Gentelligence: The Revolutionary Approach to Leading an Intergenerational Workforce

Autores: Megan Gerhardt, Josephine Nachemson-Ekwall e Brandon Fogel

Ideias centrais:

1 – “Gentelligence” significa ter curiosidade intergeracional. É buscar entender como pessoas de outras gerações veem as coisas de forma diferente e significativa.

2 – Empresas que ignoram os conflitos entre gerações sofrem impactos negativos, deixando de atrair novos talentos, têm dificuldade de desenvolver equipes e criar uma cultura adaptável para o futuro do trabalho.

3 – O entendimento entre pessoas de diferentes idades pode ajudar a melhorar a performance organizacional.

4 – O investimento em diversidade contribui para o aumento da criatividade, da resiliência, da eficácia e da lucratividade. Isso acontece pela troca de informações e perspectivas entre as pessoas.

5 – Além de contratar colaboradores de diferentes gerações, as companhias precisam aprender como compreendê-las, desenvolvê-las e retê-las.

6 – Gerações foram inventadas como uma forma de categorizar e ajudar no entendimento e no impacto da diferença de idades entre as pessoas. São separações artificiais, mas comparáveis a outros tipos de categorias, como inclinação política e religião.

7 – Gerações ajudam a explicar perspectivas particulares e pontos de vista, mas deve-se ter cuidado com generalizações e estereótipos.

8 – Para se tornar um líder e um seguidor “Gentelligent”, é preciso ter consciência da realidade e das atitudes que existem em relação à idade e à liderança. É necessário construir confiança e credibilidade, trabalhando junto com os outros para encontrar formas de atingir objetivos.

9 – Equipes bem-sucedidas são construídas na base da confiança coletiva e no sentimento de apoio entre seus membros. É essencial haver segurança psicológica.

10 – Times mais produtivos oferecem oportunidades para todos utilizarem seus talentos e compartilharem a liderança. Essa oportunidade leva ao que se chama de significado ou propósito.

11- A verdadeira inclusão geracional ocorre dentro de uma cultura “Gentelligent”. A cultura inclui as crenças, os valores e normas de interação dentro da empresa

12 – Um ambiente inclusivo reconhece, valoriza e engaja as diferenças geracionais para ajudar a resolver problemas e tomar decisões. O investimento em uma cultura inclusiva traz um substancial retorno para a empresa.

Sobre os autores:

Megan Gerhardt é professora PhD de Administração, diretora de desenvolvimento de liderança e co-diretora do “Isaac and Oxley Center for Business Leadership” na Farmer School of Business da Miami University. É fundadora do Gerhardt Group, que presta consultoria na área de liderança.

Josephine Nachemson-Ekwall é diretora associada de política de prevenção de crimes financeiros no banco UBS. Seu trabalho na área de liderança foca nos pontos fortes, no coaching individual e na importância da missão e dos valores pessoais na condução da vida e da carreira.

Brandon Fogel é consultor sênior da Ernst & Young na área especializada em mudança organizacional e gestão de pessoas. Ele desenvolve a liderança com base nos pontos fortes, nas estratégias eficazes de formação de equipes e no valor do estabelecimento de metas.

Prefácio: [por Paul Allen, cofundador do site Ancestry.com e CEO do Soar.com]

Paul Allen conta que a fundação do site Ancestry.com foi um exemplo de “gentelligence”, ao combinar habilidades complementares de pessoas de gerações diferentes para chegar a soluções criativas.

Colega de trabalho da autora Megan Gerhardt na Gallup, ele diz que o livro aborda de maneira direta e acurada as tensões intergeracionais que ocorrem no ambiente de trabalho e fora dele.

Para Paul, o mundo é melhor quando pessoas de todas as idades podem se comunicar e colaborar, seja conectando-se com as histórias de nossos antepassados ou dedicando um minuto extra com um colega de trabalho de uma geração diferente.

Introdução:

Às vezes, achamos que são apenas as gerações mais velhas que não querem abrir caminho para os mais novos, mas essa mentalidade também pode ser vista nos Millennials e na Geração Z. Eles presumem que todos os seus colegas mais velhos são resistentes a mudanças e são rápidos a equiparar os mais novos aos melhores.

Adotar uma atitude chamada pelos autores de “Gentelligence” significa ter curiosidade intergeracional. É buscar entender como pessoas de outras gerações veem as coisas de forma diferente e significativa. Ao observar as diferenças geracionais por meio de uma nova lente, podemos começar a compreender como elas podem ser aproveitadas de forma eficaz. Desta forma, todos se beneficiam.

