Alta performance, saúde mental e futuro em debate no RH Week

Monica Miglio Pedrosa

Lutos corporativos, liderança de alta performance, inovação e futuro. Esses foram alguns dos temas que permearam as dinâmicas de conteúdo dos três dias do RH Week, que reuniu 35 líderes de RH de grandes empresas em uma imersão no Clara Arte Resort, em Brumadinho, Minas Gerais. Mariana Clark, da Humanizar Consultoria, Olga Loffredi, CEO global do Vanto Group, e Luiz Candreva, head de inovação da Ayoo, foram os facilitadores de um encontro marcado por introspecção, presença e compartilhamento de ideias, em um ambiente cercado pela natureza e pela arte do Instituto Inhotim.

“O principal desafio das lideranças hoje é sustentar a tensão entre cuidado e resultado”.  A frase de Mariana Clark deu o tom da tarde do primeiro dia de conteúdo, trazendo para discussão temas como saúde mental, perdas simbólicas no ambiente de trabalho e o que permanece invisível na maioria das organizações, o sofrimento humano. Psicóloga, Mariana foi executiva de RH por 18 anos, antes de fazer uma transição de carreira e se especializar em atendimento a pessoas enlutadas. Mais recentemente, concluiu também uma formação em suicídio.

Em 2019, Mariana integrou um grupo de psicólogos responsável por acolher funcionários da barragem do Córrego do Feijão, da Vale, além de familiares das vítimas do acidente em Brumadinho. Depois, passou a capacitar líderes da diretoria de reparação criada pela empresa para lidar com a tragédia. Com a pandemia, Mariana passou a ser chamada por empresas para apoiar RHs e lideranças para atuar em situações como morte de funcionários, suicídio, crises emocionais e processos de luto coletivo. “Hoje em dia, trabalho um pouco mais com prevenção, mas a minha prática, até dois anos atrás, era apagar incêndio”, afirmou.

No RH Week, sua provocação foi além da resposta a situações extremas. Mariana defendeu que as empresas precisam desenvolver letramento emocional para lidar com aquilo que costuma ficar fora das conversas de negócio, mas interfere diretamente na potência dos times. Para ela, oferecer segurança absoluta em um ambiente de trabalho é quase impossível. O papel das lideranças é o de criar espaços em que as pessoas possam falar sobre perdas e sofrimentos sem que essas dores sejam imediatamente silenciadas ou invalidadas.

O luto corporativo, porém, engloba outras situações de perda além da morte de um ente querido ou um colega de trabalho. Divórcios, síndrome do ninho vazio, aborto, diagnóstico de uma doença grave e perda de pets podem gerar dores profundas, embora muitas vezes pouco reconhecidas. Outras dores acontecem no próprio ambiente de trabalho, como mudanças de gestão, desligamento, perda de pertencimento ou encerramento de projetos.

Para Mariana, o papel do RH e das lideranças passa por ajudar as pessoas a chegarem à sua máxima potência. Mas isso exige olhar para aquilo que, muitas vezes, impede esse movimento. Quais dores atravessam cada indivíduo? Quais pedras estão no caminho? Quais perdas, inseguranças ou experiências não elaboradas seguem sendo levadas para dentro das reuniões, das metas e das relações de trabalho? “A potência é o contrário da impotência”, disse.

Toda dor, independentemente de sua natureza, empurra as pessoas para esse lugar de fragilidade. Por isso, na visão da especialista, falar de saúde mental nas empresas não é atribuir ao RH a responsabilidade pelo adoecimento, mas reconhecer que essa responsabilidade precisa ser compartilhada. “Cuidar é muito mais barato do que tratar”, afirmou, ao defender que liderar, hoje, exige construir caminhos para reduzir danos em uma sociedade que, segundo ela, já chegou muito adoecida à pandemia.

Esse cuidado, no entanto, não nasce de respostas prontas nem de líderes impecáveis. “Os liderados não esperam líderes emocionalmente perfeitos, mas emocionalmente honestos”, concluiu. No encerramento, ela conduziu uma dinâmica para que os participantes interagissem a partir de duas provocações: quem eles são sem o crachá? Qual a contribuição de cada um para o mundo?

Times de alta performance

No segundo dia de imersão de conteúdo, Olga Loffredi falou sobre alta performance, mas não a partir da lógica tradicional de metas, cobrança e produtividade. A executiva propôs uma reflexão sobre o que é necessário para uma empresa dar um salto real de desempenho, que acontece quando os colaboradores são ouvidos, entendem os objetivos de negócio e colocam algo de si na entrega.

Para Olga, esse movimento exige também ampliar repertórios, sair do território conhecido e criar condições para que todos estejam alinhados. Em sua visão, muitos impasses organizacionais não se resolvem apenas com bons argumentos, mas com a capacidade de falar de outra forma, ouvir com presença e construir alinhamento suficiente para transformar intenção em ação coordenada.

Olga começou sua carreira como professora de educação básica e fez doutorado em Educação e Comunicação na Universidade de Minnesota. Quando voltou ao Brasil, lecionou na Coppead/UFRJ antes de deixar a academia e entrar no mundo corporativo. Foi executiva em empresas como Johnson & Johnson, Coca-Cola e Lojas Americanas, onde foi a primeira diretora de Recursos Humanos. Foi aí que descobriu o que se tornaria um dos eixos de sua atuação. “Eu era a ponte entre a estratégia e a operação”, afirmou, ao constatar que muitas decisões desenhadas na sede, ainda que fizessem sentido do ponto de vista corporativo, eram quase impossíveis de serem executadas na loja.

