Comece pelo porquê

Ideias centrais: 

1 – Se perguntar à maioria dos líderes de um negócio por que os clientes são seus clientes, a maioria dirá que pela qualidade das características, pelo preço ou pelo serviço. A maior parte não consegue explicar por que seus clientes são seus clientes. 

2 – O Círculo Dourado acha ordem e previsibilidade no comportamento humano. Ajuda a compreender por que fazemos o que fazemos. O Círculo Dourado fornece evidência convincente de quanto podemos alcançar se nos lembramos de começar tudo o que fazemos perguntando primeiro por quê. 

3 – Se as pessoas sempre estiverem sendo lembradas do PORQUÊ de a companhia ter sido fundada e forem estimuladas a buscar caminhos para dar vida àquela causa enquanto cumprem as suas tarefas, elas farão mais do que seu trabalho. 

4 – Em Reunião dos Titãs, na Endicott House, MIT, fez-se a seguinte pergunta: quantos tinham atingido suas metas financeiras. Cerca de 80% das mãos se ergueram. À pergunta em seguida, quantos eram bem-sucedidos, 80% das mãos baixaram. Isso faz emergir a questão do porquê. 

5 – Dar clareza ao PORQUÊ não é a parte mais difícil. É a disciplina para confiar na intuição, permanecer coerente com o propósito, a causa ou as crenças. Manter-se totalmente equilibrado e autêntico é a parte mais difícil. 

Sobre o autor: 

Simon Sinek tornou-se conhecido por popularizar o conceito do porquê. É fundador da Start With Why, instituição dedicada a produzir ferramentas e recursos para inspirar pessoas. É autor de Juntos somos melhores e O Jogo Infinito. E coautor de Encontre seu porquê. 

Introdução 

A revolução do computador pessoal estava ganhando forma quando Wozniak construiu o Apple I. Logo que começou a atrair atenção, a tecnologia foi vista como uma ferramenta para trabalho. Os computadores eram complexos demais e o preço estava fora do alcance do consumidor médio. Mas Wozniak, um homem que não era motivado pelo dinheiro, vislumbrou um propósito mais nobre para a tecnologia. Ele considerava o computador pessoal um caminho para o homem comum assumir o papel de uma corporação. Se conseguisse um modo de levá-lo até as mãos de um indivíduo, pensava, o computador daria a praticamente qualquer um a capacidade de realizar muitas funções de uma companhia com recursos muito maiores e melhores. O computador pessoal poderia nivelar o campo de jogo e mudar o modo como o mundo funcionava. Wozniak projetou o Apple I e aprimorou a tecnologia com o Apple II, para que fosse acessível e fácil de usar. 

Os irmãos Wright, a Apple e o Dr. King [Martin Luther] são apenas três exemplos. A Harley-Davidson, a Disney e a Southwest Airlines são outros três. John F. Kennedy e Ronald Reagan também foram capazes de inspirar. Não importa a origem, todos têm algo em comum. Todos os líderes e empresas inspiradores, seja qual for o tamanho ou o setor, pensam, agem e se comunicam exatamente da mesma forma. 

Foi por isso que escrevi este livro. Espero inspirar as pessoas a fazer as coisas que as inspiram para que juntos possamos construir as empresas, a economia e um mundo no qual confiança e lealdade sejam a regra, não a exceção. Este livro não foi criado para lhe dizer o que fazer ou como fazê-lo. O objetivo não é lhe dar uma linha de ação. É oferecer a você o motivo da ação. 

PARTE I – Um mundo que não começa pelo porquê 

Capítulo 1 – Suponha que você sabe 

Há momentos em que não temos dados ou optamos por ignorar conselhos e informações disponíveis para seguir nossa intuição e as coisas funcionam muito bem, às vezes até melhor que o esperado. Essa dança entre intuição e tomada racional de decisões reflete basicamente o modo como conduzimos os negócios e até levamos nossa vida. Podemos continuar a esmiuçar todas as opções, olhar em todas as direções, mas mesmo com todos os bons conselhos e todas as evidências convincentes, voltamos ao início: como explicar ou decidir o curso de uma ação que leve a um efeito desejável que possa ser repetido? Como conseguimos prever com 100% de certeza? 

