O futuro das consultorias na era da IA

Monica Miglio Pedrosa

Assim como vem ocorrendo em outros setores, a inteligência artificial está reduzindo o valor das entregas sustentadas pelo acesso privilegiado das grandes consultorias à informação. Pesquisas básicas, análises de dados históricos, localização e interpretação de normas e cálculos de avaliação já podem ser realizados com ferramentas disponíveis no mercado. A tecnologia também assume tarefas repetitivas baseadas em conhecimento codificado e coloca em discussão a necessidade de implementar sistemas periféricos aos ERPs, criados para fornecer informações que os sistemas centrais não entregavam.

A mudança atinge também um dos modelos de precificação tradicionais do setor, a cobrança por hora trabalhada. Embora a IA aumente a produtividade e reduza o tempo necessário para parte das entregas, o ganho de eficiência não se traduz em redução de custos, porque trabalhar com a tecnologia exige investimentos elevados em desenvolvimento, processamento de dados, consumo de tokens e armazenamento.

Ao mesmo tempo que automatiza parte das atividades e reduz a relevância de alguns serviços, a tecnologia amplia a demanda por serviços de implementação, governança e operação de projetos de IA nas empresas. Entrevistamos os heads da Deloitte, EY, KPMG e PwC no Brasil para entender como as Big Four estão revendo seus serviços, modelos de remuneração e competências profissionais de suas equipes diante destas transformações.

Durante décadas, o acesso a grandes volumes de dados, benchmarks, pesquisas e experiências acumuladas foi um dos principais diferenciais das consultorias. A tecnologia e a inteligência artificial reduziram essa assimetria. Hoje, os clientes chegam às discussões com maior acesso à informação, capacidade de análise e condições de questionar as recomendações recebidas.

Para André Coutinho, head de Advisory da KPMG no Brasil e na América do Sul, esse movimento deve ser encarado como um benefício, porque ajuda o cliente a identificar com maior clareza o valor efetivo da consultoria. Segundo ele, as empresas deixaram de buscar diagnósticos genéricos ou apenas a indicação do que precisa ser feito. A expectativa agora é que a consultoria participe da execução e assuma maior responsabilidade pelo resultado.

Marco Castro, CEO da PwC no Brasil, concorda que o modelo tradicional, baseado na captura de dados, na análise de informações históricas e na experiência acumulada pelas grandes firmas, perdeu parte de sua exclusividade. Com isso, as consultorias estão direcionando seus investimentos tanto para infraestrutura tecnológica, velocidade de processamento e cibersegurança, quanto para o desenvolvimento e a capacitação dos colaboradores para a tomada de decisão, o julgamento e a construção de confiança com os clientes.

O CEO da Deloitte Brasil, Marcelo Magalhães, reconhece que o trabalho consultivo sozinho está perdendo valor. Essa mudança também altera a proposta de valor das consultorias. Em vez de solicitar um serviço isolado, os clientes apresentam um problema de negócio e esperam uma solução que reúna conhecimento setorial, tecnologia, estratégia, governança e capacidade operacional.

Já Luiz Vieira, CEO da EY Brasil, afirma que ainda não há um entendimento claro e definitivo sobre quais serviços perderão relevância, porque a transformação continua em curso. Para ele, a mudança mais evidente é a reconfiguração das ofertas, que passam a incorporar uma camada maior de tecnologia. Ao mesmo tempo, cresce a demanda por serviços voltados à definição da estratégia de IA, à implementação das soluções e à adoção da tecnologia em escala, com governança e controle de custos.

“A consultoria tem que estar focada na capacidade de antecipar movimentos futuros, para estar na frente do mercado em geral e trazer inovação para os clientes”, afirma Marco Castro. Com o avanço da inteligência artificial, as Big Four estão investindo fortemente na incorporação da tecnologia às próprias operações, desenvolvendo plataformas, capacitando profissionais e construindo alianças com as grandes empresas de tecnologia.

