“Estamos nos tornando uma Edtech”, diz fundador da Ânima

“Estamos nos tornando uma Edtech”, diz fundador da Ânima

Entrevista: Daniel Castanho conta como a captação de R$ 1,1 bi apoiará investimento digital e aquisições

Publicado em 6 de fevereiro de 2020

[Assista também à íntegra da palestra de Daniel Castanho no Fórum CEO Brasil no canal EXP TV]

As nuvens de incerteza para pairaram sobre o mercado de educação superior privada nos últimos anos parecem finalmente estar se dissipando. Menos exposta ao crédito público em relação a outras concorrentes, a Ânima Educação vem fazendo uma imersão em processos e preceitos da economia digital para se reinventar como uma organização muito mais ágil, baseada em dados e atenta às novas demandas por conhecimento que emergem no mercado.

É o que revela ao Experience Club o fundador e presidente do conselho de administração da holding, Daniel Castanho, na primeira entrevista concedida após o período de silêncio imposto pela CVM em sequência ao follow-on anunciado no dia 29 de janeiro. Na ocasião, foi captado R$ 1,1 bi, superando todas expectativas do desenho inicial da oferta.

Tudo indica que o mercado vai continuar aquecido e comprador de papeis de educação. Amanhã, dia 11, deverá ser a vez de o grupo Cogna confirmar a precificação da oferta primária de ações anunciada dois dias depois do follow-on da Ânima. O grupo, ex-Kroton, quer captar R$ 2 bi. Também de olho em aquisições.

Para Castanho, boa governança e ativos atrativos explicam o bom momento da holding, mas é a visão de futuro que vai da a sustentação do negócio perante os investidores. “O recado para o mercado é que estamos nos tornando um Edtech”. Confira:   

Como você interpreta a reação acima das expectativas pelo mercado ao follow-on da Ânima?

Primeiro é importante dar um passo para trás e ver o contexto. Todas as empresas de educação tiveram que se reinventar após tudo o que aconteceu na economia de 2014 para cá [quando os recursos públicos de financiamento pelo Fies começaram a cair drasticamente]. Para nós, a principal mudança foi fazer um desenho na governança de toda a organização. Passamos a ter um time pensando na mesma agenda dentro da diretoria executiva e também no conselho de administração, que tem uma visão com alcance de 24 meses a 5 anos.

E que agenda foi construída nessa sinergia?

A grande beleza é que estamos todos na mesma página. Estamos trabalhando para dar um salto e tornar toda a empresa mais data-driven. Redesenhamos todos os processos seguindo um modelo mais agile. Criamos 19 squads internamente e apostamos muito na inovação. Trabalhamos muito para reduzir a evasão e isso exige um mindset lastreado por dados.

Estamos saindo de uma empresa de educação para uma Edtech. Estamos nos tornando uma organização ambidestra, capaz de reduzir o delay entre a estratégia de longo prazo com as realizações e necessidades de negócio no presente.

Como essa mudança impacta no core business da Ânima, que é a oferta de educação?

A partir dos dados nós estamos trabalhando em um projeto acadêmico híbrido, que eu divido em 3 aspectos fundamentais. O primeiro é não pensar só na entrega de conteúdo, mas no desenvolvimento de competências do aluno. Isso envolve um trabalho muito forte de curadoria e de mentoria também. O segundo ponto é que eu consigo entender a fundo quem é esse aluno e aí eu reduzo a minha evasão. Ao mesmo tempo, consigo melhorar minha captação.

Qual é o último ponto importante com a estratégia de dados?

Eu consigo ter uma métrica centralizada e com isso dar feedbacks tanto para o aluno quando para o professor com muito mais eficiência. No fim do dia, o importante não é o que o professor ensinou, mas o que o aluno aprendeu. Com boa análise, posso saber com mais exatidão que laboratórios e que metodologia funcionam ou não.

Como você vê o mercado educacional hoje, considerando o cenário da concorrência?

Desde 2015, 2016, nós acreditávamos que muitos negócios iriam ocorrer dentro do mercado. Muitas empresas queriam vender suas operações. O problema é que todas estavam presas ao modelo do FIES e precisavam se ajustar. Houve então um movimento de profissionalização, as famílias foram para o conselho e os negócios sobreviveram. Acontece que essas famílias não estão mais com a mão no negócio e estão vendo como a Inteligência Artificial e a ciência de dados vão impactar os negócios da educação como um todo. Então existe um discurso do “eu não estou mais no dia a dia” e por isso querem vender. Mas, ao mesmo tempo, querem que o comprador continue aquela história.

A captação de R$ 1,1 bi chega na hora de aproveitar essa oportunidade de compra?

A Ânima é reconhecida entre as 50 melhores empresas para se trabalhar, entre as 50 melhores empresas para as mulheres trabalharem no Brasil. Nós temos a visão de preservar a visão e a cultura das instituições que compramos. Queremos manter essa história e muita gente no mercado nos vê como uma opção por esse motivo.

A crise dos últimos anos limitou essa capacidade de aquisições?

Nós abrimos 22 campi e estamos performando melhor do que o nosso business plan previa. Para crescer como a gente espera, é preciso ter visão de longo prazo, ter lucidez estratégica, ter coragem e ter dinheiro. O nosso gargalo era o dinheiro, que estava no limite de alavancagem com três aquisições que havíamos feito.

Que mensagem esse follow-on passa para o mercado?

O recado mais importante do follow-on é que nós caminhando para nos tornar uma Edtech. Um grupo baseado em dados capaz de dar um salto na governança e construir uma plataforma de negócios muito mais robusta e ágil.

Qual será o perfil das aquisições daqui para frente?

A gente sempre procura instituições que tenham qualidade. Se não tiver qualidade e só brigar por preço, teríamos que entrar e fazer uma mudança de cultura muito grande. Mas há muitas oportunidades boas, por isso seguimos essa linha. Buscar instituições com visão de qualidade, marca reconhecida pelo mercado onde atuam e que tenham boa infraestrutura, que sejam um ativo bom.

Mas o foco será por áreas específicas de conhecimento, por regiões? Quais são os critérios?

Vamos procurar regiões do país em que não atuamos ainda. Na questão acadêmica, temos interesse na área de saúde. Muitas instituições de qualidade possuem bons cursos de medicina. Outra área é tecnologia, lembrando da nossa parceria com a Singularity University. E também avaliamos o mercado de hospitalidade, considerando nossa relação com a Cordon Bleu.

São linhas curriculares muito diferentes, não?

Estamos estruturados para pensar em todas as áreas do saber. O curriculum passou a ser baseado em competências. Depois de formado, você precisa ser atualizado regularmente, como um software. E nem sempre isso significa fazer uma pós. Acreditamos muito na ideia do “lifelong learning”. Não existe mais essa ideia de aluno e ex-aluno depois que ele se forma. Ele pode ser um estudante ativo ou não ativo na nossa base. O nosso desafio é criar uma relação com o aluno para toda vida.

Texto: Arnaldo Comin

Imagens: Divulgação | Cláudio Belli