A ilusão do alto rendimento: quando a exaustão vira cultura

Por Leandro Rubio*

Há uma pergunta que deveria acompanhar toda apresentação de resultados: em que condições conseguimos entregá-los? Quando o crescimento depende de lideranças permanentemente disponíveis, descanso adiado e equipes operando no limite, parte do custo pode estar sendo transferida para os próximos trimestres. A meta foi alcançada. Mas precisamos avaliar se a organização preservou a capacidade de continuar entregando.

A ilusão do alto rendimento começa quando a exaustão passa a funcionar como prova de competência. Agendas sem intervalo, mensagens de madrugada e férias interrompidas viram credenciais informais de dedicação. Nesse ambiente, estar sempre ocupado ganha prestígio, enquanto estabelecer limites pode parecer falta de ambição. Aos poucos, a pressão por resultados se transforma em uma cobrança por disponibilidade irrestrita.

Como médico e fundador da Starbem, considero essa confusão especialmente preocupante na alta liderança. O comportamento de um CEO ajuda a definir o que será entendido como compromisso em toda a empresa. Uma mensagem enviada no domingo, mesmo sem cobrança explícita, pode ser recebida como uma expectativa de resposta. O exemplo cria regras que nenhuma política escrita consegue neutralizar sozinha.

A Organização Mundial da Saúde descreve o burnout como um fenômeno ocupacional associado ao estresse crônico no trabalho que não foi administrado adequadamente. Suas dimensões incluem exaustão, distanciamento mental ou cinismo em relação ao trabalho e redução da eficácia profissional. Essa definição exige olhar para a forma como o trabalho é organizado.

Entre executivos, a dificuldade de reconhecer limites pode ser agravada pelo receio de parecer incapaz diante do conselho, dos investidores ou da própria equipe. Para quem construiu a carreira resolvendo problemas, pedir ajuda pode ameaçar a imagem de quem sempre tem a resposta. A pergunta que proponho é direta: quem cuida de quem ocupa o lugar de decidir?

O Setembro Amarelo, dedicado à prevenção do suicídio, convida a enfrentar o estigma e ampliar o acesso à ajuda. Nas empresas, esse compromisso precisa aparecer na experiência de quem busca apoio. Se admitir sofrimento ameaça a reputação ou a carreira, o discurso de acolhimento perde credibilidade. Uma campanha anual precisa encontrar continuidade nas decisões dos outros onze meses.

A OMS recomenda intervenções sobre as condições e a organização do trabalho para reduzir riscos à saúde mental. Na prática, isso exige discutir metas, recursos, autonomia e prioridades. Uma nova prioridade precisa vir acompanhada de uma decisão sobre o que será adiado, reduzido ou encerrado. Quando tudo permanece urgente, a sobrecarga deixa de ser exceção e passa a integrar o modelo de gestão.

Também é necessário garantir acesso confidencial a cuidado psicológico e médico, inclusive para a alta liderança, com tempo real na agenda para utilizá-lo. Buscar atendimento deve ser compatível com o exercício de uma função executiva. O cuidado merece espaço por seu valor para a pessoa, independentemente de qualquer expectativa de produtividade.

Conselhos e CEOs precisam incorporar essa discussão aos rituais de gestão. Além das entregas, vale examinar sobrecarga recorrente, rotatividade e a possibilidade de discordar de prazos inviáveis. O RH contribui com método e acompanhamento; a direção responde pelas escolhas de gestão. Quando um executivo delega, respeita o descanso e revê uma meta incompatível com os recursos disponíveis, torna o cuidado observável.

Liderar envolve preservar a capacidade de decidir, escutar e construir resultados ao longo do tempo. O desafio é fazer essa visão chegar ao orçamento, às metas e à agenda. Uma empresa que precisa esgotar suas lideranças para cumprir o plano tem uma fragilidade que o próximo resultado trimestral, sozinho, não consegue revelar.

*Leandro Rubio é médico cardiologista, fundador e CEO da Starbem.