormente, com o avanço tecnológico e a redefinição do contexto corporativo, os líderes migraram da posição de deal makers (negociadores) para o de product designers (designers de produtos), entendendo que essa função, de modo expandido, vai muito além das especificações do produto em si e expande seus tentáculos para a construção de arquiteturas de negócios mais amplas com a formação de plataformas e de novos espaços.

Expandindo as dimensões dessa arquitetura, adiciona-se a essa estratégia outros negócios do empresário e empreendedor Elon Musk – como a SolarCity, especializada em energia solar, e a SpaceX, atuante no segmento aeroespacial –, que exportam tecnologias e conhecimento para  a Tesla em um movimento circular. Observe como, ao adotar a visão de ecossistema, que vai além da clássica cadeia de valor da indústria automobilística, o empreendedor redefine todo o segmento e cria uma vantagem competitiva singular que vai além das características específicas do produto em si.

Uma dimensão adicional a essa arquitetura é a possibilidade de desenvolvimento de muitas novas conexões com inúmeros parceiros de diversos segmentos. As companhias que atuam com marketplaces, por exemplo, são capazes de trazer para a própria plataforma organizações de diversos setores com suas ofertas, que, em muitas situações, concorrem com o próprio proprietário daquele espaço (você pode comprar um celular na Magalu, que é comercializado pela empresa ou por inúmeras outras organizações competidoras).

Capítulo 5  – O líder ambidestro

Reimaginar tanto o futuro quanto a estrutura da organização, pesando as tendências de comportamento dos clientes, e reinventar a estratégia e a cultura da empresa é um caminho essencial para garantir sua longevidade. O equilíbrio desses dois vetores, presente e futuro, deve estar no topo da agenda dos líderes que, se negligenciarem essa visão, colocam suas organizações em risco iminente. É dessa perspectiva que emerge a visão do líder ambidestro.

Outra referência para nos ajudar a definir o líder ambidestro de maneira clara e prática vem dos autores Charles O’Reilly III e Michael Tushman, que, em artigo publicado na Harvard Business Review, conceituaram a visão da organização ambidestra.

Para ilustrar essa perspectiva, recorreram a uma metáfora da mitologia romana citando o deus romano Janus, que tem dois conjuntos de olhos: um par focado no que que ficou para trás e outro que está por vir. Assim, ele equilibra seu foco, simultaneamente, nessas duas orientações.

Tal qual Janus, os lideres corporativos nos dias atuais devem olhar constantemente para trás, mirando nos produtos e processos do passado, ao mesmo tempo que olham adiante, viabilizando as inovações que definirão seu futuro. Isso requer executivos que equilibram atenção e foco; que desvendem novas oportunidades e que também trabalhem diligentemente para explorar as capacidades atuais da organização.

Para John Hagel III, em Learning and Strategy, o horizonte zoom out tem uma orientação para uma visão de dez a 20 anos quanto ao negócio e endereça duas questões: quão relevante será nosso mercado ou segmento daqui a dez ou 20 anos e qual é o perfil de organizações que devem existir para serem bem-sucedidas nesse contexto? Em paralelo, o horizonte zoom in tem como foco a faixa de seis a 12 meses e endereça outras questões-chave, como, por exemplo: quais são as duas ou três iniciativas que devem ser desenvolvidas nos próximos seis a 12 meses que terão grande impacto na aceleração de nossos movimentos para aproveitar oportunidades de longo prazo; e que recursos críticos devem ser desenvolvidos para viabilizar essas duas ou três iniciativas nos próximos seis a 12 meses? Essas duas perspectivas podem ser norteadoras na definição das fronteiras e dos objetivos dos dois motores de crescimento.

Capítulo 6 – O líder colaborador

É evidente que a colaboração não foi o único motivo de sucesso do iPod, porém imagine se a Apple não tivesse incentivado a cooperação entre essas equipes de trabalho? E se as equipes de software e hardware trabalhassem em desacordo em suas agendas particulares, a primeira desenvolvendo o iTunes enquanto a outra se dedicava a produzir o iPod? E se o projeto tivesse sido prejudicado por constantes combates entre unidades e atrasado por anos? Considere também o oposto. E se houvesse colaboração dentro das unidades da Sony e as divisões trabalhassem unidas para produzir uma solução única, conectando todas as expertises do grupo? Certamente, se esse cenário se configurasse em realidade, a história teria outros contornos.

Uma das funções centrais do líder colaborador é dar ritmo a esse processo, equilibrando esses vetores na construção de um ambiente virtuoso e vibrante. Quando adota essa postura, construindo uma arquitetura de colaboração, o líder, em vez de se posicionar como mero extrator do conhecimento existente na organização, adota papel de promotor do conhecimento gerado pelo grupo.

