As apostas de Petlove, Smart Fit e Leroy Merlin para o futuro do varejo

Monica Miglio Pedrosa

O uso da inteligência artificial no varejo, a força das comunidades no fortalecimento das marcas, o futuro das lojas físicas e os desafios de crescer em um ambiente de juros altos. Esses foram alguns dos temas debatidos por Ricardo Dinelli, CEO da Leroy Merlin Brasil, Diogo Corona, CEO do Grupo Smart Fit, e Talita Lacerda, CEO da Petlove, em painel mediado por Ricado Natale, CEO do Experience Club.

A conversa foi o ponto central da segunda edição do Retail Dinner, que reuniu ontem 100 líderes de grandes empresas do varejo na Experience House, em São Paulo. Os executivos compartilharam as escolhas que estão fazendo à frente de suas companhias e falaram também sobre liderança, sucessão e o futuro do setor. Confira, a seguir, os principais insights.

[Ricardo Natale] Como foi a preparação de vocês para assumir o comando das empresas e o que pretendem preservar nessa nova etapa?

Diogo Corona— Entrei no projeto da Smart Fit e sempre tive que dialogar com a família e com os fundos, me provar no mercado. Fui assumindo áreas, inclusive algumas que formalmente ainda não estavam comigo, e a sucessão acabou sendo muito natural. Os fundos me aprovaram antes até do meu pai. Quando você está trabalhando com a família, a última coisa que você pode esperar é que é ela que vai te colocar lá. Minha estratégia foi ganhar o apoio dos outros stakeholders e do conselho.

O que pretendo conservar é a inquietude e a inovação. A empresa nasceu com a Bio Ritmo, adicionou a Smart Fit, a expansão internacional, os estúdios e a TotalPass. Estamos sempre nos reinventando. Não sei o que vem pela frente, mas precisamos estar abertos a inovações, ter capacidade de execução e uma cultura que permita ao time se reinventar.

Ricardo Dinelli — A cultura da Leroy Merlin é muito de desenvolver o local, o ecossistema de fornecedores, parceiros e colaboradores. Acho que minha nomeação é a coroação de todo o time. O presidente do grupo só tomou essa decisão porque tinha certeza de que nós, os nossos 10 mil colaboradores, tínhamos condição de tocar a operação. Não foi uma aposta só em mim, foi em todo o time.

Talita Lacerda — Foi bem assustadora. Comecei em consultoria e depois fui lançar a marca Sadia na China, onde descobri que gostava de colocar a mão na massa. Tenho vontade de aprender e me mantenho flexível para isso. A ida para a cadeira executiva foi uma surpresa. Busquei outros CEOs, li muito e me apoiei nessa rede. Estava sucedendo um fundador muito icônico na companhia, e fizemos uma transição de seis meses. Tem sido uma jornada muito desafiadora, de muito aprendizado.

[Natale] Qual é o papel da operação física no negócio de vocês e o que determina seu formato e seu resultado?

Diogo Corona — Na Smart Fit, o foco é localização. Como a variação de produto é pequena, não podemos errar o ponto. A inteligência de expansão é muito importante e é onde gasto bastante tempo. O cliente precisa ir à unidade. O elo que conecta nosso ecossistema de marcas é a TotalPass, que tem 40 mil academias, mil destas são nossas e o restante são marcas externas. Quanto mais fortes essas marcas, mais forte a TotalPass e vice-versa. Nossos modelos de negócio são diferentes, mas uma marca potencializa a outra.

Ricardo Dinelli — Nossa loja do Tietê tem 18 mil metros quadrados, e estamos abrindo uma em Pinheiros de 400. Não sei qual será o modelo do futuro. Estamos tentando entender as dores e as necessidades do cliente e como nos aproximar dele. Como oferecer soluções que fazem parte do seu momento de compra, mas que sozinhos não oferecemos? Podemos fazer parcerias com empresas do ecossistema de casa, e talvez uma loja de 10 mil ou 12 mil metros quadrados seja pequena. Para uma compra de conveniência, rápida, de emergência, talvez 400 metros quadrados sejam suficientes.

