Avalie o que importa

O modelo de gestão, baseado na definição de objetivos e resultados-chave, usado como guia por grandes empresas, como Google, Intel e Intuit, e por organizações como a Fundação Gates

Ideias centrais:

1 – OKRs (Objectives and Key Results – Objetivos e Resultados-Chave) contêm o Objetivo (O), que é simplesmente o que deve ser alcançado numa empresa ou organização. KRs estabelecem como chegar ao objetivo. São tarefas específicas e limitadas no tempo. Acima de tudo, mensuráveis e verificáveis. Andy Grove criou os OKRs na gestão da Intel.

2 – Quanto mais ambicioso for o OKR, maior o risco de ignorar um critério vital. Para proteger a qualidade e impulsionar os resultados quantitativos, uma solução é combinar os resultados-chave, ou seja, tanto o efeito quanto o efeito contrário.

3 – OKRs focados e transparentes unem o trabalho de cada indivíduo aos esforços da equipe, aos projetos departamentais e à missão geral. No ambiente do trabalho, somos curiosos sobre o que os líderes fazem e como nosso trabalho se insere no deles. Os OKRs servem para esse alinhamento.

4 – A maioria das plataformas de gerenciamento de metas usa recursos visuais para mostrar o progresso em direção aos objetivos e aos resultados-chave. Check-ins regulares, preferencialmente semanais, são essenciais para evitar o desvio acidental.

5 – Tão suave quanto parece, dizer obrigado é uma ferramenta extraordinária para formar uma equipe engajada. As empresas com alto nível de reconhecimento têm uma rotatividade de funcionários 31% menor do que empresas com culturas fracas de reconhecimento.

Sobre o autor:

John Doerr é engenheiro, aclamado investidor de capital de risco e presidente da Kleiner Perkins. Foi investidor e conselheiro original do Google e da Amazon, ajudando a criar mais de meio milhão de empregos e a segunda e terceira empresas mais valiosas do mundo.

Muito antes do Gmail, do Android ou do Chrome, o Google estava repleto de grandes ideias. Os fundadores eram visionários por excelência, com extrema energia empreendedora. O que lhes faltava era a experiência da gestão. Para que o Google tivesse um impacto real, ou mesmo decolasse, eles teriam de aprender a fazer escolhas difíceis e manter sua equipe no caminho certo. Dado seu apetite saudável pelo risco, eles precisariam sair do modo “perdedores” diretamente para o modo “detecção rápida de falhas”.

Não menos importante seria a demanda de dados oportunos e relevantes. Para registrar seu progresso, para medir o que importava.

E então: naquele dia ameno em Mountain View, cheguei com meu presente para o Google. Seria uma ferramenta afiada para as tarefas de nível mundial. Eu a usei pela primeira vez na década de 1970, como engenheiro da Intel. Lá, Andy Grove, o maior gerente de sua época, ou de qualquer outra, dirigia a empresa mais bem administrada que eu já tinha visto na vida.  Desde que entrei na Kleiner Perkins, a empresa de capital de risco de Menlo Park, eu já havia rodado por cerca de 50 empresas, ou mais, disseminando a ideia de Grove.

Larry e Sergey, juntamente com Marissa Mayer, Susan Wojcicki, Salar Kamangar e outros 30 ou mais, praticamente toda a empresa na época, se reuniram para me ouvir. Comecei explicando o que são os OKRs, sigla para Objectives and Key Results (Objetivos e Resultados-Chave, em português). Um OBJETIVO (O), expliquei, é simplesmente O QUE deve ser alcançado. Nem mais nem menos. Por definição, os objetivos são significativos, concretos, orientados por ações e (de maneira ideal) inspiradores. Quando adequadamente projetados e implantados, são uma vacina contra pensamento e execução confusos.

Os RESULTADOS-CHAVE (KRs) estabelecem e monitoram COMO chegamos ao objetivo. Os KRs efetivos são específicos e limitados no tempo, agressivos, porém realistas. Acima de tudo, são mensuráveis e verificáveis.