O que os fabricantes de carro americanos faziam com seus martelos de borracha [para acabamento do carro] é uma metáfora para o modo como tantas pessoas e organizações conduzem as coisas. Quando deparam com um resultado que não está de acordo com o planejado, recorrem a uma série de táticas de curto prazo perfeitamente eficazes até conseguirem o resultado desejado. Mas quão sólidas são essas soluções do ponto de vista estrutural? São muitas as empresas que funcionam recorrendo a atalhos para alcançar as suas metas. No entanto, as que conquistam mais, as que obtêm mais de menos gente e com menos recursos, as que exercem enorme influência são aquelas que constroem produtos e companhias – e até recrutam pessoas – que se encaixam com base na intenção original. Mesmo que o resultado pareça ser o mesmo, os grandes líderes compreendem o valor de fatores que não conseguimos enxergar. 

Capítulo 2 – Recompensas e ameaças 

Mas se perguntar à maioria dos lideres de um negócio por que os clientes deles são seus clientes, a maioria lhe dirá que é por causa da qualidade das características, do preço ou do serviço. Em outras palavras, a maior parte das empresas não consegue explicar por que seus clientes são seus clientes. Essa é uma constatação fascinante. Se as companhias não sabem por que seus clientes são seus clientes, há uma boa chance de elas também não saberem por que seus funcionários são seus funcionários.

Se a maioria das empresas não sabe por que seus clientes dão preferência a elas ou por que seus funcionários trabalham lá então como saberão como atrair mais funcionários e incentivar a fidelidade entre os que já pertencem aos seus quadros?

A verdade é que hoje a maior parte delas está tomando decisões com base em um conjunto incompleto ou, pior, completamente falho de suposições sobre o que está impulsionando o negócio. 

O Walmart parece ser uma exceção à regra. Eles construíram um negócio extraordinariamente bem-sucedido entrando no jogo do preço. Mas a um alto custo. A escala ajudou o Walmart a evitar a fraqueza inerente a uma estratégia baseada no preço, mas a obsessão da companhia pelo preço, acima de tudo o mais, a deixou marcada por escândalos e comprometeu sua reputação. E cada um dos escândalos, nos quais a companhia se envolveu, teve origem em tentativas de manter os custos reduzidos para que pudesse se permitir oferecer preços tão baixos. 

No longo prazo os incentivos só serviram para corroer drasticamente as margens de lucro da GM e conduzi-la a um buraco profundo. Em 2007, a empresa perdeu US$ 729 por veículo, em grande parte por causa dos incentivos. Constatando que o modelo era insustentável, a GM anunciou que ia reduzir o montante dos incentivos de retorno oferecidos, o que fez as vendas despencarem.

Indo além do mundo dos negócios, as manipulações também se tornaram a norma na política da atualidade. Da mesma forma como são capazes de impulsionar uma venda, mas sem criar fidelidade, as manipulações também podem ajudar um candidato a ser eleito, mas não criam um fundamento para liderança. Liderança exige que as pessoas fiquem com você nos bons e nos maus momentos. Liderança é a capacidade de mobilizar pessoas não apenas para um único evento, mas por muitos anos. Nos negócios, liderança significa que os clientes continuarão a apoiar sua companhia mesmo se você der uma escorregada.

PARTE II – Uma visão alternativa 

Capítulo 3 – O Círculo Dourado 

Existem uns poucos líderes que, para motivar pessoas, preferem inspirar a manipular. Sejam indivíduos ou organizações, todos esses líderes inspiradores pensam, agem e se comunicam exatamente da mesma forma. E é o oposto do que o restante de nós faz. Quer tenham consciência ou não, eles agem assim seguindo um padrão que surge naturalmente, que eu chamo de o Círculo Dourado. 

O conceito do Círculo Dourado foi inspirado na proporção áurea – uma simples relação matemática que fascinou matemáticos, biólogos, arquitetos, artistas, músicos e naturalistas desde o início da história. Dos egípcios a Pitágoras e Leonardo da Vinci, muitos consideraram que a proporção áurea oferecia uma fórmula matemática para a proporção perfeita e até para a beleza. 

O Círculo Dourado acha ordem e previsibilidade no comportamento humano. Em outras palavras, ele ajuda a compreender por que fazemos o que fazemos. O Círculo Dourado fornece uma evidência convincente de quanto podemos alcançar se nos lembrarmos de começar tudo o que fazemos perguntando primeiro por quê.