Sandra Gioffi pontua que, dessa maneira, a extração de valor dá lugar à geração de valor, tendo como eixo central a resposta à indagação: como consigo fazer as pessoas darem o seu melhor para nosso projeto, sendo sua melhor versão? Traduzindo essa visão ao nosso contexto e integrando-a ao conceito de governança, o sistema de colaboração de uma companhia deve ter uma definição clara das regras e dos papéis de cada indivíduo nesse contexto. Uma das indicações mais evidentes nesse sistema envolve a responsabilidade dos indivíduos no processo respondendo previamente à indagação: quem é o responsável pelas decisões?

Com a falta de resposta a essa pergunta, o efeito gerado pelo ambiente colaborativo é o oposto ao desejado, porque essa indefinição resulta em lentidão e ineficiência.

Capítulo 7 – O líder comunicador

Um bom sistema de comunicação tem como um de seus objetivos principais zelar para não haver esgarçamento do sistema de crenças e de filosofia da corporação, fortalecendo os elementos centrais do negócio. Por meio de compartilhamento constante e transparente das informações mais relevantes, todos passam a ter uma visão clara dos rumos da companhia, seus riscos, erros e acertos. Assim, o sistema cumpre atualmente outra missão fundamental: diminuir a insegurança presente entre os colaboradores da empresa, sobretudo aqueles mais distantes do alto escalão.

O líder comunicador deve criar um ambiente no qual perguntas difíceis e diferentes sejam bem-vindas e incentivadas por todos na organização. Se uma empresa não está tendo conversas difíceis pode ser sinal de que as pessoas não estejam expressando livremente suas opiniões, visões e perspectivas individuais. Essa dinâmica resulta em baixo engajamento e desperdício do potencial derivado da ausência das expressões de cada componente da equipe.

No passado, por exemplo, os memorandos, quadro de avisos e jornais internos eram ferramentas clássicas de comunicação. É necessário que o sistema evolua para a adoção de novos formatos amparados pela tecnologia para impulsionar a mensagem de maneira crescente e efetiva.

Quando utilizadas adequadamente, plataformas digitais imersivas tornam as iniciativas de liderança instantaneamente visíveis e transparentes a todos, promovendo agilidade em todo o processo.

Entretanto, há um componente essencial na comunicação que perpassa todo o sistema e é fortalecido por ele: o storytelling. O líder comunicador é o principal responsável pelo fortalecimento da narrativa do negócio, atuando como um contador da sua história (um storyteller) à medida que utiliza todo o sistema de comunicação para enfatizar esse relato.

As histórias nos conectam como seres humanos. Elas provocam uma resposta física no corpo e ficam gravadas na mente. Quando o líder busca motivar sua equipe ou convencer a liderança a apoiar sua iniciativa, uma narrativa bem elaborada, que tenha em mente as necessidades de seu público, é uma das ferramentas de influência mais poderosas do seu arsenal.

Capítulo 8 – O líder construtor de ambientes de aprendizado

De acordo com a bioquímica Janete Vaz, uma das fundadoras do Laboratório Sabin, “a Covid-19 ‘passou a perna’ naqueles gestores que achavam que do jeito que faziam iam continuar. Mostrou que o mundo é digital. O líder tem de ter humildade para buscar ajuda e fazer a transformação de que sua empresa necessita.”

O diretor-executivo da Microsoft Satya Nadella, durante a recuperação da empresa, traduziu essa dimensão, partindo do indivíduo para a organização, quando sentenciou que deveria migrar de uma empresa que “sabe-tudo” para uma empresa que “aprende-tudo”.

É desse contexto que emerge o líder construtor de ambientes de aprendizado. É da convicção de que a diversidade de conteúdos disponíveis é tão grande que não é mais possível entender que o conhecimento requerido para a evolução da organização está concentrado em poucas pessoas.

Pedro Bueno, presidente da Dasa, comenta que um dos espaços mais relevantes de aprendizado na empresa são as iniciativas de inovação aberta; por exemplo, a participação da empresa no Cubo, coworking que reúne dezenas de startups em um mesmo ambiente, atuando com o foco na inovação contínua. Um dos programas desse projeto é o Cubo Health, destinado a startups que desenvolvem soluções para a área da saúde. Esse espaço é patrocinado pelo Dasa, que coordena a seleção e o desenvolvimento destas empresas, estando muito próximo desses empreendedores. O Dasa se beneficia não apenas das soluções de negócios e inovações desenvolvidas neste ambiente, mas também do conhecimento gerado pelas empresas ali presentes.

