Como Bradesco, JBS e Grupo DPSP estão respondendo às transformações da área de pessoas

Monica Miglio Pedrosa

Cultura em transformação, uso da inteligência artificial na área de RH, capacitação e o papel dos líderes que orquestram a organização do futuro. Esses foram alguns dos temas que permearam os debates do  painel que reuniu Silvana Machado, Chief People & Sustainability Officer do Bradesco, Fernando Meller, Diretor Executivo de Gente e Gestão da JBS e Sérgio Piza, CHRO do Grupo DPSP (Drogaria São Paulo e Drogaria Pacheco).

Mediado por Ricardo Natale, CEO do Experience Club, o painel reuniu a visão desses três líderes cujas empresas empregam, juntas, quase 400 mil colaboradores. Eles falaram sobre como grandes organizações estão revisitando suas culturas, adaptando suas estruturas e tentando equilibrar escala, performance e desenvolvimento humano em um cenário de mudanças aceleradas.

[Ricardo Natale] Em grandes empresas, como o Bradesco, cultura precisa ser construída ou apenas mantida?

[Silvana Machado] O momento que estamos vivendo no Bradesco é bem especial. A cultura precisa ser revisitada o tempo todo. Cultura gera resultado e, sem isso, não conseguimos cuidar dos nossos 83 mil colaboradores e de suas famílias. Não existe certo ou errado em cultura. Existe a cultura que funciona para os objetivos e a ambição da organização. Estamos em um momento de evolução cultural, de transformação do negócio. A cultura do Bradesco sempre foi mais tradicional e conservadora, com carreiras construídas dentro da organização. Mas a pressão do mercado nos levou a mudar.

Sou a primeira executiva de fora a chegar na companhia. Nosso CEO, Marcelo Noronha, também veio do mercado financeiro, mas já tinha 20 anos de Bradesco quando assumiu. Como eu já havia feito consultoria para o banco o processo foi mais fácil. Em maio, completo dois anos de empresa. É uma transformação desafiadora, com derrotas e vitórias todos os dias. Temos visto mais vitórias, nossas ações valorizaram 60% em 2025, lançamos a campanha “Sou Bradesco”, mas ainda encontramos resistências de quem preferia o modelo anterior.

[Natale] É possível escalar a cultura em uma empresa tão grande como a JBS ou ela acaba se fragmentando ao longo do processo?

[Fernando Meller] A JBS é uma empresa de cultura muito forte. Acreditamos e praticamos nossa cultura diariamente, porque foi ela que nos trouxe até aqui e é ela que vai nos levar para o futuro. Para nós, atitude é mais importante do que conhecimento. Dificilmente desligamos alguém por performance, mas quando a pessoa não consegue trabalhar com os outros, não engaja o time, ela tem dificuldade de permanecer. Temos vários programas de fortalecimento da cultura. E como treinamos nossa cultura? Para falar de simplicidade, escolhemos uma pessoa que é exemplo e a convidamos a contar sua própria história para os times.

[Natale] Como o DPSP está usando a inteligência artificial em apoio à cultura?

[Sérgio Piza] Nossa rede reúne 1.650 lojas, farmácias e drogarias. São 30 mil colaboradores. Para nós, cultura é muito importante e não é algo monolítico, nem estanque. A cultura precisa ser permeável, se abrir para o novo, para o que está acontecendo no mundo e para o que vem das novas gerações. Senão todo mundo fica igual. É de certa forma um paradoxo, mas precisamos construir uma cultura sólida que também seja permeável.

A inteligência artificial é um instrumento poderoso para liberar os colaboradores da rotina e dos trabalhos operacionais, para que possam atender melhor os clientes. Trabalhamos com alguns binômios que fazem parte da nossa cultura: pessoas e processo, protagonismo e integração, disciplina e discernimento. Tem que ser um e outro. Não adianta tirar nota 10 em protagonismo e ser nota zero em integração. Quando você equilibra esses elementos, consegue conciliar a saúde do negócio, do colaborador e do cliente.

[Natale] O mundo atual demanda reskilling e upskilling. Meller, como vocês veem o desenvolvimento na JBS?

[Meller] A JBS se propôs a ser uma empresa educadora. É algo ousado para uma empresa tão grande como a nossa. Não temos treinamentos pontuais, a educação é parte da nossa rotina. Por meio do Instituto J&F oferecemos ensino fundamental e médio, Educação de Jovens Adultos (EJA) nas fábricas, faculdade e programas de capacitação profissional. Como falei, acreditamos que atitude vale mais que conhecimento, porque o conhecimento conseguimos prover.

Tudo o que fazemos é adaptado ao nosso negócio. A aula de matemática, por exemplo, usa DRE e fluxo de caixa como prática do ensino de equações. Em biologia, falamos de grãos e ração para animais. Os alunos da 6ª série criam uma empresa, desenvolvem e vende seus produtos. Na 7ª série, eles criam um banco, que empresta dinheiro para os alunos do ano anterior.

Temos 280 mil colaboradores no mundo, 160 mil no Brasil e recebemos um número importante de jovens da Geração Z. Fizemos uma pesquisa com 32 mil jovens, conversamos com seus pais, chefes, os líderes de RH que cuidam deles. Do total, 65% disseram que buscam uma oportunidade. Eles querem ver, no curto prazo, que a empresa investe neles. Nos últimos dois anos, promovemos 70 mil colaboradores.

[Natale] Isso me lembra o estudo da Randstad, Work Monitor 2026, que diz que os jovens dessa geração valorizam flexibilidade e alinhamento de valores, mais do que salário. Como o Bradesco equilibra a velocidade do aprendizado com o repertório dos profissionais?