O Círculo Dourado é uma visão alternativa para as suposições existentes acerca do motivo de alguns líderes e algumas organizações terem atingido um grau tão desproporcional de influência. Antes que possamos explorar suas aplicações, é útil primeiro definir os termos, começando com o exterior do círculo e indo para o interior. O Círculo Dourado é formado por UM conjunto de três círculos concêntricos. O interior é: POR QUÊ? O do meio é: COMO? O externo é: O QUÊ?

O QUÊ: toda companhia e toda organização no planeta sabe O QUE faz. São os produtos e serviços que a companhia faz ou vende. 

COMO?: algumas companhias e algumas pessoas sabem COMO elas fazem O QUE fazem. Os COMOs são apresentados para explicar o modo pelo qual alguma coisa é diferente ou melhor. 

POR QUÊ?: muito poucas pessoas conseguem articular com clareza POR QUE fazem O QUE fazem. O PORQUÊ trata de seu propósito, causa ou crença. 

Quando a maioria das organizações pensa, age ou se comunica, elas o fazem de fora para dentro, do O QUÊ para POR QUÊ, e por um bom motivo – vão do que é mais claro para o que é mais obscuro. Nós dizemos O QUE fazemos, às vezes dizemos COMO o fazemos, mas raramente dizemos POR QUE fazemos O QUE fazemos. 

Mas não as companhias inspiradas. Não os líderes inspirados. Cada um deles, seja qual for seu tamanho ou sua atividade, pensa, age, e se comunica de dentro para fora do Círculo Dourado. 

As pessoas são atraídas pelo propósito. Essa a razão pela qual a Apple adquiriu um nível notável de flexibilidade. Está evidente que as pessoas se sentem confortáveis ao comprar um computador da Apple. Mas também se sentem perfeitamente confortáveis comprando um iPod, um iPhone ou um Apple. Não é O QUE a Apple faz que a diferencia. É POR QUE ela o faz. Seus produtos dão vida à causa.

Capítulo 4 – Não é opinião, é biologia  

Os princípios do Círculo Dourado são muito mais do que uma hierarquia de comunicação. Eles estão profundamente fundamentados na evolução do comportamento humano. O poder do PORQUÊ não é opinião, é biologia. Se você olhar para uma seção transversal do cérebro humano, de cima para baixo, verá que os níveis do Círculo Dourado correspondem com precisão aos três princípios do cérebro. 

A área mais nova do cérebro do Homo sapiens é o neocórtex, que corresponde ao nível de O QUÊ. O neocórtex é responsável pelo pensamento racional e analítico e também pela linguagem. As duas seções do meio [COMO e PORQUÊ] compreendem o sistema límbico, que é responsável por todos os nossos sentimentos, como confiança e lealdade. É responsável também por todo o comportamento humano e por tomadas de decisão, mas não tem aptidão para a linguagem.

O poder do sistema límbico é espantoso. Ele não só controla nossas decisões intuitivas, mas também é capaz de nos influenciar a fazer coisas que parecem ilógicas ou irracionais. Deixar a segurança do lar para explorar lugares distantes. Atravessar oceanos para ver o que existe no outro lado. Não se trata de lógica ou fatos, mas de esperanças e sonhos, nossos corações nos impelindo a tentar coisas novas.

Capítulo 5 – Clareza, disciplina e consistência 

Começar pelo PORQUÊ é penas o início. Ainda há trabalho a fazer antes de uma pessoa ou uma organização obter o direito ou a capacidade de inspirar. Para que o Círculo Dourado funcione, cada uma das peças tem que estar em equilíbrio e na ordem correta. 

Para que valores ou princípios orientadores sejam de fato eficazes, devem ser verbos. Não é “integridade”, é “fazer sempre a coisa certa”. Não é “inovação”, é “olhar” o problema de um ângulo diferente. A formulação de nossos valores como verbos nos dá uma ideia clara de como agir em qualquer situação. Podemos considerar cada um responsável por nossos valores, avaliá-los ou mesmo construir incentivos em torno deles. Dizer às pessoas que tenham integridade não assegura que tomarão as decisões sempre com os interesses dos consumidores ou clientes em mente; dizer a eles que façam sempre a coisa certa, sim.

Ser autêntico não é requisito para o sucesso, mas passa a ser se você quiser que o sucesso seja duradouro. Mais uma vez, isso nos leva de volta ao PORQUÊ. Autenticidade é quando você diz e faz em que efetivamente acredita. Mas se não sabe POR QUE a organização ou o produto existem em um nível além de O QUE você faz, então é impossível saber se as coisas que diz ou faz são consistentes com seu PORQUÊ. Sem o PORQUÊ, toda tentativa de autenticidade quase sempre será inautêntica.