Empresas que ignoram os conflitos entre gerações sofrem impactos negativos, deixando de atrair novos talentos, tendo dificuldade de desenvolver equipes e de criar uma cultura adaptável para o futuro do trabalho. O livro traz estratégias para que as companhias saibam como lidar com os desafios e como usar as diferenças intergeracionais para conquistar sucesso.

1 – É culpa do “60 Minutes”: Como Morley Safer alimentou a guerra entre gerações

O programa de TV americano “60 Minutes” abordou a chegada do Millennials ao mercado de trabalho. Seu título, “Os Millennials Estão Chegando”, tratava a geração como uma espécie de praga. O apresentador Morley Safer referiu-se ao confronto geracional no local de trabalho como um ‘campo de batalha psicológico’.

Na guerra intergeracional, a principal perda é a do potencial de talentos. Já suas vantagens incluem a chance de usar a diversidade de gerações para aumentar a inovação e a resolução de problemas. Além disso, o entendimento entre pessoas de diferentes idades pode ajudar a melhorar a performance organizacional de várias formas.

Comentários, piadas e ataques entre gerações mostram que a guerra está declarada. A questão é que ninguém pode vencer esta batalha, em que as pessoas se veem como inimigas ao invés de aliadas.

Empresas com esforços de diversidade e inclusão obtêm mais espaço, conquistam novos mercados e têm colaborações entre equipes mais fortes e menor rotatividade. O investimento em diversidade também contribui para o aumento da criatividade, da resiliência, da eficácia e da lucratividade. Isso acontece pela troca de informações e perspectivas entre as pessoas.

Além de contratar colaboradores de diferentes gerações, as companhias precisam aprender como compreendê-las, desenvolvê-las e retê-las. O desenvolvimento e a retenção requerem atenção para criar culturas organizacionais inclusivas em que todas as gerações tenham voz e onde se espere que aprendam umas com as outras.

A ideia de escassez, que defende que para um ganhar outro tem que perder, precisa ser alterada para a ideia de trabalho colaborativo. O movimento “Gentelligence” incentiva a aprendizagem e a colaboração intergeracional. Para isso, a identidade de cada geração deve ser compreendida e suas diferentes visões devem ser utilizadas em todo seu potencial.

2 – Nossas Identidades Geracionais

Gerações foram inventadas como uma forma de categorizar e ajudar no entendimento e no impacto da diferença de idades entre as pessoas. São separações artificiais, mas comparáveis a outros tipos de categorias, como inclinação política e religião. Elas ajudam a explicar perspectivas particulares e pontos de vista, mas deve-se ter cuidado com generalizações e estereótipos.

As principais gerações são:

– Geração Tradicional – nascidos entre 1901 e 1927

– Geração Silenciosa – entre 1928 e 1945 – Elas cresceram durante a Grande Depressão e durante a participação americana na Segunda Guerra Mundial, com efeitos na vida familiar, na economia e na sociedade como um todo. Indivíduos dessas gerações apresentavam um forte sentimento de lealdade. Isso incluía a vida profissional, por isso podiam passar toda a vida na mesma empresa. Acreditavam no comando e controle, como aprendido na vida militar.

– Baby Boomer – entre 1946 e 1964 – Representa uma nova esperança para os EUA, simbolizando a vitória sobre o período de dificuldade econômica e conflitos mundiais. Passaram a juventude durante um período de crescimento e infinitas possibilidades. No mercado de trabalho, marcaram a época de aumento das horas de trabalho e da criação da palavra “workaholic”.

– Geração X – entre 1965 e 1980 – Nasceram em uma época de cuidado e ceticismo. Cresceram com relativa independência. Pais e mães foram para o mercado de trabalho. Têm um senso de desilusão e falta de envolvimento, demandando um balanceamento entre vida profissional e pessoal.

– Millennials – entre 1981 e 1996 – São conhecidos como a primeira geração nativa digital. Seus pais investiram na sua educação e em atividades extras, como esportes, estudo de línguas e música. Como foram o foco principal da família, têm uma autoestima elevada, mas são menos independentes do que a geração anterior. No trabalho, são proativos e têm grandes expectativas de sucesso.

– Geração Z (os “Zoomers”) – nascidos a partir de 1997 – Sem uma data final estabelecida, entraram no mercado de trabalho a partir de 2018. Passaram por eventos profundos, como violência nas escolas e, mais recentemente, por turbulências educacionais, sociais e no mercado de trabalho causadas pela pandemia de Covid-19. Seu principal meio de comunicação são as redes sociais, com oportunidades de sucesso dentro delas.

