Radical Respect: How to work together better

Autora: Kim Scott

Ideias Centrais:

1- O livro oferece sugestões práticas e táticas para lidar com as diferentes formas de preconceito e bullying sem cair na negação. O objetivo é levar à construção de um ambiente de trabalho inclusivo.

2 – Líderes têm um importante papel na solução deste tipo de problema, criando, conscientemente, normas e sistemas que sigam em direção ao respeito e à colaboração, mas não podem fazer isso sozinhos, precisam da participação de todos

3 – A responsabilidade de um defensor é intervir em uma situação de preconceito ou bullying no trabalho. Ele pode ajudar uma vítima a se sentir menos sozinha. Pode ainda fornecer um feedback claro aos causadores de danos.

4 – A pessoa atacada pode escolher ficar em silêncio, mas vale a pena resistir a esse padrão, responder, quebrar o ciclo da raiva e cultivar defensores.

5 – Quem causa danos a outra pessoa deve ficar ciente do que fez e reparar o erro.

6 – Sistemas de gestão concebidos explicitamente para otimizar a colaboração e não a coerção, e para honrar a individualidade em vez de exigir conformidade, levam ao Respeito Radical, à justiça, à inovação e à produtividade.

7- Freios e contrapesos e medir o que importa podem tornar sistemas de gestão mais justos e bem-sucedidos em todas as fases da vida profissional dos funcionários.

8 – Ao enfrentar casos de discriminação ou assédio, procure documentar, construir solidariedade e localizar a saída mais próxima de você. Algumas atitudes possíveis são falar diretamente com o agressor, reportar o caso ao RH, tomar uma ação legal, ou contar sua história publicamente.

9 – Líderes têm a responsabilidade de comunicar claramente sua cultura de consentimento, tornar fácil e seguro a denúncia de violações e dar às pessoas a chance de aprender (mas não muitas chances).

Sobre a autora:

Kim Scott atuou em grandes empresas de tecnologia, como Twitter, Dropbox e Qualtrics. Fez parte da Apple University e, antes disso, liderou equipes no Google. Também é autora de Empatia Assertiva – Como ser um líder assertivo sem perder a humanidade [O resumo deste livro pode ser lido na [EXP]].

Introdução: Só podemos resolver problemas quando estamos dispostos a notá-los

Kim Scott conta que recebeu um feedback de sua obra anterior Empatia Assertiva – Como ser um líder assertivo sem perder a humanidade, que a incentivou a escrever este novo livro. “Percebi que eu tratava as diferentes formas de preconceito e o bullying como se fossem a mesma coisa, dificultando uma resposta eficaz. Afinal, problemas diferentes exigem soluções diferentes.”

Por isso, ela decidiu descrever esses problemas e descobrir como corrigi-los. “Conscientizar é o primeiro passo para mudar. Mas a consciência sem ação gera rapidamente desespero.” O livro oferece sugestões práticas e táticas para lidar com essas questões sem cair na negação. O objetivo é levar à construção de uma cultura melhor no trabalho.

Essa atuação vai depender do papel de cada um nas situações, sendo que se pode ser: líder; defensor/observador; pessoa prejudicada ou pessoa que causa danos. “Devemos fazer melhor do que apenas tolerar uns aos outros se quisermos otimizar a colaboração e honrar a individualidade. Podemos trabalhar melhor juntos – até com alegria.”

Parte 1: Todos têm um papel a desempenhar

1 – Uma estrutura para o sucesso

O que é Respeito Radical? A definição de respeito que uso aqui é a consideração pelos sentimentos, desejos, direitos e tradições dos outros. Este tipo de respeito é algo que devemos a todos; não é algo que precisa ser conquistado. Portanto, o respeito citado no título do livro ocorre em ambientes de trabalho que fazem duas coisas ao mesmo tempo: otimizam para a colaboração, não para a coerção; e honram a individualidade, não exigem conformidade.

Por que é tão difícil ver essas duas práticas no trabalho? Com frequência, nossos preconceitos fazem com que esperemos a conformidade, mesmo sem percebermos o que estamos fazendo. Quando você coloca poder e sistemas de gerenciamento no topo disso, essa expectativa é incorporada em quem contratamos, promovemos e demitimos. O preconceito inconsciente permite a discriminação.

A autora explica que os líderes têm um importante papel na solução deste tipo de problema, criando, conscientemente, normas e sistemas que sigam em direção ao respeito e à colaboração. Mas eles não podem fazer isso sozinhos, precisam da participação de todos.