Meu objetivo naquele dia, disse para os googlers, era construir um modelo de planejamento para a empresa, medido por três resultados principais:

KR nº 1: Eu terminaria a minha apresentação na hora certa.

KR º 2: Nós criaríamos um conjunto de amostras de OKRs trimestrais do Google.

KR º 3: Eu ganharia consentimento gerencial para um teste de OKRs por três meses.

Interrompi minha fala na hora certa.

Agora, a bola estava com o Google.

Andy Grove, o pai dos OKRs. A Intel era o laboratório de Andy Grove para inovação em gerenciamento. Ele adorava ensinar e a empresa acolheu os benefícios. Alguns dias depois de ser contratado, recebi um cobiçado convite para o curso de Organização, Filosofia e Economia da Intel, conhecido como iOPEC. Basicamente, era um seminário sobre estratégia e operações da Intel. Professor: Andy Grove.

A expertise era muito valorizada na Fairchild [empresa anterior de Grove], explicava Andy. “É por isso que as pessoas eram contratadas e é por isso que eram promovidas. Sua eficácia em traduzir esse conhecimento em resultados reais era descartável.” Na Intel, continuou, “temos a tendência de fazer exatamente o oposto. Quase não importa o que você sabe. Tendemos a valorizar aqui o que se pode fazer com o que você sabe ou pode alcançar e realmente realizar.” Daí vinha o slogan da empresa: “Intel delivers”.

Em 1975, quando cheguei à Intel, o sistema OKRs de Grove estava em pleno funcionamento. Todo trabalhador do conhecimento na empresa já havia formulado os objetivos individuais e os resultados-chave. Pouco depois do seminário do iOPEC, meu supervisor me orientou a fazer o mesmo. Fui delegado a trabalhar escrevendo benchmarks para o 8080, a mais recente entrada da Intel no mercado de microprocessadores de 8 bits, no qual a empresa reinava de forma suprema. Meu objetivo era mostrar como nosso chip era mais rápido e geralmente vencia a concorrência.

Ao longo da era Andy Grove, os OKRs eram a força vital da Intel. Eles permaneciam na frente e no centro de reuniões semanais, reuniões de equipe quinzenais, revisões de divisões mensais e trimestrais. Foi assim que a Intel gerenciou dezenas de milhares de pessoas na marcação de um milhão de linhas de silício ou de cobre, com a precisão de um milionésimo de metro. A fabricação de semicondutores é um negócio difícil. Sem rigor, nada funciona; rendimentos despencam, chips falham. Os OKRs eram lembretes constantes do que nossas equipes precisavam estar fazendo. Eles diziam constantemente o que estávamos conquistando ou não.

Superpoderes. Começamos com a história da origem dos OKRs na Intel de Andy Grove. Em seguida, apresento os quatro “superpoderes” dos OKRs: foco, alinhamento, acompanhamento e esforço.

Superpoder nº 1: Foco e compromisso com as prioridades

No entanto, boas ideias não são moldadas pela hierarquia. Os OKRs mais poderosos e energizados geralmente se originam dos colaboradores da linha de frente. Na função de gerente de produto do YouTube, Rick Klau era responsável pela página inicial do site, o terceiro mais visitado do mundo. O problema: apenas uma pequena fração de usuários logava no site. Eles estavam perdendo recursos importantes, desde salvar vídeos até a inscrição em canais. Muito do valor do YouTube estava efetivamente escondido para centenas de milhões de pessoas em todo o mundo. Enquanto isso, a empresa estava perdendo dados inestimáveis. Para resolver o problema, a equipe de Rick criou um OKR de seis meses para melhorar a experiência de login no site. Eles apresentaram seu caso ao CEO do YouTube, Salar Kamangar, que consultou o CEO do Google, Larry Page. Larry optou por elevar o objetivo de login para um KR geral do Google, mas com uma ressalva: o prazo seria de três meses, não seis.