Talita Lacerda — Nosso negócio é predominantemente digital. Atendemos o tutor com produtos, planos de saúde e serviços, e o médico veterinário com software, serviços financeiros, exames e insumos. É um negócio muito baseado em assinaturas. Elas representam 85% do faturamento. A loja física tem uma representatividade pequena no todo, mas aumenta o conhecimento da marca, a conversão online e a venda de planos de saúde. O cliente que vai à loja também tem maior retenção no plano. As lojas precisam parar de pé financeiramente, mas medimos ainda o incremento na venda e na retenção dos planos, no ticket e no valor do cliente ao longo do relacionamento no varejo.

[Natale] Onde a inteligência artificial já gera resultados e como está mudando os processos e a relação com os clientes?

Diogo Corona — Temos modelos de aprendizado de máquina para prever cancelamentos, definir preços, escolher pontos de expansão e detectar fraudes. Na IA generativa, o retorno mais comprovado para nós está no desenvolvimento de software. Também estamos mapeando softwares que pagamos para usar e desenvolvendo alguns internamente com vibe coding. Quando substituímos um deles, a economia é muito clara. Outra frente são as plataformas de agentes para democratizar a informação. É um retorno mais difícil de provar, mas, quando as pessoas têm acesso à informação, podemos reduzir camadas na empresa e ganhar agilidade.

Ricardo Dinelli — Estamos com uma prova de conceito em duas lojas. O vendedor fica microfonado e aciona a ferramenta quando quer. Treinamos a IA com um roteiro de venda e, ao terminar o atendimento, ele recebe no celular uma avaliação, trazendo os pontos positivos e apontando melhorias, como não ter ofertado um produto complementar ao solicitado pelo cliente ou um serviço, por exemplo. A liderança também tem acesso a esse material e o vendedor pode usar ou não a IA, caso queira. O objetivo é treinar a força de vendas e melhorar o atendimento. Sendo bastante sincero, ainda não temos um resultado que esteja mexendo o ponteiro. Há alguns números interessantes, mas estamos indo com cautela, inclusive pela questão do custo, antes de expandir para todas as operações.

Talita Lacerda — Em retorno e margem, a maior diferença veio do atendimento ao cliente. Ganhamos mais de três pontos de margem nos planos de saúde e mais de um ponto no varejo, resolvendo atendimentos sem passar por uma pessoa. Agora estamos reconstruindo a experiência para sair dos menus e ter uma conversa fluida. Em fraude, passamos de uma auditoria amostral para a análise de 100% dos procedimentos.

Também estamos redesenhando os processos da empresa. Começamos com as pessoas criando agentes em um marketplace, mas aí começamos a pensar na governança e segurança dos dados. Começamos a ver ganho de produtividade e acreditamos que dá para fazer uma revolução na forma de tocar o negócio. Primeiro, cada área tinha que mapear três processos, depois dez até todos os processos estarem mapeados. Hoje, o mapeamento está concluído, e temos a meta de automatizar 50% dos processos na maior parte das áreas, além de otimizar o consumo de tokens e os custos.

Na relação com o cliente, estudamos como a marca aparece nas buscas dos agentes de IA e estamos preparando a plataforma para integrar esses assistentes assim que forem lançados no Brasil. Enxergamos isso como um canal, mas queremos manter algumas funções críticas só no aplicativo, como agendar serviços e consultar o histórico médico do pet, usando promoções e incentivos para usar o app.

[Natale] Como construir comunidades e gerir um ecossistema de marcas, clientes e parceiros sem perder o foco?

Diogo Corona — O grupo se transformou em um ecossistema, principalmente com o surgimento da TotalPass, que é o elo entre as marcas. Quanto mais fortes elas são, mais forte fica a TotalPass, e vice-versa. Mas precisamos respeitar suas especificidades. São comunidades diferentes, com times separados, que vivem aquelas modalidades. Às vezes, precisamos abrir mão de ganhos de sinergia que podem atrapalhar o negócio. Um único time de marketing para fazer tudo, por exemplo, pode fazer a gente perder essa identidade.

O peso da comunidade também varia. Na Velocity, a atividade é coletiva e a experiência depende muito de quem está na aula. Quanto maior esse peso, maior a barreira para alguém copiar o negócio. Foi uma das razões para comprarmos a Velocity. Na Smart Fit, há quem queira treinar sozinho e quem queira conhecer pessoas. Pelo aplicativo, o aluno pode ativar uma função para ver quem está na academia, desde que também permita ser visto. A tecnologia facilita conexões, mas precisamos respeitar as diferentes necessidades.