Essas gerações são baseadas principalmente em eventos ocorridos nos Estados Unidos. Por isso, há diferenças em relação a outros países e regiões. Na América Latina, por exemplo, cerca de 20% daqueles nascidos entre 1996 e 2005 pertencem ao que é chamado de “Geração Nem-Nem” (nem trabalham, nem estudam).

3 – Cuidado com o Vão: Obstáculos para Acabar com a Divisão Geracional

A diversidade geracional e etária tem o poder de melhorar o desempenho e fortalecer as organizações, mas não é um fenômeno que ocorre fácil ou naturalmente. Para concretizar o potencial, é necessário primeiro explorar os obstáculos que se colocam no caminho com frequência.

Há quatro grandes obstáculos para o desenvolvimento da “Gentelligence” nas empresas:

Vergonha geracional: A maioria dos programas de inclusão ainda não inclui a diversidade geracional como um componente crítico. Pessoas de diferentes gerações trabalham juntas sem um sólido entendimento sobre suas diferenças relacionadas à idade. Isso leva a conflitos, desentendimentos e frustração, com ataques de todos os lados. A imprensa contribui com a situação, publicando reportagens que culpam uma ou outra geração pelas dificuldades de relacionamento no ambiente de trabalho.

Preconceitos de idade: O etarismo parece ser uma das últimas formas de preconceitos que ainda são toleradas no ambiente de trabalho e fora dele, com pessoas fazendo comentários negativos em relação a pessoas de outras gerações frequentemente. Assim como em casos de racismo ou machismo, as consequências são uma atmosfera ruim e diminuição da produtividade. Como exemplos temos os ataques a pessoas mais velhas em relação à tecnologia. Já os mais jovens são rotulados como desleais, egoístas, preguiçosos, entre outros.

Percepções de valor: Apesar de haver diferenças de valores entre pessoas de diferentes idades, pesquisas mostram que há também muitos valores profissionais em comum. Alguns deles são: respeito, competência, conexão e autonomia. Não compreender e apreciar os valores partilhados e as diferenças significativas que existem entre cada grupo geracional obstrui qualquer tentativa de criar ambientes de trabalho ‘Gentelligent’ nas nossas organizações.

Diferenças de conhecimento: As empresas e as pessoas precisam reconhecer que são necessários diferentes tipos de conhecimento para o sucesso organizacional. Há cinco tipos de conhecimento que podem ser avaliados. São eles: saber o que; saber como; saber quando; saber por quê; e saber quem. Cada um deles pode ser visto como um complemento e não uma ameaça aos outros. “Isto abre as portas para a troca de conhecimento intergeracional.

4 – As Soluções “Gentelligence” – Quatro Grandes Práticas

“Gentelligence” é a profunda compreensão e apreciação do valor das diferenças significativas entre gerações. É a antítese do cronocentrismo, que considera o tempo atual como fundamental e mais importante do que outros períodos da história.

A “Gentelligence” defende todas as gerações e nasce da curiosidade intergeracional. É uma crença que prevalece sobre a noção de que uma forma de fazer as coisas é a certa ou a única; é o produto de dois objetivos amplos que podem, se alcançados, desbloquear um imenso potencial humano.

Seus objetivos são quebrar as barreiras da tensão e do preconceito geracional e construir a capacidade de alavancar a força e o poder intergeracionais. Para isso, podem ser usadas quatro práticas:

Resista às suposições: Evite a tendência de estabelecer conexões automáticas baseadas em estereótipos sobre a identidade geracional de uma pessoa. Para isso, é preciso analisar como as conexões inconscientes são feitas. Preste atenção em si mesmo para tentar perceber quando recorrer a ideias preconcebidas em relação à diferença de idade de colegas. Procure refletir sobre elas.

Ajuste a lente: Procure entender melhor a intenção por trás das ações e comportamentos das pessoas de outras gerações. Para desenvolver a inteligência cultural, é preciso ter motivação, conhecimento e ferramentas para interagir e trabalhar de forma mais eficaz com pessoas diferentes.

Fortalece a confiança: As pessoas precisam ter confiança de que podem compartilhar suas perspectivas sem medo no local de trabalho. Elas devem querer colaborar em todos os níveis e com pessoas de gerações diferentes. Líderes têm um papel importante no desenvolvimento desta confiança, com a construção de uma zona de segurança psicológica e com o estabelecimento de objetivos comuns e papéis complementares.

Expanda a ‘torta’: Crie oportunidades de ganha-ganha ao invés de ganha-perde no trabalho com a equipe. Isso requer cooperação e reciprocidade, além da sensação de que algo maior pode ser construído em conjunto. Foque os interesses de ganho mútuo e encoraje o aprendizado intergeracional.