Quando eu ouço os CEOs dizerem “Todos os meus objetivos são objetivos da equipe”, já vejo isso como um sinal de alerta. OKRs simplesmente verbalizados não são suficientes. O saudoso Bill Campbell, CEO da Intuit, que mais tarde treinaria a equipe executiva do Google, falava o seguinte: “Quando você é o CEO ou o fundador de uma empresa…, precisa dizer ‘É isso o que vamos fazer’, e precisa ser então o modelo do que fala, pois quando você não é o modelo, ninguém vai seguir suas instruções.”

Objetivos e resultados-chave são o yin e o yang do estabelecimento de metas: princípio e prática, visão e execução. Os resultados-chave são mais concretos e métricos. Eles geralmente incluem números concretos para um ou mais indicadores: receita, crescimento, usuários ativos, qualidade, segurança, participação de mercado, envolvimento do cliente. Para a obtenção de um progresso confiável, como Peter Drucker observou, um gerente “deve ser capaz de medir desempenho e resultados em relação à meta”.

O quê, como, quando. Os cronogramas bem definidos intensificam nosso foco e compromisso; nada nos move tanto para a frente quanto um prazo. Para ganhar o mercado global, as organizações precisam ser mais ágeis do que nunca. Na minha experiência, uma cadência trimestral de OKRs é a mais adequada para acompanhar os mercados em rápida mudança atualmente. Um horizonte de três meses restringe a procrastinação e nos leva a ganhos reais de desempenho.

Alinhamento. O Ford Pinto era uma armadilha incendiária e os engenheiros da empresa sabiam disso. Só que os objetivos pesadamente mercadológicos da empresa – “abaixo de 2 mil libras e de 2 mil dólares” – foram impostos por Iacocca “com mão de ferro”… Quando um teste de colisão constatou que um pedaço de plástico de meio quilo, do tamanho de uma nota de dólar, perfurou o tanque de gasolina, ele foi descartado como um custo e um peso extra. O manual interno do Ford Pinto citava três objetivos do produto: “verdadeiro subcompacto” (tamanho, peso); “baixo custo do bem no geral” (preço inicial, consumo de combustível, confiabilidade, facilidade de manutenção); “superioridade expressa do produto” (aparência, conforto, características, condução, manuseio, desempenho). Segurança não estava na lista.

Após impactos na traseira do Ford Pinto, centenas de pessoas morreram e outras milhares ficaram gravemente feridas. Em 1978, a empresa pagou o preço com um recall de 1,5 milhão de Ford Pinto e do modelo irmão, o Mercury Bobcats, o maior recall da história automotiva. O balanço contábil e a reputação da empresa ficaram justificadamente arrasados.

Se olharmos para trás, não faltaram objetivos ou resultados-chave para a Ford. Seu processo de definição de metas, no entanto, foi fatalmente falho: “As metas específicas e desafiadoras foram atingidas (velocidade de comercialização, eficiência de combustível e custo) às custas de outros recursos importantes que não foram especificados (segurança, comportamento ético e reputação da empresa).”

Quanto mais ambicioso for o OKR, maior será o risco de ignorar um critério vital. Para proteger a qualidade e, ao mesmo tempo, impulsionar os resultados quantitativos, uma solução é combinar os resultados-chave, ou seja, medir “tanto o efeito quanto o efeito contrário”, nos alerta Andy Grove, em Administração de Alta performance.

Superpoder nº 2: Alinhamento e conexão em prol do trabalho em equipe

O alinhamento é raro, infelizmente. Estudos sugerem que apenas 7% dos funcionários “entendem completamente as estratégias de negócios da empresa e o que se espera deles para atingir metas comuns”. A falta de alinhamento, de acordo com uma pesquisa feita com CEOs ao redor do mundo, é o principal obstáculo de estratégia e execução.

“Temos muitas coisas acontecendo”, diz Amelia Merrill, líder de RH da RMS, uma agência de modelos de riscos na Califórnia. “Temos pessoas em vários departamentos, vários fusos horários, algumas fazendo trabalhos paralelos, outras trabalhando juntas. É muito difícil que os funcionários percebam no que eles devem trabalhar primeiro. Tudo parece importante; tudo parece urgente. Mas o que realmente precisa ser feito?”