A PwC destinou quase US$ 1,5 bilhão no ano fiscal de 2025 à ampliação de suas capacidades em inteligência artificial. Segundo os resultados globais da rede, os recursos financiaram a construção de uma fábrica global de IA, hubs e centros de excelência, além do agent OS, sistema criado para conectar e administrar agentes empregados nos fluxos de trabalho das empresas. Castro cita ainda o ChatPwC, ferramenta proprietária desenvolvida com a OpenAI para reunir o conhecimento interno e as experiências acumuladas dos projetos.

Na EY, o investimento global gira em torno de US$ 1,4 bilhão por ano para o desenvolvimento de soluções de inteligência artificial e da infraestrutura necessária à sua utilização, de acordo com Luiz Vieira. Uma das iniciativas é a EY.ai, plataforma que reúne modelos, critérios de governança e mecanismos de segurança para a criação de agentes e outras ferramentas. Vieira contou que o EYQ usa IA generativa para facilitar o acesso às informações internas da consultoria e registrou mais de 116 milhões de prompts. A adesão dos colaboradores já é superior a 80%.

A KPMG anunciou um investimento global de US$ 2 bilhões ao longo de cinco anos em inteligência artificial e serviços de nuvem, associado à ampliação de sua aliança com a Microsoft. Uma das principais iniciativas dessa estratégia é a KPMG Workbench, plataforma global desenvolvida para integrar e gerenciar agentes de IA. André Coutinho contou que todos os profissionais da área de consultoria passaram por uma jornada de treinamento para compreender como a IA pode apoiá-los na execução dos projetos.

A Deloitte, por sua vez, destinou mais de US$ 3 bilhões a investimentos em inteligência artificial generativa até o ano fiscal de 2030. Os recursos serão aplicados na transformação da operação e da entrega dos serviços, além da criação de novos produtos e ofertas. A plataforma de auditoria Deloitte Omnia, lançada em 2015, vem incorporando cada vez mais inteligência artificial para que os auditores possam se dedicar mais à avaliação crítica dos resultados.

Magalhães antecipou ainda que a Deloitte vai divulgar até o fim de setembro uma iniciativa, em parceria com grandes empresas de tecnologia que estão na vanguarda da IA, para ampliar a atuação na transformação dos negócios de clientes dos setores de energia, petróleo e gás, mineração e indústria em geral. “Vamos conectar tecnologia avançada, conhecimento setorial e capacidades multidisciplinares para apoiar clientes desses setores a levar sustentabilidade às suas cadeias de valor”, contou.

“Os modelos de inteligência artificial estão à disposição de todos, mas quanto mais repertório e contexto você tem, mais valor consegue tirar disso”, acredita Luiz Vieira. O conhecimento setorial de diferentes indústrias e o foco em resolver problemas de negócio dos clientes são algumas das vantagens competitivas citadas pelo CEO da EY, que considera a reputação a confiança aspectos essenciais dessa relação.

Vieira destaca ainda a qualidade e o volume dos dados acumulados pelas consultorias, além d a rede de alianças com empresas de tecnologia. A combinação desses ativos permite produzir conhecimento especializado e aplicar a IA a partir das características de cada negócio, em vez de oferecer uma solução baseada apenas na tecnologia.

Para Marcelo Magalhães, a escala global da Deloitte, com atuação em mais de 150 países, a multidisciplinaridade de seus profissionais e o conhecimento setorial profundo são os principais diferenciais da consultoria. “Temos especialistas em tudo. Podem não estar no Brasil, mas estarão em algum lugar do mundo”, conta. Essa estrutura permite que a Deloitte desenvolva um projeto desde a definição estratégica até a implementação, passando por governança, cibersegurança e, em alguns casos, até a operação da solução.

A experiência proporcionada por uma rede global também é apontada por Marco Castro, da PwC. O contato com projetos realizados em diferentes setores, países e ambientes regulatórios amplia o repertório das equipes e aumenta a possibilidade de encontrar profissionais que já tenham enfrentado problemas semelhantes. Para Castro, essa experiência, combinada à capacidade de reunir diferentes competências e construir relacionamentos de longo prazo, amplia a capacidade de julgamento e de resolução de problemas.