A United Airlines e a Delta Airlines viram o sucesso da Southwest e decidiram que precisavam de um produto barato para competir nesse mercado e participar do mesmo sucesso. “Precisamos ter um produto assim”, pensaram. Em abril de 2003, a Delta lançou uma alternativa de baixo custo, a Song. Menos de um ano depois, a United lançou a Ted. Em ambos os casos, copiaram o COMO da Southwest. Garantiram que a Song e a Ted fossem baratas, divertidas e simples. E para quem voou alguma vez com a Ted ou a Song, elas eram mesmo baratas, divertidas e simples. Mas as duas fracassaram. A United e a Delta eram veteranas no negócio do transporte aéreo e estavam totalmente qualificadas para lançar quaisquer produtos que quisessem para se adaptar às condições do mercado ou aproveitar oportunidades. O problema não estava em O QUE fizeram, o problema foi que ninguém sabia por que a Song ou a Ted existiam. 

PARTE III – Líderes precisam de seguidores 

Capítulo 6 – Quando surge a confiança 

A confiança não surge simplesmente porque um vendedor traçou um quadro racional dos motivos pelos quais um cliente compraria um produto ou serviço, ou porque um executivo promete mudanças. A confiança não é uma lista de itens a serem conferidos. Cumprir com todas as suas responsabilidades não gera confiança. A confiança é um sentimento, não uma experiência racional. Confiança em certas pessoas e companhias mesmo quando as coisas dão errado, e não confiamos em outras mesmo que tudo aconteça exatamente como deveria. Uma lista de itens verificados não garante que haja confiança. A confiança começa a surgir quando temos sensação de que outra pessoa ou organização é movida por outras coisas que não seu próprio ganho.  

Bethune se concentrou nas coisas que sabia serem importantes e, para uma companhia aérea, a coisa mais importante é manter os aviões operando no horário. No início da década de 1990, antes da chegada de Bethune, a Continental tinha o pior índice de pontualidade entre as dez maiores companhias aéreas do país. Assim, Bethune disse aos funcionários que todo mês em que o índice de pontualidade da Continental estivesse entre os cinco melhores, todos os funcionários receberiam um cheque no valor de US$ 65. Considerando que, em 1995, a Continental tinha 40 mil funcionários, cada mês de pontualidade custava à companhia colossais US$ 2,5 milhões. Mas Bethune sabia que estava fazendo um bom acordo: o atraso crônico custava US$ 5 milhões por mês em despesas como perdas de conexão e consequente hospedagem noturna para os passageiros. Porém, o mais importante para ele foi o que esse programa de bônus fez pela cultura da companhia: pôs dezenas de milhares de funcionários, inclusive gerentes, olhando na mesma direção, pela primeira vez em anos. 

Tudo o que faziam deixava as pessoas com o sentimento de que estavam naquilo juntas. E estavam. 

O papel de um líder não é ter todas as ideias, mas criar um ambiente no qual as grandes ideias possam surgir. São as pessoas dentro da empresa, aquelas que estão na linha de frente, as mais qualificadas para descobrir novos caminhos para fazer as coisas. Aquele que atende ao telefone e conversa com clientes, por exemplo, pode dizer mais sobre o tipo de problemas que surgem do que qualquer executivo em uma sala distante. Se uma empresa disser às pessoas para irem trabalhar e simplesmente realizarem o próprio trabalho, é isso que vão fazer. No entanto, se elas sempre estiverem sendo lembradas do PORQUÊ de a companhia ter sido fundada e forem estimuladas a buscar caminhos para dar vida àquela causa enquanto cumprem suas tarefas, elas farão mais do que seu trabalho. 

Capítulo 7 – Como chegar ao ponto de virada 

Em seu livro de 1962, Diffusion of Innovations (Difusão das Inovações), Everett M. Rogers foi o primeiro a descrever formalmente como as inovações se difundem na sociedade. Trinta anos depois, no livro Atravessando o abismo, Geoffrey Moore expandiu as ideias de Rogers para aplicar o princípio ao marketing de produtos de alta tecnologia. Mas a Lei da Difusão da Inovação explica muito mais do que apenas a difusão de inovação ou tecnologia. Explica a difusão de ideias. 