A resposta está em OKRs focados e transparentes. Eles unem o trabalho de cada indivíduo aos esforços da equipe, aos projetos departamentais e à missão geral. Como espécie, ansiamos por conexão. No ambiente de trabalho, somos naturalmente curiosos sobre o que nossos líderes estão fazendo e como nosso trabalho se insere no deles. Os OKRs são o veículo ideal para um alinhamento vertical.

Felizmente, temos uma alternativa. Precisamente em virtude da transparência dos OKRs, eles podem ser compartilhados sem necessariamente haver uma conexão em cascata. Se eles servirem ao propósito maior, vários níveis da hierarquia podem ser atravessados. Ao invés de um movimento ascendente do CEO para um vice-presidente, para um diretor, para um gerente (e depois para os subordinados do gerente), um objetivo pode passar do CEO diretamente para um gerente, ou de um diretor para um colaborador. A liderança da empresa pode também apresentar seus OKRs para todos ao mesmo tempo e confiar nas pessoas para dizer: “Ok, agora eu sei aonde estamos indo e vou adaptar meus objetivos a isso.”

Coordenação interdisciplinar. Mesmo que uma definição moderna de metas transcenda com sucesso o organograma, as dependências não reconhecidas continuam sendo a causa número um para um projeto patinar. A cura é a conectividade lateral, interdisciplinar, entre colegas e entre equipes. Para inovar e resolver problemas de forma avançada, indivíduos isolados não combinam com um grupo conectado. Um produto depende da área de engenharia, marketing e vendas. À medida que os negócios se tornam mais complexos e as iniciativas mais complexas, áreas interdependentes precisam de uma ferramenta para ajudá-las a alcançar a linha de chegada juntas.

Lições da Intuit. A Intuit fez parte da prestigiada lista da revista Fortune das “Empresas mais admiradas do Mundo” por 14 anos consecutivos. A empresa fez sua primeira aparição nos anos 1980 com o Quicken. O aplicativo trouxe as finanças pessoais para o computador pessoal e se tornou um nome conhecido nos lares. Em seguida, veio o software de preparação de impostos (TurboTax) e um programa de contabilidade para computador (QuickBooks), que acabou se deslocando para uma plataforma online. Ao longo de sua longa história, em padrões tecnológicos, a Intuit sobreviveu a uma ameaça competitiva atrás da outra, permanecendo sempre um passo à frente. Mais recentemente, a empresa vendeu o Quicken e reconstruiu o QuickBooks Online como uma plataforma aberta. As assinaturas aumentaram em 49%. “Sempre que a Intuit fez uma coisa errada”, conta o analista da UBS, Brent Thill, ao New York Times, “ela rapidamente sai do cascalho e retorna ao asfalto. É por isso que a empresa se saiu tão bem por tanto tempo.”

O legado do Coach [Bill Campbell] continua vivo. Há alguns anos, para ajudar o departamento de TI a adaptar a Intuit à medida que ela se movia para a nuvem, Atticus apresentou os OKRs aos seus subordinados diretos. No trimestre seguinte, transferiu o sistema para o nível de diretoria e para todos os 600 funcionários no trimestre subsequente. Ele estava determinado a não forçar o novo processo. “Não queríamos conformidade burocrática”, conta Atticus. “Queríamos conformidade entusiasta. Eu queria ver se o sistema OKR seria bem-sucedido, e realmente foi.”

Superpoder nº 3: O acompanhamento da responsabilidade

Embora um software de uso geral possa estabelecer o funcionamento e a operação de um processo OKR, temos um problema: ele não permite a escalabilidade. Quando uma empresa da Fortune 500 recentemente tentou aumentar a cadência do seu estabelecimento de metas, encontrou uma pedra no caminho. Todos os seus 82 mil colaboradores haviam obedientemente registrado seus objetivos anuais em arquivos do Microsoft Word. Uma mudança em OKRs trimestrais teria gerado 328 mil arquivos por ano. Todos eles seriam públicos, em teoria, mas quem teria paciência para buscar conexões ou alinhamentos? Se você compartilhar uma meta que ninguém vê, o sistema é verdadeiramente transparente?