O livro propõe que o primeiro passo a ser dado é nomear os problemas, para que sejam abordados de diferentes maneiras. São eles: preconceito (intencional ou não), bullying, discriminação, assédio e violações físicas.

Situações que incluem preconceito não intencional, por exemplo, podem ser respondidas com frases que começam com “eu”, mostrando a sua perspectiva. Pode ser algo como: “eu não trabalho aqui” ou “eu não acho que você quis dizer isso do jeito que me pareceu.”

O preconceito intencional pode ser confrontado com frases que se iniciam por “isso”, como “isso é contra a lei” ou “isso é uma violação das regras do RH”. Já o bullying deve ser respondido com frases iniciadas por “você”. Alguns exemplos: “o que está acontecendo com você?” ou “você precisa parar de falar comigo desse jeito”.

2 – Como líderes podem promover uma cultura de respeito

Scott diz que os líderes não precisam escolher entre resultados coletivos e a individualidade de cada profissional, pois eles dependem um do outro. Preconceito e bullying atrapalham as coisas tanto para os indivíduos quanto para seus esforços coletivos. Essas práticas causam comportamento antiético, rebaixam os padrões, impedem a responsabilização e prejudicam a colaboração.

O líder tem a responsabilidade de prevenir essas situações, deixando de lado a crença de que essa é uma distração de seu real trabalho. Cada vez mais líderes entendem que terão dificuldade para realizar as coisas se não criarem, primeiro, um ambiente de trabalho razoável e inclusivo.

Para lidar com o preconceito não intencional, por exemplo, é preciso ouvir quando alguém lhe diz que o uso de certo tipo de linguagem o incomoda. Ao mesmo tempo, ser gentil e claro quando for incomodado com a linguagem de outra pessoa. A boa comunicação não é medida pelo locutor, mas pelo ouvinte. Uma opção é criar uma cultura em que as pessoas possam corrigir umas às outras com respeito.

Resolver uma questão envolvendo o preconceito intencional é mais delicado. Uma atitude de liderança interessante é criar um espaço para a conversa entre a equipe sobre casos reais, discutindo como poderiam ser resolvidos.

Já o bullying deve ser reconhecido e corrigido. É responsabilidade do líder criar consequências para esse tipo de prática. Além disso, ele deve impedir que algumas pessoas se tornem tão confiantes que acreditem que podem inventar coisas sobre os outros e podem falar mais do que todos em uma reunião. Isso normalmente acontece com pessoas de grupos favorecidos ou dominantes.

Neste caso, é preciso dar voz àqueles que costumam ser mais quietos na equipe, bloquear o comportamento daqueles que se consideram “superstars” e encorajar a participação de todos.

Algumas dicas para criar uma cultura de feedback são: peça feedback de todos os seus subordinados diretos; não tenha favoritos; não deixe que o preconceito e a intimidação atrapalhem o feedback; evite se tornar um micro gerenciador ou, ao contrário, um gerente ausente; tome cuidado com elogios racistas ou elogios que funcionem como agressões veladas.

3 – Seja um defensor, não um espectador silencioso

A responsabilidade de um defensor é intervir em uma situação de preconceito ou bullying no trabalho. Ele pode ajudar uma vítima a se sentir menos sozinha. Pode ainda fornecer um feedback claro aos causadores de danos. Eles lideram pelo exemplo, incentivando outros a fazer o mesmo. Isso cria um círculo virtuoso.

Defensores têm vantagens nessas situações: costumam ser mais numerosos; não são as vítimas; podem alimentar a solidariedade a partir das diferenças e também de identidades compartilhadas. Na hora de oferecer um feedback crítico ao agressor, é importante evitar ataques à personalidade, moralidade ou ao caráter.

Na conversa, pode-se buscar expressar claramente o que pensa e procurar entender que uma atitude preconceituosa de alguém não constitui a pessoa inteira. Pense que ela não é sua inimiga. Vocês podem discordar, mesmo assim continuar trabalhando juntas.

No caso de ter de intervir em um caso de bullying, considere ser direto; criar uma distração, por exemplo, colocar-se entre as duas pessoas; buscar ajuda de outros; optar por conversar com o agressor depois; e documentar a situação.

Um defensor deve ainda ter cuidado com a própria atitude na hora de intervir em uma situação, evitando a arrogância moral, a prática de bullying contra o agressor, a diminuição da importância da vítima e a atuação como um salvador branco, em casos de racismo.