Mesmo que você não conheça essa lei, é possível que já esteja familiarizado com algumas de suas terminologias. Nossa população está dividida em cinco segmentos de uma curva de sino: inovadores, adotantes iniciais, maioria inicial, maioria tardia e retardatários. Como declara a lei, os primeiros 2,5% da população são os inovadores, os 13,5% seguintes são adotantes iniciais. Os inovadores, segundo Moore, buscam novos produtos ou ideias e se interessam por qualquer avanço elementar; ser os primeiros é parte central de suas vidas. Como seu nome sugere, os inovadores são o pequeno percentual da população que desafia o restante de nós a ver o mundo e a pensar nele de um jeito um pouco diferente. Os adotantes iniciais não são geradores de ideias como os inovadores. Mas os dois grupos se assemelham, como diz Moore, no sentido de cofiarem muito na própria intuição.

De acordo com a Lei da Difusão da Inovação, o sucesso no mercado de massa só pode ser alcançado depois que você penetrar em cerca de 15% a 18% do mercado. Isso porque, a maioria inicial não experimentará algo novo até que alguém o tenha feito antes. É por isso que temos que baixar o preço ou oferecer serviços de valor agregado. Estamos tentando reduzir a tolerância de risco dessas pessoas de mente pragmática até que se sintam confortáveis para comprar. É nisso que consiste a manipulação. Elas poderão comprar, mas não serão fiéis. Não se esqueça: a fidelidade acontece quando as pessoas estão dispostas a sofrer algum inconveniente ou pagar um preço alto para fazer negócio com você. A capacidade de conseguir que o sistema dê uma virada é o ponto no qual o crescimento de um negócio ou a difusão de uma ideia começa a se movimentar em um ritmo extraordinário. É nesse ponto também que um produto obtém aceitação do mercado de massa. O ponto, no qual uma ideia se torna um movimento. Quando isso ocorre, o crescimento não é apenas exponencial, é automático. Ele simplesmente acontece. 

O Dr. King [Martin Luther] não era a única pessoa daquela época a saber O QUE devia mudar para efetivar os direitos civis no país. Ele tinha muitas ideias quanto ao O QUE precisava acontecer, mas outros também tinham. E nem todas as ideias dele eram boas. Ele não era um homem perfeito; tinha suas complexidades. Mas o Dr. King era categórico em sua convicção. Ele sabia que a mudança teria que acontecer. A clareza do seu PORQUÊ, sua percepção do propósito, dava-lhe a força e a energia para continuar sua luta contra impossibilidades que muitas vezes pareciam insuperáveis. 

PARTE IV – Como mobilizar aqueles que acreditam 

Capítulo 8 – Comece pelo porquê, mas saiba como 

A energia empolga, mas o carisma inspira. Energia é fácil de ver, fácil de avaliar e fácil de copiar. Carisma é difícil de definir, quase impossível de avaliar e impreciso demais para copiar. Todos os grandes líderes têm carisma porque todos os grandes líderes têm clareza quanto ao PORQUÊ; uma inesgotável crença em um propósito ou uma causa maior do que eles mesmos. Não é a paixão de Bill Gates por computadores que nos inspira, é seu inesgotável otimismo de que até problemas mais complicados podem ser solucionados. Ele acredita que somos capazes de encontrar meios para remover obstáculos até que cada um de nós possa viver e trabalhar usando seu maior potencial. É por esse otimismo que somos atraídos. 

O Dr. King disse que tinha um sonho e inspirou as pessoas a fazerem de seu sonho o sonho delas. O que Ralph Abernathy fez pelo movimento foi outra coisa: ele sabia o que seria necessário para realizar aquele sonho e mostrou às pessoas COMO fazer isso. Deu ao sonho uma estrutura. O Dr. King falou sobre as implicações filosóficas do movimento, ao passo que Abernathy, antigo mentor de King, seu amigo de longa data e secretário de finanças e tesoureiro da Conferência da Liderança Cristã do Sul, ajudaria as pessoas a compreender as medidas específicas que precisavam tomar. “Agora”, dizia Abernathy à plateia depois de um empolgante discurso do Dr. King, “deixem-me dizer a vocês o que devemos fazer amanhã de manhã.” 