À medida que aumenta o nível de referência de metas estruturadas, mais organizações estão adotando algum software robusto, dedicado e baseado na nuvem para gerenciar OKRs. As melhores plataformas do mercado incluem aplicativos móveis, atualizações automáticas, ferramentas de relatórios analíticos, alertas em tempo real e integração com Salesforce, Jira e Zendesk. Em três, quatro cliques, os usuários podem navegar em um painel digital para criar, acompanhar, editar e dar pontos aos seus OKRs. Essas plataformas proporcionam os valores transformadores do OKR:

·   Eles tornam os objetivos de todos mais visíveis. Os usuários obtêm acesso contínuo aos OKRs do seu chefe, de seus subordinados diretos e da organização como um todo.

·   Eles ativam o engajamento. Quando sabemos que estamos trabalhando nas coisas certas, fica mais fácil manter a motivação.

·   Eles promovem o networking interno. Uma plataforma transparente transforma indivíduos em colegas com interesses profissionais compartilhados.

·   Eles economizam tempo, dinheiro e frustração. Na definição convencional de metas, várias horas são desperdiçadas durante a procura de documentação e notas de reuniões, e-mails, documentos do Word e slides do PowerPoint. Com uma plataforma de gerenciamento de OKRs, todas as informações relevantes estão prontas, onde quer que você esteja.

A maioria das plataformas de gerenciamento de metas usa recursos visuais para mostrar o progresso em direção aos objetivos e aos resultados-chave. Ao contrário das etapas nas pulseiras fitness, os OKRs não exigem um acompanhamento diário. No entanto, check-ins regulares, preferencialmente semanais, são essenciais para evitar o desvio acidental. Segundo Peter Drucker: “Sem um plano de ação, o executivo se torna um prisioneiro dos acontecimentos. E sem check-ins para reexaminar o plano, à medida que os acontecimentos se desenrolam, o executivo não tem como saber quais eventos realmente importam e quais são apenas ruídos.”

Classificação. Ao classificar nossos OKRs, marcamos o que alcançamos e abordamos o que poderíamos fazer de maneira diferente da próxima vez. Uma pontuação baixa força a reavaliação; o objetivo ainda vale a pena ser perseguido? Se sim, o que podemos mudar para alcançá-lo?

Em plataformas de ponta para gerenciar metas, as classificações dos OKRs são geradas pelo sistema; números são objetivos e intocados por mãos humanas (com plataformas menos automatizadas e caseiras, ou usuários podem precisar realizar seus próprios cálculos). A maneira mais simples e mais clara de classificar um objetivo é calcular a média das taxas percentuais de conclusão de seus principais resultados associados. O Google usa uma escala de 0 a 1,0:

·   0,7 a 1,0 = verde (entregamos).

·   0,4 a 0,6 = amarelo (progredimos, mas ficou aquém da conclusão).

·   0,0 a 0,3 = vermelho (não conseguimos fazer progressos reais).

Fundação Gates. Um exemplo de uso de OKRs é mostrado por uma organização de fins humanitários, como a Fundação Gates. Meta: a luta em curso contra o animal mais letal do planeta, o mosquito. Em 2016, a Fundação Gates se juntou ao governo britânico em uma campanha de cinco anos e US$ 4,3 bilhões para erradicar a malária, a mais letal de todas as doenças tropicais. Conduzidos por dados empíricos, eles ampliaram o foco de uma vacina bloqueadora da transmissão para uma estratégia abrangente de erradicação.

OBJETIVO: erradicação global da malária até 2040

RESULTADOS-CHAVE:

1. Provar para o mundo que uma abordagem radical baseada na cura pode levar à eliminação regional.

2. Preparar a escalabilidade através da criação das ferramentas necessárias: diagnóstico SERCAP (Single Exposure Radical Cure and Prophylaxis).