Para evitar reforçar a própria injustiça que está tentando abordar, seja claro sobre o propósito e o significado do que está prestes a fazer. Não se trata de demonstrar virtude. Nem significa que a pessoa que você está tentando ajudar não consiga se defender. Você está enfrentando um sistema falido e tentando fazer a sua parte para criar um ambiente de trabalho que permita que todas as pessoas atuem bem juntas.

4 – O que dizer quando você não sabe o que dizer

A responsabilidade da pessoa atacada é escolher uma forma de responder. Você pode ficar em silêncio, por preferir buscar seus objetivos, ao invés de “educar” alguém. No entanto, às vezes, vale a pena responder a um caso de preconceito não intencional. Uma declaração iniciada pela palavra ‘eu’ é uma resposta generosa ao preconceito inconsciente de outra pessoa. O objetivo é apontar um erro para ajudar a pessoa a evitar repeti-lo e não para envergonhá-la.

Alguns benefícios da atitude de responder são afirmar a si mesmo; afirmar que aquele preconceito é um erro, não a verdade, evitando internalizá-lo; melhorar a situação para você e para outras pessoas; criar um círculo virtuoso; melhorar sua relação com o colega e o ambiente de trabalho como um todo.

A situação é mais delicada no caso do preconceito intencional. A razão de enfrentar é traçar uma linha clara entre o direito dessa pessoa de acreditar no que quiser e o seu direito de não ter essa crença imposta a você. Se sofrer bullying, a melhor forma de responder é usando uma frase que comece por “você”. Sua declaração é um ato de gentileza. Você não está tentando puni-la, mas responsabilizá-la para que tenha a chance de fazer melhor.

Em todos os casos, procure resistir ao padrão de ficar em silêncio, quebre o ciclo da raiva e cultive defensores. Quanto maior for o número de pessoas em quem possamos confiar, mais relacionamentos de trabalho bem-sucedidos teremos, o que levará a darmos o nosso melhor.

5 – Seja parte da solução, não do problema

A responsabilidade de quem causa danos a outra pessoa é ficar ciente do que fez e reparar o erro. Esteja atento (eduque-se, não peça às pessoas que você prejudicou para educá-lo), reconheça seu erro tão publicamente quanto possível, aceite as consequências, faça as pazes, peça desculpas e mude para sempre.

Algumas dicas para adotar quando você tem uma atitude de preconceito não intencional: encontre pessoas que podem dizer o que você fez com franqueza; questione a falsa coerência; esteja ciente de como coisas “pequenas” resultam em algo grande; gerencie sua atitude defensiva e seja persistente.

Em casos de bullying, questione-se sobre o motivo da sua atitude. Se você estiver questionando ou zombando de pessoas que não se enquadram em alguma medida arbitrária, pare e pense. Por que estou fazendo isso? Procure ainda lembrar de momentos parecidos do passado.

Se quiser mudar, tenha uma mentalidade construtiva; concentre-se no seu impacto, não nas suas intenções; meça a comunicação pelo ouvinte, não pelo orador; evite dizer às pessoas como elas “deveriam” ser ou agir; saiba como pedir desculpas ou como não se desculpar.

Um pedido de desculpas não soluciona o problema. Na verdade, desculpas repetidas inúmeras vezes sem ação tornam-se uma irritação, como jogar sal em uma ferida.

Parte 2 – Não deixe o poder estragar tudo

6 – Princípios do design para o Respeito Radical

Não basta que um líder seja uma boa pessoa. Ele deve projetar bons sistemas de gestão. Quando esses sistemas são concebidos explicitamente para otimizar a colaboração e não a coerção, e para honrar a individualidade de cada funcionário em vez de exigir conformidade, o resultado é o Respeito Radical e a justiça, a inovação e a produtividade que o acompanham.

Para isso, é preciso limitar o poder. O excesso pode levar ao preconceito intencional ou não, ao bullying, ao assédio verbal, psicológico e físico. Para projetar uma hierarquia de colaboração, você precisa criar freios e contrapesos de poder suficientes para que as pessoas em posições de autoridade possam ser responsabilizadas, tenham menos probabilidade de serem corrompidas e não roubem das pessoas com menos poder sua capacidade de realizar um excelente trabalho.