Walt Disney começou sua carreira criando cartuns para anúncios publicitários, mas também passou a fazer desenhos animados. O ano era 1923; Hollywood estava surgindo como o coração do negócio do cinema e Walt Disney quis fazer parte daquilo. Roy, que era oito anos mais velho, trabalhava em um banco. Ele sempre admirou e respeitou o talento e a imaginação do irmão, mas sabia que Walt era propenso a assumir riscos e a ser negligente em questões de negócios. Como todos os do tipo PORQUÊ, Walt estava sempre ocupado pensando em como seria o futuro e com frequência se esquecia do presente. “Walt Disney sonhava, desenhava e imaginava, Roy ficava nos bastidores, construindo um império”, escreveu Bob Thomas, biógrafo de Disney.

Capítulo 9 – Saiba o porquê. Saiba como. E aí o quê?

A campanha “Pense diferente” descreveu indivíduos que pensam diferente, nunca grupos. Sempre indivíduos. E quando a Apple nos diz para pensar diferente não está apenas descrevendo a si mesma. Os anúncios mostravam figuras como Pablo Picasso, Martha Graham, Jim Henson, Alfred Hitchcock, para citar algumas, com a frase “Pense diferente” no canto superior direito da página. A Apple não personifica o espírito rebelde porque se associou a rebeldes conhecidos. Pelo contrário, ela escolheu rebeldes conhecidos porque eles personificam o mesmo espírito rebelde. O PORQUÊ veio antes da solução criativa na publicidade. Nenhum anúncio mostrava um grupo. Isso não é casual. Dar força ao espírito individual é o PORQUÊ de a Apple existir. A Apple sabe qual é seu PORQUÊ, e nós também. Concordemos ou não, sabemos no que acreditam, porque eles nos dizem. 

À medida que a organização cresce, o líder sai fisicamente de cena, se afasta de O QUE a companhia faz e se afasta do mercado lá fora. Eu adoro perguntar a CEOs o que eles consideram prioridade e, dependendo do tamanho ou da estrutura da companhia, costumo obter uma dessas duas respostas: clientes ou acionistas. Infelizmente, não há muitos CEOs de companhias de qualquer tamanho razoável que ainda tenham contato diário com clientes. E existem clientes e acionistas fora da organização, no mundo caótico do mercado. Exatamente, a tarefa do CEO, a responsabilidade do líder, não é se concentrar no mercado, no lado de fora – mas se volta para a camada que está logo abaixo: a do COMO.

O líder tem que assegurar que haja pessoas na equipe que acreditam no que ele acredita e saibam COMO construir aquilo. As pessoas do tipo COMO são responsáveis por compreender o PORQUÊ e devem trabalhar todo dia para desenvolver os sistemas e contratar as pessoas que no fim das contas serão responsáveis por dar vida ao PORQUÊ.

Os funcionários, em geral, são responsáveis por demonstrar o PORQUÊ para o mundo lá fora, em tudo o que a companhia diz e faz. O desafio é serem capazes de fazer isso com clareza.  

Capítulo 10 – Comunicação não tem a ver com falar, tem a ver com ouvir 

Ronald Reagan, o Grande Comunicador, conhecia muito bem o poder dos símbolos. Em 1992, foi o primeiro presidente a convidar um “herói” para sentar-se no balcão do salão na Câmara dos Representantes durante o discurso do Estado da União; uma tradição que desde então é realizada todo ano. Homem que transpirava otimismo, Reagan sabia o valor de simbolizar os valores dos Estados Unidos em vez de apenas falar sobre eles. Seu convidado, sentado juto à primeira-dama, era Lenny Skutnik, um funcionário do governo que tinha mergulhado no gelado rio Potomac, apenas alguns dias antes, para salvar uma mulher. Ela havia caído do helicóptero de resgate depois que um avião da Air Florida ter caído no rio. Reagan estava tentando ressaltar que as palavras são vazias, mas feitos e valores são profundos. 

Na verdade, a maioria das pessoas que tatuam logomarcas da Harley-Davidson não faz ideia de qual é o valor de uma ação da Harley. Não faz ideia se houve ou não alguma mudança em sua direção na semana anterior. O símbolo não é mais da Harley. A logomarca agora incorpora todo um conjunto de valores – os das pessoas. O símbolo não diz mais respeito a Harley, diz respeito às pessoas. Randy Flower, ex-fuzileiro naval dos Estados Unidos e hoje gerente-geral de uma concessionária da Harley-Davidson na Califórnia, exibe com orgulho uma grande tatuagem da Harley em seu braço esquerdo. “Simboliza quem eu sou”, diz ele. “Principalmente diz que sou americano.” Cliente e companhia são agora uma coisa só. O significado da Harley-Davidson tem valor para as pessoas, pois, para os que acreditam no PORQUÊ da Harley, esse PORQUÊ as ajuda a expressar o significado de sua própria vida. 