André Coutinho, da KPMG, defende que a prioridade da consultoria é a geração de valor aos clientes. O entendimento profundo das particularidades de cada setor e a expertise nas regulamentações aplicáveis também são diferenciais da consultoria. A identificação e mitigação de riscos associados à implantação da tecnologia e o comprometimento com o sucesso do projeto contribuem para a qualidade da entrega.

Na avaliação dos entrevistados, serviços concentrados em pesquisa, cálculos e processamento de informações começam a perder espaço, enquanto cresce a demanda pela implementação de projetos de transformação tecnológica, com governança e escala.

Segundo Marcelo Magalhães, da Deloitte, além destes serviços, a implementação de sistemas periféricos aos ERPs também deve perder espaço. Essas ferramentas, que eram usadas para gerar informações que os sistemas centrais não forneciam, podem ser substituídas por soluções baseadas em inteligência artificial.

Já os serviços relacionados à IA crescem à medida que as empresas buscam incorporar a tecnologia na operação. A demanda não é mais pela contratação isolada de uma solução, mas pela resolução de um problema concreto de negócio. Magalhães citou como exemplo o uso de câmeras e inteligência artificial para monitorar a segurança do trabalho em plantas industriais. A tecnologia verifica a utilização de equipamentos de proteção e identifica situações de risco, substituindo parte do trabalho de fiscalização.

Já Luiz Vieira, da EY, considera prematuro definir quais serviços desaparecerão. Para ele, o movimento mais evidente é a reinvenção das ofertas tradicionais, que passam a incorporar uma camada maior da tecnologia. Áreas como auditoria, riscos, finanças e gestão de pessoas permanecem relevantes, mas mudam a maneira de executar e entregar o trabalho.

Ao mesmo tempo, surgem serviços voltados à definição da estratégia de IA, à criação de roteiros de implementação, à governança e à adoção responsável da tecnologia em escala. Outra frente é o FinOps, que ajuda as empresas a administrar custos variáveis de processamento e consumo de tokens. Vieira observa que algumas companhias têm sido surpreendidas pelos gastos necessários para operar as soluções.

A oferta de apoio à construção da estratégia e do roteiro de adoção da IA pode ter duração limitada e mantém-se em alta enquanto as empresas estruturam seus projetos. Quando essa etapa estiver concluída, outras necessidades deverão ocupar esse lugar.

Na KPMG, serviços tradicionais como due diligence, compliance, avaliação de riscos e asseguração vêm incorporando tecnologia para ganhar eficiência. Algumas ofertas enfrentam maior pressão porque os clientes passaram a acreditar que conseguem executá-las internamente. Nesses casos, a decisão de contratar uma consultoria depende da velocidade, do custo e da complexidade envolvidos.

Projetos de transformação financeira e digital, fusões e aquisições e eficiência operacional preservam espaço por exigirem metodologia, organização e conhecimento técnico. A expectativa dos clientes, no entanto, mudou. Eles não querem apenas saber o que deve ser feito, mas esperam que a consultoria execute a solução.

A KPMG também começou a transformar o conhecimento acumulado em ativos digitais oferecidos como software. O cliente paga uma mensalidade para acessar plataformas desenvolvidas a partir da experiência da consultoria. “Isso não existia quatro ou cinco anos atrás. É um negócio novo”, afirma André Coutinho.

Na PwC, os projetos deixaram de se concentrar apenas no desenho de estratégias e passaram a incluir tecnologias proprietárias, ferramentas disponíveis no mercado e soluções desenvolvidas para necessidades específicas dos clientes. Marco Castro, CEO da operação brasileira, cita como áreas de expansão a cibersegurança, a inteligência artificial e as tecnologias pós-quânticas.

A transformação do portfólio alcança também a forma de cobrar pelos projetos. A redução do tempo necessário para realizar parte das entregas enfraquece o modelo baseado exclusivamente em horas trabalhadas. Ao mesmo tempo, os contratos precisam incorporar custos com desenvolvimento, software, hardware, processamento, nuvem, tokens e armazenamento.