[Silvana] Temos um conhecimento enorme da indústria financeira, que não pode ser jogado fora, mesmo com as disrupções do setor. O caminho é combinar esse conhecimento com o novo. Muita gente diz que as agências bancárias vão acabar, não acredito nisso. Elas vão se transformar. E para isso, precisamos desenvolver novas habilidades nas cerca de 40 mil pessoas que trabalham nelas. A Unibrad, nossa universidade corporativa, está modernizando o portfólio com mentorias e experiências mais aplicadas ao dia a dia, para acelerar esse processo.

[Natale] Sérgio, você já ocupou essa cadeira de CHRO em muitas empresas grandes. Você já deve ter visto e testado vários modelos. Quais metodologias o Grupo DPSP usa hoje para capacitação?

[Piza] Passamos por muitas transformações, e isso impacta diretamente na liderança e na cultura. Mas o que continua fazendo diferença é aprender fazendo e depois aprender ainda mais ensinando. A tecnologia acelera esse processo, ajuda a escalar o conhecimento, mas ainda é um meio. O autodesenvolvimento é parte importante desse processo. O papel da empresa é dar direção e criar oportunidades para que as pessoas aprendam na prática, enfrentem desafios, errem e evoluam.

[Natale] Silvana, falando em IA, quanto das decisões da sua área passam hoje pela tecnologia?

[Silvana] A IA já é bastante usada no Bradesco, desde a BIA, que foi pioneira no atendimento ao cliente, até o uso em modelos de crédito e dados. Em RH ainda estamos em estágio mais inicial, usando os dados em modelos preditivos de churn e retenção. Estamos estudando o uso da tecnologia para atuar no passivo trabalhista, tema relevante no setor financeiro. Ainda não usamos para avaliação de performance ou recrutamento.

[Natale] E na JBS, os algoritmos já estão sendo treinados ou apoiando vocês nas contratações e nos possíveis desligamentos?

[Meller] Estamos caminhando para um cenário em que a tecnologia vai trazer mais predição sobre quem tem mais ou menos aderência para crescer, mas esse não é nosso foco atual. Estamos usando a tecnologia de forma prática em duas frentes. A primeira é recrutamento e seleção. No ano passado, contratamos quase 60 mil pessoas, entrevistamos 1 milhão de candidatos. A IA poderia ajudar a filtrar, parametrizar aderência cultural e melhorar a qualidade das contratações. Sem substituir pessoas, que serão liberadas para fazer um onboarding melhor, por exemplo.

A segunda frente é mobilidade interna. Desenvolvemos um sistema próprio, o SEMPRE, que com IA organiza e qualifica informações para apoiar decisões mais estruturadas. Em vez de decisões empíricas, conseguimos identificar quem tem mais aderência para uma vaga, considerando interesse, trilha de desenvolvimento e histórico. Isso aumenta a justiça e reduz o peso do coleguismo.

[Natale] Vamos agora para o bloco final, sobre futuro. Se tivermos que redesenhar a organização hoje, do zero, como seria?

[Piza] Toda essa velocidade da tecnologia e incerteza geram ansiedade, que é o medo do que vem pela frente. Para lidar com isso, o caminho passa pela presença. Estar de verdade no que você está fazendo. Vejo um futuro com muita tecnologia, mas também com mais qualidade de vida, aprendizado e um ambiente mais democrático.

Esse desenho só se sustenta com pessoas muito humanas, que se conhecem, cuidam de si e dos outros, desenvolvem e fazem todo mundo crescer. As empresas podem cumprir esse papel de transformadores sociais e ajudar a construir um mundo em que as pessoas vivam bem, entendam que fazem parte de um sistema maior e reconheçam que todas as pessoas impactam outras. Esse é o desenho da organização do futuro: muita tecnologia com muito ser humano bom.

[Natale] No SXSW falou-se muito sobre o líder ser o arquiteto que vai orquestrar essa organização do futuro. O que pensa sobre isso?

[Silvana] Esse movimento de um RH mais próximo do negócio ganhou força. Hoje falamos de um RH como orquestrador de sistemas, que conecta, articula e olha o todo, gerindo experiências e interfaces de forma mais integrada. Isso aparece até no nome da área. Aqui no Bradesco passamos a chamar a área de Pessoas, Cultura e Performance. Mais importante do que o nome é o que está por trás disso. É nosso papel acelerar o negócio, colocar as pessoas certas nos lugares certos e potencializar competências. Não entregamos produtos, entregamos soluções. Solução é viva, se adapta. A tecnologia é um instrumento. Acredito nesse equilíbrio entre o humano e a tecnologia.

[Natale] Na sua visão, Meller, onde termina a autonomia das máquinas e começa a responsabilidade humana?

[Meller] A tecnologia será sempre uma aliada. Não substitui o poder de decisão, mas ajuda as pessoas a tomar decisões melhores. O limite dessa contribuição está aí: otimizar o tempo, tirar do caminho tarefas repetitivas e necessárias, mas que não agregam valor, para que sobre mais espaço para aquilo que realmente importa. Em RH nosso papel é servir. Servir a organização, as pessoas e os líderes. Quando aprendemos a trabalhar melhor com a tecnologia, a ansiedade diminui e conseguimos focar no essencial. Porque as empresas são feitas de pessoas. O líder está ali para promover, alimentar e servir esse processo. Esse é o limite e a grande contribuição da tecnologia.

Fotos: Marcos Mesquita