Desequilíbrio com o PORQUÊ. Apesar de todos os fatos e todos os números, recursos e benefícios, e independentemente da engenharia alemã famosa no mundo inteiro, poucas pessoas compraram o Phaeton. Ele simplesmente não fazia sentido. O que a VW tinha feito era inconsistente com aquilo em que nós sabíamos que eles acreditavam. 

A Volkswagen, cujo nome traduzido do alemão significa “carro do povo”, tinha passado gerações fabricando carros para você e para mim. Todos sabiam o que VW significa – poder para o povo. A empresa deu vida à sua causa com produtos de qualidade que uma pessoa comum poderia comprar. Em uma única investida de engenhosidade alemã, a VW colocara a si mesma em total desequilíbrio. 

PARTE V – O maior desafio é o sucesso 

Capítulo 11 – Quando o porquê fica nebuloso 

Ser bem-sucedido x sentir-se bem-sucedido. Todo ano um grupo de alto desempenho empresarial se reúne na Endicott House, do MIT, nos arredores de Boston. Essa Reunião de Titãs, como eles mesmos chamam, não é uma conferência empresarial comum. Eu tive a honra de comparecer à Reunião dos Titãs como convidado, alguns anos atrás. Esperava que fosse mais um grupo de empresários reunindo-se para falar de trabalho. Esperava ouvir discussões e apresentações sobre maximização de lucros e aprimoramento de sistemas. Mas o que testemunhei foi profundamente diferente. Na verdade, foi o oposto. No primeiro dia, alguém perguntou ao grupo quantos deles tinham atingido suas metas financeiras. Cerca de 80% das mãos foram erguidas. Pensei que só aquilo já era bem impressionante. Mas a resposta à pergunta seguinte foi bastante profunda. Perguntou-se ao grupo, ainda com as mãos erguidas: “Quantos de vocês se sentem bem-sucedidos?” E 80% das mãos foram baixadas.

Esses empresários incríveis estavam em um momento da vida no qual se deram conta de que seus negócios diziam respeito a muito mais do que vender coisas ou ganhar dinheiro. Eles se deram conta da profunda conexão pessoal que existia entre O QUE faziam e POR QUE o estavam fazendo. O grupo de empresários se reunia para discutir questões relacionadas ao PORQUÊ, e às vezes era bem intenso. 

Cada um desses donos de negócios sabia O QUE tinha feito. Todos sabiam COMO tinham feito. Mas muitos não sabiam o PORQUÊ de terem feito. 

Capítulo 12 – Rupturas acontecem 

O motivo pelo qual tantos pequenos negócios fracassam, no entanto, é que a paixão sozinha não é capaz de sustentá-los. Para que a paixão sobreviva, é preciso estrutura. Um PORQUÊ sem um COMO, uma paixão sem estrutura, tem alta probabilidade de fracasso. Lembra do boom das empresas ponto.com? Havia muita paixão, mas nem tanta estrutura. Os Titãs em Endicott House, porém, não enfrentaram esse problema. Eles sabiam como construir os sistemas e os processos que fariam suas companhias crescerem. Estão entre os 10% que não fracassaram nos três primeiros anos. Na verdade, muitos deles continuaram a se sair muito bem. Seu desafio era diferente. A paixão pode precisar de estrutura para sobreviver, mas para que uma estrutura cresça ela precisa de paixão. 

A Microsoft experimentou uma ruptura, mas não se afastou tanto que não possa ser posta novamente na linha. Houve uma época em que as pessoas na Microsoft apareciam todos os dias no trabalho para mudar o mundo. E mudaram. O que a companhia conseguiu, pondo um PC em cada mesa, mudou drasticamente o modo como vivemos. Mas depois seu PORQUÊ ficou nebuloso. Agora, são poucos os funcionários na empresa instruídos a fazer todo o possível para ajudar as pessoas a serem mais produtivas e mais capazes de atingir seu potencial máximo. Em vez disso, a Microsoft tornou-se apenas uma fabricante de software.

