Liderança na era da IA: a visão dos CEOs da VTEX, IBM e AWS

Monica Miglio Pedrosa

Liderar na era da inteligência artificial exige coragem para aceitar erros na inovação, humildade para aprender novas formas de gestão e clareza sobre os limites de entregar decisões de negócio para algoritmos. Esses foram alguns dos aprendizados compartilhados por Rafaela Rezende, presidente da VTEX no Brasil, Marcelo Braga, CEO da IBM Brasil e Cleber Morais, diretor geral da AWS Brasil, durante painel mediado por Ricardo Natale, CEO do Experience Club, no Zoox Data Revolution, evento que aconteceu ontem, no Hotel Unique, em São Paulo.

Natale convidou os participantes a refletirem sobre o papel da liderança em um contexto em que a tecnologia avança mais rápido do que a capacidade humana de acompanhá-la. Rafaela Rezende lembrou-se de uma frase que ouviu do presidente do Itaú, de que a IA é uma agenda de CEO, e provocou uma reflexão sobre a importância da alta liderança no tema: “CEO não é resolvedor de problemas. CEO é criador de problemas. Se ele não puxar essa agenda, o problema não vai aparecer. E ele vai ser sempre alguém que está atendendo agendas de terceiros, não alguém que está criando e olhando para o futuro”, afirmou.

Cleber Morais destacou que, na era da IA, é fundamental que o líder tome ação: “Esse é o ato de coragem mais necessário. Não espere, execute”, defendeu. Já Marcelo Braga reforçou que é preciso ter humildade para aprender, característica que se tornou decisiva para qualquer executivo. “O board das empresas é formado por pessoas seniores, com uma trajetória reputacional fabulosa. Mas nenhum desses sucessos envolve AI”, disse, afirmando que o desafio de levar as pessoas a experimentarem fazer diferente nas empresas é maior do que a tecnologia em si.

O ato de coragem mais necessário para um líder é tomar ação. Não espere, execute.”

Cleber Morais, diretor geral da AWS Brasil

Ao falar sobre inovação, Rafaela foi enfática ao afirmar que “inovar não é só para empresas que querem dobrar de tamanho, mas para quem quer sobreviver”. Ela contou que, na VTEX, se estimula o erro, desde que se aprenda com ele. A empresa dedica parte do orçamento aos chamados projetos especiais: “80% não dão certo, mas os 20% bem-sucedidos trazem uma proposta de valor genial”, contou.

A executiva destacou que nem toda inovação requer investimento. Ela trouxe um exemplo de uma decisão tomada na VTEX, que identificou que muitos profissionais sem cargos formais de gestão exerciam influência e liderança na empresa. Eles não só passaram a ser considerados no mapeamento de sucessão como foram incluídos no grupo Conversation Networking Leadership (CNL), que se reúne periodicamente para gerar ideias e impulsionar iniciativas.

Cleber reforçou que inovar precisa estar sempre conectado à resolução de problemas reais do cliente. “Trabalhamos de trás para frente, a partir da dor do cliente”, contou. Ele explicou que a cultura da AWS é sustentada por 16 princípios e estimula times pequenos e ágeis, chamados de 2 Pizza Teams, capazes de testar, errar e ajustar com velocidade. O nome refere-se ao número máximo de pessoas que podem compor esses times, calculado para que duas pizzas sejam suficientes para alimentá-las em uma refeição.

CEO não é resolvedor de problemas. CEO é criador de problemas. Se ele não puxar a discussão de AI, o problema não vai aparecer. E ele não vai criar o futuro.”

Rafaela Rezende, presidente da VTEX no Brasil

Marcelo Braga acrescentou que, em empresas centenárias como a IBM, o desafio é equilibrar tradição e ruptura. “Se tivéssemos parado nos mainframes, que até hoje são vendidos, não teríamos inovado para o mundo da IA, nem para a computação quântica.” Ele destacou que a companhia foi a empresa que mais registrou patentes no mundo por 28 anos, mas, ao mesmo tempo, comprou a Red Hat por US$ 34 bilhões, empresa que não tem sequer uma patente. Esse é o grau de ambidestria necessário para liderar transformações no negócio, disse.

O executivo destacou ainda que, se antes a discussão girava em torno da escolha de uma plataforma tecnológica, hoje a integração se tornou a nova normalidade. “Não é mais uma coisa ou outra. É uma coisa e outra. Os alicerces precisam ser flexíveis”, afirmou. Ele convidou os líderes a refletirem até onde se deve delegar decisões aos algoritmos, trazendo um exemplo real para o debate.

Na IBM, 94% dos processos de RH já passam por IA, como por exemplo a movimentação de colaboradores entre áreas. Outra empresa decidiu replicar essa funcionalidade e carregou as tabelas salariais para permitir que a IA verificasse alinhamentos em transferências internas. Tudo funcionava bem até que um colaborador perguntou o salário do seu chefe e recebeu a resposta da IA. Rapidamente a notícia se espalhou pela empresa. Para Braga, esse tipo de incidente mostra que governança, segurança, comitês éticos e guardrails bem definidos se tornam tão estratégicos quanto a tecnologia em si.

O board das empresas é formado por pessoas seniores, com uma trajetória reputacional fabulosa. Mas nenhum desses sucessos envolve AI.”

Marcelo Braga, CEO da IBM Brasil

Os executivos convergiram em um ponto: a cultura organizacional é hoje o maior determinante da velocidade na adoção da IA. Empresas que incentivam curiosidade, debate e aprendizado contínuo tendem a avançar mais rápido. Outro consenso foi o papel central dos dados. Eles reforçaram que a IA só entrega valor quando apoiada por uma base sólida de informações confiáveis e, sem isso, líderes correm o risco de “pilotar uma Ferrari sem gasolina”, nas palavras de Morais. Como resumiu Natale, “a IA não muda empresas, quem muda empresas são as pessoas. A IA só acelera.”