3. Sustentar o progresso global atual para garantir que o ambiente seja propício à erradicação.

Como o próprio Bill Gates reconheceu, esse esforço não será fácil. Porém, há uma chance real de sucesso, porque sua equipe está acompanhando passo a passo o desempenho dos OKRs.

Superpoder nº 4: O esforço pelo surpreendente

Os resultados-chave nos empurram muito além de nossas zonas de conforto. Eles os levam a conquistas na fronteira entre habilidades e sonhos. Descobrem novas capacidades, criam soluções mais criativas, revolucionam os modelos de negócios. Para as empresas que buscam viver muito tempo e prosperar, chegar a novos patamares é algo obrigatório. Bill Campbell gostava de dizer o seguinte: se as empresas “não continuarem a inovar, elas vão morrer. E eu não disse imitar, disse inovar”. O estabelecimento conservador de objetivos impede a inovação. Além disso, a inovação é como o oxigênio: você não consegue vencer sem elas.

Quando metas que exigem esforço são escolhidas com sabedoria, a recompensa mais que premia o risco. “Metas Audaciosas e Cabeludas” (tradução de “Big Hairy Audacious Goals”), expressão memorável de Jim Collins no livro Empresas Feitas para Vencer (Alta Books), elevam a coisa rapidamente a novos níveis:

Uma MAC [Meta Audaciosa e Cabeluda] é uma meta gigante e assustadora, como uma montanha a ser escalada. Ela é clara, chama a atenção e as pessoas “entendem” imediatamente. Uma MAC serve como um ponto focal de esforço unificador, mexe com as pessoas e cria um espírito de equipe à medida que pessoas se esforçam em direção à linha de chegada. Assim como aconteceu com a missão lunar da NASA dos anos 1960, uma MAC captura a imaginação e pega na veia das pessoas.

A Intel dava valor àqueles que se arriscavam de forma calculada. Lá foi o lugar onde aprendi a me esforçar e ter ousadia de falhar. Na Operação Crush, a campanha de matar ou morrer para dominar o mercado de microprocessadores de chips de 16 bits, os vendedores da empresa eram medidos por projetos bem-sucedidos e número de produtos projetados em torno de nosso microprocessador 8086. Liderada por Bill Davidow, a força-tarefa da Operação Crush estabeleceu uma das metas mais ousadas que já vi: mil projetos bem-sucedidos em um único ano, 50% a mais do que as vendas registradas no ano anterior.

Religião das dez vezes. Se Andy Grove é o santo padroeiro dos OKRs ambiciosos, Larry Page é o sumo sacerdote deles. Na tecnologia, o Google representa inovação sem limites e crescimento implacável. No mundo dos objetivos e resultados-chave, a empresa é sinônimo de objetivos exponencialmente agressivos. Steven Levy chama essa filosofia de “religião das dez vezes”.

Tome como exemplo o Gmail. O principal problema com os sistemas anteriores de e-mail baseados na web era o escasso armazenamento, normalmente com dois a quatro megabytes. Os usuários eram forçados a excluir e-mails antigos para abrir espaço para novos. Arquivar coisas era um sonho. Durante o desenvolvimento do Gmail, os líderes do Google consideraram oferecer 100MB de armazenamento, o que era uma evolução enorme. Mas em 2004, quando o produto foi lançado ao público, o objetivo de 100MB foi morto e esquecido. Em vez disso, o Gmail fornecia um gigabyte de armazenamento completo, até 500 vezes mais do que a concorrência. Os usuários podiam guardar e-mails pela eternidade A comunicação digital mudou para sempre.

Isso, sim, é uma Meta Audaciosa e Cabeluda. O Gmail não melhorou apenas os sistemas existentes. Ele reinventou a categoria e forçou os concorrentes a aumentarem sua oferta em ordens de grandeza.