5 – Preenchendo o “Pipeline” – Liderando Para Cima (Para Baixo)

Há grandes exemplos de líderes jovens, como Mark Zuckerberg – da Meta – e Evan Spiegel – fundador do Snapchat -, mas a média de idade de um CEO nos EUA subiu de 45 anos em 2012 para 50 anos em 2017, segundo estudos. Isso mostra que a liderança no mundo atual pertence a diferentes gerações.

As responsabilidades de liderança não são universalmente transferidas para os jovens e modernos, nem são assumidas apenas pelos mais velhos e mais experientes. Independentemente disso, as percepções da idade impactam a dinâmica da liderança de muitas maneiras importantes.

Para se tornar um líder e um seguidor “Gentelligent”, é preciso ter consciência da realidade e das atitudes que existem em relação à idade e à liderança. É necessário construir confiança e credibilidade, trabalhando junto com os outros para encontrar formas de atingir objetivos.

Há dois tipos de dinâmicas:

Líder Mais Jovem – Seguidor Mais Velho:

Ao valorizar o conhecimento e a sabedoria do seguidor mais velho, o líder mais jovem pode torná-lo um aliado valioso e um profissional mais produtivo. Este, por sua vez, pode se beneficiar do aprendizado com o mais jovem para adquirir competências que o levem a sua própria posição de liderança.

Líder Mais Velho – Seguidor Mais Jovem:

Líderes mais velhos devem se concentrar em transmitir sua experiência e sabedoria como forma de fortalecer a empresa e aqueles que estarão na liderança do futuro. Os seguidores mais jovens precisam buscar formas de ultrapassar as desconexões iniciais para seu desenvolvimento no longo prazo.

Ao adotar uma atitude “Gentelligent”, tanto líderes como seguidores podem superar barreiras de preconceitos e mal-entendidos. A liderança eficaz exige um elevado grau de consciência do papel que a idade e a dinâmica geracional podem desempenhar em elementos vitais como a comunicação, a aprendizagem e a tomada de decisões.

6 – Os Segredos das Equipes “Gentelligent”

A diversidade nas empresas costuma trazer resultados positivos. Uma análise recente revelou que as empresas no quartil superior em termos de diversidade étnica e cultura nas suas equipes executivas tinham maior probabilidade de registrar uma rentabilidade acima da média. Há poucas pesquisas, no entanto, sobre a diversidade geracional.

Há três ingredientes principais para uma colaboração eficaz em equipe: estrutura, suporte e significado. Eles fazem com que os funcionários se sintam seguros em suas contribuições, claros em suas orientações e valiosos no trabalho coletivo. Isso ajuda a assumirem riscos e atuarem em prol de objetivos comuns.

Na construção da estrutura, os membros de uma equipe precisam chegar a um acordo sobre como trabalharão. Um grupo bem estruturado investe no desenvolvimento de um conjunto de procedimentos operacionais claros, criando uma estrutura para minimizar confusões e mensagens contraditórias sobre como colaborar.

Equipes bem-sucedidas são construídas na base da confiança coletiva e no sentimento de suporte entre seus membros. É essencial haver segurança psicológica. Além disso, os times mais produtivos oferecem oportunidades para todos utilizarem seus talentos e compartilharem a liderança. Essa oportunidade leva ao que se chama de significado ou propósito.

Em última análise, as equipes intergeracionais são um paradoxo. Podem ser um desastre total ou um avanço transformacional na diversidade de pensamento (ou algo intermediário), dependendo de como essas equipes são lideradas e gerenciadas. O segredo para fazer esses grupos funcionarem é trabalhar para diminuir a polarização etária, sabendo lidar com a luta pelo poder. É preciso gerenciar as necessidades da equipe, tomar decisões, compartilhar normas de comunicação e conferir relevância ao conhecimento.

Através das ferramentas e estratégias da “Gentelligence”, as recompensas das equipes intergeracionais podem superar os riscos, abrindo oportunidades não reconhecidas de crescimento e aprendizagem em todas as gerações e para a organização como um todo.

7- Uma Estratégia de Pessoas “Gentelligent”

As empresas já começam a se preparar para o futuro do trabalho, em que irão contratar trabalhadores de uma população em que o número de pessoas mais velhas será maior do que o de pessoas mais jovens. Para navegar por esse novo tipo de desafio, mantendo vantagens competitivas, as companhias terão de lidar com as respostas “Gentellingent” para as cinco perguntas essenciais.