Outro princípio do design essencial é medir o que importa. Você terá mais sucesso em contratar e reter as pessoas certas para os empregos certos quando quantificar o preconceito na sua empresa; e pode ser ilegal não o fazer. As medidas devem fazer parte de todas as etapas e processos de gestão. Analise os números e gaste sua energia procurando soluções, não desculpas ou racionalizações.

Os líderes devem acabar com a atitude de ficarem alheios à exclusão na composição de suas equipes. Além disso, devem ficar longe da ineficácia brutal, que otimiza a coerção, intimidação e assédio. Se os sistemas refletem e reforçam a injustiça na nossa sociedade, precisam ser mudados. Se um líder não consegue descobrir como mudar o sistema, ele deve ir embora.

7 – Aplique princípios do design a sistemas de gestão

Freios e contrapesos e medir o que importa podem tornar sistemas de gestão mais justos e bem-sucedidos em todas as fases da vida profissional dos funcionários. Algumas das formas de aplicá-los são compensação; gestão de desempenho; coaching e mentoria; demissões; design organizacional e contratação.

Para se certificar de que seu sistema de compensação é justo, é preciso criá-lo com princípios e organizar seus dados de pagamento por grupo demográfico. Coloque uma página em seu site que descreve diferentes salários e remunerações para diferentes funções. Essa solução economiza muito tempo e energia emocional para você e para todos os seus candidatos.

Na hora de fazer a gestão de desempenho, certifique-se de que as promoções acontecem para todos, não apenas para as pessoas que fazem parte de grupos privilegiados. Crie comitês de promoção que revisam o trabalho de um funcionário e tomam decisões. Os gestores contribuem, mas não são decisores unilaterais.

O coaching e a mentoria são tão importantes para o crescimento na carreira quanto os sistemas formais da empresa. Funcionários de grupos historicamente marginalizados têm menos probabilidade de conseguir este tipo de orientação. Por isso, se você for um mentor, procure trabalhar com pessoas diferentes de você. Além disso, evite marcar encontros com colegas em locais que excluem, como boates e clubes.

É necessário ficar atento ainda aos motivos que levam as pessoas a se demitirem da empresa, especialmente se isso ocorre por casos de preconceito e bullying. Outro ponto importante é preparar toda a companhia para a chegada de novos profissionais. Comitês de contratação heterogêneos também funcionam bem neste momento.

Considere avaliar as competências, não a identidade; seja explícito sobre os critérios de contratação; procure o acréscimo de cultura, não o ajuste à sua; e desafie comparações tendenciosas no comitê.

8 – Crie círculos virtuosos, evite ciclos viciosos

O que podemos fazer para criar um ciclo virtuoso que leve à justiça sistêmica no ambiente de trabalho? Primeiro, devemos entender que são atitudes, comportamentos e a dinâmica entre eles que nos afastam da colaboração e do respeito.

A dinâmica da conformidade, por exemplo, oferece uma pretensão de que sejamos racionais, civilizados e educados, mas exclui pessoas de uma forma nada racional que pode causar tantos danos no longo prazo quanto a violência. Já a dinâmica da coerção é mais brutal. Preconceitos, intimidação e assédio, quando tolerados, levam muitas vezes à violência física.

Mesmo que nunca tenhamos cometido um ato de violência e não pensemos que somos o tipo de pessoa que o faria, temos que estar dispostos para perceber como as nossas palavras podem refletir e reforçar padrões de violência. No entanto, isto é difícil e muitas pessoas relutam em perceber esta dinâmica.

9 – Fale a verdade ao poder sem destruir sua carreira

Antes de enfrentar casos de discriminação ou assédio, procure documentar, construir solidariedade e localizar a saída mais próxima de você. Depois, decida como lidar com a situação. Você pode falar diretamente com o agressor, reportar o caso ao RH, tomar uma ação legal, ou contar sua história publicamente.

Para documentar o que ocorre, anote hora e local, o que foi dito ou feito, por quem e quem estava presente. Não pense que precisa ser perfeito – este é apenas o primeiro passo. Talvez você nunca precise usar isso. Salve documentos em um computador ou celular particular.

Caso se sinta isolado, busque aliados. Peça informações ou busque ajuda de colegas mais experientes. Eles podem auxiliar de várias maneiras, como facilitar mudanças de equipe ou promoções, apresentá-lo em uma nova empresa ou apenas como se reportar ao RH. Em último caso, a busca por um novo emprego deve ser considerada.