Um dos pontos centrais da conversa foi a escuta. Para Olga, boa parte dos conflitos organizacionais nasce de pessoas que acreditam estar falando sobre a mesma coisa, quando, na prática, estão partindo de entendimentos diferentes. “Ninguém ouve ninguém”, provocou. Em ambientes de alto desempenho, essa escuta precisa ter precisão e registro, com verificação de entendimento e de combinados.

Olga traduziu esse desafio a partir da ideia de que toda organização funciona como uma rede de conversas. Há a conversa de longo prazo, sustentada por sócios, conselhos e executivos e a conversa de curto e médio prazo, que transforma essa ambição em prioridades e entregas. E há a conversa do agora, onde as escolhas acontecem de fato. São as decisões tomadas hoje, nos diferentes níveis da organização, que levam ao longo prazo. “Só existe o agora.”

Quando essas conversas não se conectam, a empresa perde energia, velocidade e capacidade de execução. Surgem reuniões em que ninguém escuta de verdade, combinados que não foram compreendidos da mesma forma e decisões que chegam à operação como ruído. Olga chamou atenção para os humores que nascem desse desalinhamento: cinismo ou resignação. Por isso, defendeu que a alta performance começa quando a liderança cria condições para ouvir, ser ouvida, checar entendimento e substituir conversas automáticas por conversas capazes de produzir ação.

Olga também diferenciou melhoria contínua de salto de desempenho. Para ela, buscar respostas apenas no conhecimento já disponível ajuda a aperfeiçoar o que existe, mas não necessariamente leva a uma transformação relevante. O salto exige entrar no desconhecido.

Esse movimento começa quando líderes aceitam investigar suas próprias respostas automáticas, ampliar a forma como escutam e criar novas possibilidades de atuação para si mesmos. A proposta é desenvolver a capacidade de enxergar o que ainda não está sendo visto, abrir conversas que antes não existiam e sustentar, com presença e intenção, o espaço onde a transformação pode acontecer.

Futuro e inovação

“Quantas coisas 100% novas você fez nos últimos sete dias?”. Foi a partir dessa pergunta simples, mas incômoda, que Luiz Candreva provocou os participantes a olharem para o futuro não apenas como um território de tecnologias emergentes. Para ele, curiosidade e disposição para sair do conhecido são movimentos que precisam ser feitos para que pessoas e organizações atravessem ciclos de transformação sem ficarem presas aos próprios repertórios nem tentarem resolver problemas novos com respostas antigas, justamente em um momento em que a velocidade das mudanças exige outra disposição para aprender e testar.

Essa curiosidade, segundo Candreva, não pode depender apenas dos incentivos criados pelas empresas. Muitas organizações dizem querer inovação, mas continuam remunerando e reconhecendo comportamentos baseados no passado. Para ele, esse desalinhamento cria um paradoxo: o discurso pede transformação, enquanto o sistema empurra as pessoas para escolhas seguras. Por isso, a inovação exige intencionalidade, tanto dos indivíduos quanto das lideranças que desenham os ambientes onde o novo pode ou não acontecer.

A partir daí, Candreva levou a discussão para tecnologias que devem mudar a relação das empresas com a incerteza. Inteligência artificial e computação quântica, afirmou, tendem a combinar duas capacidades, a de ler volumes gigantescos de dados sobre o passado e a de testar múltiplas possibilidades para o futuro. Isso significa operar com menos margem para improviso e com maior pressão por decisões rápidas.

Candreva lembrou que muitos profissionais se tornam tão associados ao cargo, à empresa ou à área em que atuam que passam a confundir quem são com a cadeira que ocupam. “Qual é a sua função se você não tiver essa função?”, perguntou. Para ele, essa resposta precisa ser construída antes de se tornar urgente. Em um futuro em que aquilo que alguém faz hoje pode perder relevância, a capacidade de se reconhecer para além do trabalho deixa de ser uma questão pessoal e passa a ser também um desafio para líderes e organizações.

Essa mesma tecnologia que amplia possibilidades também fragiliza referências de convivência, já que imagens e vozes podem ser simuladas e manipuladas pela inteligência artificial. Desta forma, a confiança passa a depender mais da qualidade das relações e dos vínculos construídos.

Outro alerta de Candreva foi para o risco de delegar à tecnologia não apenas tarefas, mas também a capacidade de pensar. Ao facilitar respostas, a inteligência artificial pode reduzir a tolerância à frustração e enfraquecer repertórios que antes eram construídos pelo esforço e pela tentativa e erro. As organizações precisam elencar quais competências humanas precisam ser preservadas e desenvolvidas para que a tecnologia amplie a potência das pessoas, sem substituir sua capacidade crítica.

Ele acredita que a tecnologia irá mudar a escassez como base da economia e, consequentemente do próprio trabalho como o conhecemos hoje. Quando o valor de uma pessoa deixa de estar na capacidade técnica de executar e o trabalho não é mais o propósito central da sociedade, o que fazer nesse futuro? “O futuro não vai ser determinado pelas tecnologias que criamos, mas pelas escolhas que decidimos fazer ou não fazer agora.”