Capítulo 9 – O líder ESG

Foi o consultor e professor Peter Drucker, conhecido como o pai da administração moderna, quem deu voz a esse pensamento quando, na obra Desafios gerenciais para o século XXI, reiterou a visão da empresa como organismo vivo, e não apenas uma estrutura formal expressa por um CNPJ (identificação jurídica no Brasil). Com isso, as organizações adquirem papel social e assumem a missão de entregar valor à sociedade como uma de suas funções básicas. Essa concepção abandona a visão restrita de que empresas existem para gerar lucro financeiro, negligenciando todos os seus impactos no ambiente em que estão inseridas e a todos os seus stakeholders no papel de colaboradores, clientes, comunidades, entre outros.

O êxito de uma organização, portanto, extrapola o lucro financeiro, que não é negligenciado de maneira alguma. Drucker comentava que o lucro é o modo como a sociedade recompensa a empresa que cria valor para a própria sociedade. Acontece que o êxito da empresa agrega a essa dimensão uma importante necessidade de convivência pacífica e harmônica com todos os elementos de seu entorno, sem impactá-los negativamente.

Observe como o conceito de sustentabilidade, que ao longo dos anos foi associado de maneira enfática com as relações com o meio ambiente, passa a ter uma dimensão muito mais abrangente do que exclusivamente a preservação de recursos naturais e a redução da agressão ao planeta. Uma organização sustentável, portanto, é aquela que tem condições de gerar lucro financeiro de maneira equilibrada e responsável, respeitando o ambiente em que está inserida e também as demandas sociais.

Em 2004, de modo evolutivo a tudo o que foi construído anteriormente, emergiu um conceito que consolidou essa visão e reforçou sua perspectiva de maneira pulverizada e potente no mundo empresarial. O documento Who Cares Wins, criado pelo Pacto Global da ONU com o Banco Mundial, também em 2004, provocou as principais instituições financeiras, responsáveis por boa parte do financiamento a empresas globalmente, a refletirem sobre formas de integrar o capital a fatores sociais, ambientais e de governança. Nasce, assim, o conceito ESG. A sigla vem do inglês, de cada uma das iniciais das palavras Environmental, Social e Governance, que em português, significam Ambiental, Social e Governança.

Mais do que medidas assertivas, a agenda ESG traz uma dimensão humana para os ambientes financeiro e empresarial alinhada com as demandas da sociedade e da sustentabilidade do planeta.

De acordo com o ex-CEO da Best Buy, Hubert Joly, em The Heart of Business, a organização pode assumir diversas pautas sociais em sua agenda, porém, serão mais poderosas, de longo alcance e bem-sucedidas aquelas que estiverem alinhadas à essência do negócio. Elas se tornarão uma extensão de sua estratégia, em vez de um anúncio arbitrário aleatório.

Um exemplo concreto dessa concepção pode ser encontrado em uma das iniciativas preferidas do líder: o Best Buy Teen Tech Center. São centros de treinamento de tecnologia para crianças de comunidades carentes, que preparam e educam os jovens para terem condições de desenvolver suas carreiras em um setor com muito potencial. No fim de 2020, havia 40 desses centros espalhados por todos os Estados Unidos, e os fornecedores da Best Buy são convidados a ajudar na construção desses espaços, demonstrando o poder da força coletiva para fazer o bem.

Conclusão:

Um dos conteúdos mais assistidos do TED, ciclo de palestras que se popularizou na internet nos últimos anos, é uma apresentação da pesquisadora René Brown, com o título “O poder da vulnerabilidade”- posteriormente esse conteúdo deu origem ao livro lançado no Brasil com o título A Coragem de ser Imperfeito.

Publicado em 2010, esse vídeo rodou o mundo e se transformou em um dos conteúdos mais vistos da internet. Nele, René Brown ressignifica a visão da vulnerabilidade como fraqueza e explora uma nova leitura: ao ter coragem de assumir suas imperfeições, o indivíduo se empodera, pois tem condições de lidar de maneira explícita com esse desafio.

Maira Habimorad, CEO da Inteli – Instituto de Tecnologia e Liderança, comenta que a vulnerabilidade permite que o líder estabeleça relações genuínas de liderança de maneira mais horizontal, gerando conexão verdadeira e legítima com seus liderados.

Ficha técnica:

Título: Liderança Disruptiva: Habilidades e competências transformadoras para liderar na gestão do amanhã

Autores: Sandro Magaldi e José Salibi Neto

Primeira edição: Gente Editora

Resumo: Rogério H. Jönck

Edição: Monica Miglio Pedrosa