Castro afirma que os grandes projetos da PwC já são precificados de acordo com as entregas e soluções propostas. A firma utiliza modelos de assinatura, cobranças por etapas, preços fixos e variáveis e honorários vinculados ao resultado obtido pelo cliente.

Na EY, Vieira também identifica uma migração da cobrança por hora para a remuneração baseada no valor econômico produzido. A transição, porém, depende da forma como os clientes contratam os serviços. Muitos ainda solicitam propostas baseadas na quantidade de profissionais e horas, mesmo quando a tecnologia reduz o tempo de execução e aumenta os custos da consultoria.

Coutinho vê espaço para modelos híbridos. A instalação e a configuração de uma plataforma podem ser cobradas de acordo com as horas da equipe, enquanto sua utilização posterior passa a funcionar por assinatura. Nos contratos baseados em resultados, será necessário definir indicadores e métricas que permitam mensurar a contribuição da consultoria.

Na Deloitte, Magalhães afirma que a cobrança por hora ainda existe, mas tende a perder participação para preços fixos, remuneração por economias geradas e sucess fee. “O que temos que determinar é o valor do serviço e não o preço do serviço”, conclui.

Embora a inteligência artificial já automatize atividades e possa reduzir a necessidade de profissionais em algumas funções, as Big Four não apostam na substituição das pessoas pela tecnologia, sobretudo nas posições de início de carreira. Os executivos acreditam, no entanto, que haverá um deslocamento das tarefas repetitivas para a tecnologia, enquanto os colaboradores se concentrarão cada vez mais no relacionamento com o cliente e no uso do pensamento crítico e do julgamento na solução de problemas complexos nas organizações.

André Coutinho chama esse novo perfil de “superconsultor”. Para o executivo da KPMG, será um profissional capaz de combinar o domínio da inteligência artificial com conhecimento setorial, ambiente regulatório, riscos do negócio e experiência em implementação e gestão de projetos. Por isso, a consultoria continua contratando profissionais para seus programas de estágio e aposta que os nativos digitais poderão acelerar esse processo de formação.

Luiz Vieira, da EY, faz um alerta às empresas que estão substituindo os profissionais de entrada devido à automação da inteligência artificial. “Se as empresas deixarem de contratar profissionais no início da carreira, terão um problema para abastecer o pipeline de liderança”. A EY está reformulando as atividades e as trilhas de carreira dos jovens profissionais, que passam a desenvolver mais cedo competências como pensamento crítico, resolução de problemas e relacionamento com clientes.

Marco Castro amplia a discussão ao contestar a associação direta entre o avanço da inteligência artificial e a onda de layoffs anunciada por diversas empresas. Para o CEO da PwC Brasil, parte das demissões responde a outros fatores. Muitas companhias fizeram contratações excessivas no período pós-pandemia, apostando em um ritmo de crescimento que não se confirmou. A desaceleração do mercado e o reposicionamento das cadeias globais de distribuição também ajudam a explicar os cortes.

Na PwC, a resposta a essa transformação está no fortalecimento da formação profissional. “Temos investido brutalmente na formação de pessoas”, afirma Castro. Uma das estratégias é usar a própria inteligência artificial para reproduzir situações em ambientes controlados, permitindo que os profissionais exercitem a capacidade de análise e julgamento e acelerem seu amadurecimento. “Precisamos deixar de focar apenas na execução, como fomos treinados a fazer por décadas, para inovar, criar, construir confiança, desenvolver relacionamentos e ampliar nossa capacidade de julgamento.”

Na Deloitte, a transformação já alcança a Omnia, plataforma global de auditoria que incorpora ferramentas de IA para tornar as análises mais assertivas. “A inteligência artificial não vai substituir, na nossa visão, o ser humano. Ela potencializa o que o humano pode fazer. Em vez de o auditor perder tempo com análises mais simples, ele vai dedicar mais tempo à análise crítica daquilo que já foi produzido”, afirma Marcelo Magalhães. Além de redistribuir as tarefas entre pessoas e tecnologia, a IA cria demanda por novas competências e o mercado ainda enfrenta escassez de talentos capacitados para fazer esses desenvolvimentos. “Esse é outro desafio para as empresas”, conclui Magalhães.