Durante anos, analistas de Wall Street criticaram a estratégia da Costco de gastar tanto com seu pessoal em vez de cortar custos para aumentar as margens e beneficiar o valor das ações. Wall Street teria preferido que a companhia se concentrasse em O QUE fazia em detrimento de POR QUE o fazia. Um analista do Deutsche Bank disse á revista Fortune: “A Costco continua a ser uma companhia que atende melhor ao membro do clube e ao funcionário do que ao acionista.” 

PARTE VI – Descubra o porquê 

Capítulo 13 – As origens de um porquê 

O simples fato de o PORQUÊ da Apple ser tão claro não significa que todos sejam atraídos por ele. Algumas pessoas gostam, outras não. Algumas o abraçam e outras se sentem repelidas por ele. Porém, é inegável: elas se posicionam. A Lei da Difusão da Inovação diz que apenas 2,5% da população tem mentalidade inovadora, constituindo um grupo de pessoas que confiam em sua instituição e assumem mais riscos do que outras. Talvez não seja coincidência que o Windows da Microsoft esteja em 96% dos computadores do mundo enquanto a Apple se mantém em 2,5%. A maioria das pessoas não quer desafiar o status quo. 

Toda companhia, organização ou grupo com a capacidade de inspirar começa com uma pessoa ou pequeno grupo de pessoas que se inspiraram para fazer algo maior do que elas mesmas.

Dar clareza ao PORQUÊ, ironicamente, não é a parte mais difícil. É a disciplina para confiar na intuição, permanecer coerente com o propósito, a causa ou as crenças. Manter-se totalmente equilibrado e autêntico é a parte mais difícil.

Os poucos que são capazes de construir em torno de sua causa um megafone, não apenas uma companhia, são os que adquirem a capacidade de inspirar. Ao fazer isso, eles mobilizam um poder para motivar pessoas que poucos podem imaginar. Captar o PORQUÊ de uma companhia ou uma organização ou compreender o PORQUÊ de qualquer movimento social começa sempre com uma coisa: você.  

A ideia é que cada pessoa e cada organização conheça seu PORQUÊ e o use em benefício de tudo o que fazem. Assim, é isso que estou fazendo, e estou me baseando totalmente no conceito do PORQUÊ e no padrão do Círculo Dourado – que ocorre naturalmente – para que me ajudem a chegar lá. 

O experimento começou a funcionar. Antes de começar pelo PORQUÊ eu havia sido convidado a fazer uma única apresentação pública em minha vida. Agora recebo entre 30 e 40 convites por ano, de todos os tipos de audiências, em todo o mundo, para falar sobre o Círculo Dourado. Falo para plateias de empresários, grandes corporações, instituições sem fins lucrativos, políticas e governamentais. Já falei no Pentágono para o chefe do Estado-Maior e para a secretaria da Força Aérea. Antes do Círculo Dourado eu nem conhecia pessoas da área militar. Antes de começar pelo PORQUÊ eu nunca havia estado na televisão – e em menos de dois anos comecei a receber convites regulares para aparecer no canal da MSNBC.  

Capítulo 14 – A nova competição 

Pense agora em como fazemos negócios. Estamos sempre competindo com alguém. Estamos sempre tentando ser melhores do que os outros. Melhor qualidade. Mais recursos. Melhor serviço. Sempre nos comparamos com os outros. E ninguém quer nos ajudar. E se fôssemos trabalhar todo dia simplesmente para sermos melhores do que nós mesmos? E se nosso objetivo fosse fazer esta semana um trabalho melhor do que o mês passado? Por nenhuma outra razão senão a de querermos deixar a organização numa situação melhor do que aquela em que a encontramos?  

Imagine se toda organização começasse pelo PORQUÊ. As decisões seriam mais simples. A fidelidade seria maior. A confiança seria moeda corrente. Se nossos líderes fossem diligentes quanto ao PORQUÊ, o otimismo iria reinar, e a inovação prosperar. Como ilustra este livro, há um precedente para esse padrão. Não importa o tamanho da organização, não importa o tipo de atividade, não importa o produto ou o serviço. Se todos assumirmos a responsabilidade de começar pelo PORQUÊ e de inspirar outros a fazerem o mesmo, então, juntos, podemos mudar o mundo.

Resenha: Rogério H. Jönck 

Imagens: Unsplash e reprodução

Ficha técnica: 

Título: Comece pelo porquê – Como grandes líderes inspiram pessoas e equipes a agir 

Título original: Start with why 

Autor: Simon Sinek 

Primeira edição: Sextante