Ricardo Dinelli — Temos programas de relacionamento diferentes para consumidor final, empresas e profissionais. O profissional da construção quer ser visto, já o consumidor busca pertencimento. Em São José dos Campos, por exemplo, temos uma comunidade com mais de mil clientes ativos. Eles reservam salas e organizam cursos entre si. A loja deixou de ser apenas um espaço da Leroy e passou a ser da comunidade. É difícil quantificar o retorno disso, mas faz parte do DNA da marca.

Deixamos de fazer o programa para arquitetos porque tínhamos muitas oportunidades nos outros públicos e não conseguiríamos fazer tudo com qualidade e com os recursos disponíveis. Também interrompemos, pelo menos por enquanto, a customização de produtos, como cortinas sob medida. Era muito custosa, difícil de escalar e atendia uma parcela pequena dos clientes.

Talita Lacerda — Nosso plano de saúde é prestado por uma rede de 10.500 parceiros. Quando o médico veterinário está engajado, coloca a placa de que atende Petlove e oferece o plano à sua carteira. Estamos usando a comunidade para crescer. Temos também uma relação histórica com influenciadores digitais e somos muito atuantes na causa animal, com mais de 200 ONGs parceiras. Isso tem a ver com a identidade da marca, e muitos clientes conhecem a Petlove por meio dessas organizações.

[Natale] Como equilibrar crescimento e rentabilidade diante do cenário econômico e decidir onde investir?

Diogo Corona — Academia é um negócio intensivo em investimento, e precisamos nos alavancar. Dois terços do nosso EBITDA vêm de fora do Brasil, e a dívida também é dividida entre Brasil e exterior, o que ajuda a diversificar. Mas o retorno do investimento precisa superar o custo de capital. Com juros altos, menos projetos conseguem atingir o retorno mínimo que exigimos. Continuamos investindo bastante no Brasil, mas menos do que no ano passado, e no próximo ano devemos investir um pouco menos.

Ao mesmo tempo, temos um DNA de crescimento. Já estávamos em praticamente toda a América Latina e começamos a explorar outros continentes. No Marrocos, encontramos um mercado competitivo atraente e espaço para crescer. Olhamos a assimetria de risco e retorno. Se montarmos cinco unidades e não der certo, esse é o investimento em risco. Se der certo, podemos chegar a 70 ou 100 unidades. Fazia sentido testar.

Ricardo Dinelli — Sou bastante otimista com o país, sem ser ingênuo sobre as dificuldades. Quando abro as avaliações dos clientes, eles reclamam do preço, do atraso na entrega, do atendimento. Temos olhado muito para dentro de casa. Estamos em um momento de crescer com calma e melhorar a rentabilidade, a produtividade e a simplicidade. Conforme a empresa cresce, cria complexidade e pode acabar passando isso para o cliente. Temos uma operação muito saudável em resultado e geração de caixa.

Talita Lacerda — Sempre falo para o meu time, tem aquilo que podemos controlar e o que não controlamos. Estamos preocupados com a perspectiva macroeconômica no próximo ano, mas nosso setor é resiliente. Vamos focar em cortes de custo e aumento de eficiência, como automatização dos CDs. O foco é o que podemos fazer aqui dentro para estar preparados e ter um bom ano.

[Natale] Como vocês estão lidando com a escassez de mão de obra e a mudança na escala 6X1?

Diogo Corona — Nós mudamos para a escala 5×2 em abril. Estavam falando que a mudança viria e decidimos avançar.

Ricardo Dinelli — Já trabalhamos com a escala de 5,5 por 1,5, com domingos alternados e uma folga fixa na semana. Das nossas 53 lojas, 15 já estão na escala 5×2, ainda com 44 horas semanais. Tivemos que ajustar principalmente a presença da liderança nos dias de maior movimento. Também percebemos que juntar as folgas, quando possível, reduziu bastante o absenteísmo.

Com 40 horas, ainda não sei como vai funcionar. Estamos trabalhando para não contratar e tratando cada praça conforme sua realidade. Mesmo assim, haverá impacto de custo, especialmente no descanso semanal remunerado. Mas as respostas qualitativas são ótimas. Melhora a experiência do colaborador, a atração e a retenção, e diminuem a rotatividade e o absenteísmo. Acredito na melhora da qualidade de vida e que, depois de um, dois ou três anos, o resultado dessa troca será muito positivo para o segmento.