1. Quem serão os talentos?
   Serão trabalhadores mais velhos, sendo parte deles pessoas que irão regressar ao mercado; novas categorias de trabalhadores, além de temporários e freelancers, conhecidos em inglês como gig workers.
2. Do que precisarão para permanecerem comprometidos?
   Precisarão de oportunidades de aprendizagem contínua, desenvolvimento de carreira, reciclagem e aprimoramento de habilidades. As empresas necessitarão de uma economia “gig” interna, que permita fazer novas contratações internas ou externas com mais facilidade. Um exemplo é a criação de plataformas internas para freelancers, que já começam a ser adotadas nas empresas.
3. Quando e onde irão trabalhar?
   Terão horários de trabalho flexíveis, com a possibilidade de exercer o trabalho de forma remota. As empresas terão de lidar com o estigma ligado a esse tipo de flexibilidade, formando gestores para priorizarem resultados em vez de tempo presencial, incentivando os próprios líderes a trabalharem neste tipo de modalidade e mostrando como esse tipo de acordo entre empresa e trabalhador pode beneficiar ambos.
4. Por que irão trabalhar?
   Em busca de propósito, por identificação com a marca e com a missão da empresa e por sentirem significado no trabalho, tendo orgulho de exercer aquela função. O Google, por exemplo, incentiva os funcionários a dedicarem 20% de seu tempo de trabalho em algo que acreditam que mais beneficiará a empresa. Gmail, AdSense e Google Earth são alguns dos produtos que surgiram a partir deste programa.
5. Como trabalharão?
   Terão múltiplas visões sobre integração entre vida profissional e pessoal. Muitos dos trabalhadores jovens, por exemplo, terão de cuidar dos pais além dos filhos, como já ocorre hoje. Demandarão ajuda para lidar com suas necessidades socioemocionais. Além disso, buscarão folgas remuneradas ilimitadas. Isso significa terem um número ilimitado de dias de folga a cada ano, sem a necessidade de acumular dias de férias, como exige o modelo tradicional americano. Neste caso, o único requisito seria garantir que o trabalho está em dia e que a ausência não cause impacto negativo para a empresa.

8 – Criando uma Cultura de Trabalho “Gentelligent”

A cultura é o catalisador mais potente para todos os outros aspectos das nossas organizações; é o fator crítico para saber se as estratégias ajudam a nossa visão a tornar-se realidade. Por isso, a verdadeira inclusão geracional ocorre dentro de uma cultura “Gentelligent”. A cultura inclui as crenças, os valores e normas de interação dentro da empresa. É difícil de definir e é difícil de medir. Ela cria uma vantagem competitiva.

É comum as companhias começarem uma mudança de cultura pelos espaços ou com uma nova programação. No entanto, a parte mais crucial da construção de uma cultura autêntica envolve ligar os artefatos visíveis às camadas mais profundas e menos visíveis da empresa para manifestar aquilo que a organização acredita fundamentalmente.

Pesquisas mostram, por exemplo, que diferentes gerações, como Baby Boomers, Geração X e Millennials, valorizam mais a qualidade de seus gestores e da empresa do que um ambiente “divertido” de trabalho. Por isso, as companhias precisam explorar aquilo em que acreditam, ligando isso ao que acreditam e ao que dizem. Por último, devem alinhar tudo ao que fazem e ao que veem.

Um ambiente inclusivo reconhece, valoriza e engaja as diferenças geracionais para ajudar a resolver problemas e tomar decisões. O investimento em uma cultura inclusiva traz um substancial retorno. Os benefícios incluem maiores níveis de comprometimento organizacional e satisfação no trabalho, maior bem-estar, diminuição do estresse e menor rotatividade.

9 – “Gentelligence” para o Futuro do Trabalho

Para garantir um ambiente de trabalho inclusivo é fundamental mudar como valorizamos as pessoas de diferentes idades. Apelamos ao fim das guerras de gerações. Em seu lugar, desafiamos os líderes empresariais a desbloquear o potencial de talento da nossa força de trabalho diversificada e intergeracional, atraindo, desenvolvendo e envolvendo proativamente funcionários de todas as idades.

Um mundo do trabalho mais conectado, com mudanças demográficas e na natureza das funções precisará de novas estratégias, capazes de atrair, desenvolver e liderar o talento. Apenas organizações que se renovarem irão sobreviver. Prevemos que modelos de negócios, atualmente inimagináveis, continuarão a surgir como resultado da partilha intergeracional de informações e de oportunidades de troca de conhecimentos.

Ficha técnica:

Título original: Gentelligence: The Revolutionary Approach to Leading an Intergenerational Workforce [ainda sem edição em português]

Autor: Megan Gerhardt, Josephine Nachemson-Ekwall e Brandon Fogel

Editora: Rowman & Littlefield

Resumo: Fernanda Nogueira

Edição: Monica Miglio Pedrosa