Novo mundo do trabalho. Para alcançar objetivos quase além da imaginação, as pessoas exigem gerenciamento em um nível mais alto. Nossos sistemas de comunicação no local de trabalho clamam por uma atualização. Da mesma forma que os OKRs trimestrais causaram a obsolescência das metas anuais pro forma, precisamos de uma ferramenta equivalente para revolucionar os desatualizados sistemas de gerenciamento de desempenho. Em suma, precisamos de um novo modelo de RH para o novo mundo do trabalho. Esse sistema transformador, a alternativa contemporânea às avaliações anuais, é o gerenciamento contínuo de desempenho. Ele é implementado com um instrumento chamado CFR. A sigla significa:

·   Conversas: Um intercâmbio de ideias autêntico e amplamente detalhado entre o gestor e o colaborador, com foco na melhora do desempenho.

·   Feedback: Comunicação bidirecional ou em rede entre pares para avaliar o progresso e orientar melhorias futuras.

·   Reconhecimento: Expressões de apreço a pessoas merecedoras por contribuições de todos os tamanhos.

O melhor de tudo é que os OKRs e os CFRs se fortalecem mutuamente. O CEO da BetterWorks, Doug Dennerline, é o pioneiro em trazer essas duas ferramentas para a nuvem e smartphones, e ajudar centenas de organizações a dominar seus próprios processos. “É o casamento perfeito. Um verdadeiro gol de placa”, conta Doug. “Se uma conversa for limitada a uma obtenção ou não de uma meta, o contexto se perde. É necessário um gerenciamento contínuo de desempenho para expor questões fundamentais: a meta ficou mais difícil de alcançar do que você imaginou quando a definiu? Foi a meta certa a ser priorizada? Ela é motivadora? Deveríamos dobrar duas ou três coisas que realmente funcionaram para nós no último trimestre, ou é hora de considerar um suporte?”. A extração dessas percepções por toda a organização é fundamental.

Reconhecimento contínuo é um poderoso impulsionador do engajamento: “Tão suave quanto parece, dizer ‘obrigado’ é uma ferramenta extraordinária para formar uma equipe engajada… As empresas com ’alto nível de reconhecimento’ têm uma rotatividade de funcionários 31% menor do que empresas com culturas fracas de reconhecimento.”

As plataformas OKRs são personalizadas para o reconhecimento entre colegas. Metas trimestrais estabelecem e restabelecem as áreas em que o feedback e o reconhecimento são mais valorizados. OKRs transparentes tornam natural a celebração de grandes vitórias e pequenos triunfos entre os colaboradores. Todos merecem a sua parte do centro de atenções.

Mudança de cultura: Bono Vox. Em 2004, Bono lançou a Campanha One para catalisar uma coalizão apartidária, ativista e popular. Ela é o complemento externo para o jogo interno de DATA [Dívida, Aids, Transações, África] cofundada pelo astro.

À medida que a ONE crescia, ela se apoiava em OKRs para alcançar mudanças culturais fundamentais. A campanha está migrando de um trabalho sobre a África em direção a um trabalho na e com a África. Certa vez, Davis Lane, ex-CEO da ONE, disse o seguinte: “Houve uma mudança filosófica gigantesca na forma como as pessoas pensam em ajudar o mundo em desenvolvimento a se desenvolver. O foco agora é capacitar esses países a crescerem por conta própria. Os OKRs desempenharam um papel fundamental na forma como fizemos isso.”

A fim de melhorar a vida das pessoas mais vulneráveis do mundo, a ONE ajudou a entregar cerca de US$ 50 bilhões em financiamento para iniciativas históricas na área da saúde. Em 2005, ao lado de Bill e Melinda, Bono foi eleito a personalidade do ano pela revista Time.

Resenha: Rogério H. Jönck

Fotos: reprodução, Intel, dfirecop, Intuit, Gates Foundation

Ficha técnica:

Título: Avalie o que importa – Como o Google, Bono Vox e a Fundação Gates sacudiram o mundo com os OKRs

Título original: Measure What Matters

Autor: John Doerr

Primeira edição: Alta Books