Graças a movimentos como o “Me Too”, pessoas que contam suas histórias sobre casos de assédio conseguem mais solidariedade e suporte do que antes. Mesmo assim, é preciso ficar atento às pessoas que recebem mais atenção, como as mulheres brancas em relação às mulheres negras.

Ao contar a sua história, certifique-se de que está ao mesmo tempo oferecendo solidariedade a outras pessoas que também sofrem discriminação e assédio, mas que não têm o mesmo acesso que você teria.

10 – Reforce uma cultura de consentimento

É impossível criar regras muito rígidas no trabalho, mas é possível criar barreiras de proteção para garantir que todos entendam que não podem impor seus desejos ou crenças aos outros. É preciso saber lidar com casos de contato físico indesejado; contato físico consensual entre pares; abuso em relacionamentos que envolvem poder; violência e álcool e drogas no ambiente de trabalho.

Muitas pessoas não querem ser tocadas de forma nenhuma no trabalho. Essa é uma prerrogativa delas. Não importa o que a maioria das pessoas considera ‘apropriado’. O que importa é o que a pessoa que é tocada sente ao ser tocada. A questão não é proibir todos os apertos de mão ou abraços porque eles deixam algumas pessoas desconfortáveis. O objetivo é honrar o que cada indivíduo sente, em vez de exigir que ele se adapte aos outros.

Líderes têm a responsabilidade de comunicar claramente sua cultura de consentimento, tornar fácil e seguro a denúncia de violações e dar às pessoas a chance de aprender (mas não muitas chances).

Já os casos de romance no trabalho devem ser tratados com cautela. Não precisam ser proibidos, mas têm de seguir regras. Relações que envolvem poder, por exemplo, quando um chefe se relaciona com um subordinado podem trazer problemas. Por isso costumam ser desencorajados. Se o relacionamento acontecer de qualquer forma, quem deve optar por deixar o emprego é aquele que tem o maior cargo.

Casos de violência devem ser respondidos com o rigor necessário, inclusive com a chamada da polícia. Líderes devem ficar atentos desde a contratação, buscando referências de empresas anteriores nesse sentido. Proíba o uso de álcool e drogas no trabalho. Uma cultura de consumo excessivo de álcool cria muitas vezes um ambiente de trabalho hostil para pessoas historicamente desfavorecidas, especialmente mulheres.

11 – Uma carta para meu eu mais jovem e seu chefe

Scott conta que sua primeira experiência profissional após a faculdade foi “profundamente desorientadora”. Ela enfrentou discriminação ao receber bem menos que os colegas com a mesma função. Sofreu intimidação e preconceito ao conversar com dois chefes sobre o tema. Passou ainda por casos de assédio verbal e violência física por parte de outros profissionais da equipe.

Os sistemas de gestão que meus líderes criaram falharam e acabaram reforçando essas dinâmicas ruins. Por isso, a autora reforça que ser uma boa pessoa não basta para ocupar um cargo de liderança.

Os líderes devem projetar sistemas para evitar que essas coisas aconteçam e para tornar mais provável que os funcionários possam puxar uma espécie de “cordão de justiça” sobre preconceito, intimidação, discriminação, assédio e violações físicas que possam estar acontecendo em sua equipe apesar de seus melhores esforços para preveni-los.

12 – Coloque algumas vitórias no tabuleiro

Atingir o nível de Respeito Radical no ambiente de trabalho é um processo. É preciso buscá-lo e alcançá-lo o tempo todo. Todos nós precisamos ser proativos em relação à intenção de não prejudicar os outros. Scott considera que sua passagem pelo Google em 2004 pode ser considerada uma vitória no sentido do respeito.

“Num ambiente onde me senti segura, confortável e em pé de igualdade com meus colegas, consegui realizar alguns dos melhores trabalhos da minha vida. Entreguei tudo o que podia para aquele trabalho. Minha equipe e eu cumprimos minha promessa de ‘desafiar a lei dos grandes números’. Aumentamos nossa receita dez vezes e, ao mesmo tempo, reduzimos os custos. Construímos um negócio extremamente lucrativo e de rápido crescimento. E nos divertimos muito fazendo isso, construindo relacionamentos que perduram até hoje. Adorei meu trabalho e minha equipe; realizamos muito juntos.”

Ficha técnica:

Título original: Radical Respect – How to work together better

Autora: Kim Scott

Editora: St. Martin’s Griffin

Resumo: Fernanda Nogueira

Edição: Monica Miglio Pedrosa