O próximo grande negócio da sua empresa pode começar como uma solução interna

Monica Miglio Pedrosa

Sustentar crescimento e rentabilidade nem sempre exige inovações disruptivas. Novos modelos de negócio podem nascer da necessidade de resolver problemas da própria operação, quando as capacidades desenvolvidas para solucioná-los dão origem a produtos e serviços que conquistam novos clientes no mercado e ganham escala. Esse é um dos padrões identificados por Salvatore Cantale, professor de Finanças da IMD Business School e referência internacional em estratégia corporativa, em um estudo conduzido por ele que acompanhou os resultados de 7.460 empresas durante seis anos.

A apresentação aconteceu hoje pela manhã, em um encontro exclusivo para um seleto grupo de CEOs de grandes empresas, na Experience House, em São Paulo. O estudo avaliou o desempenho das mais de 7 mil organizações a partir de dois indicadores, o crescimento anual e o retorno sobre o capital investido. Os resultados foram comparados à média dos respectivos setores, permitindo classificar as companhias de acordo com sua capacidade de combinar crescimento e rentabilidade.

No início do estudo, em 2019, aproximadamente 1.830 empresas apresentavam desempenho acima da média nas duas dimensões. Em 2025, apenas 312 permaneciam nessa posição, o equivalente a 4,2% das empresas de toda a amostra.

Com o apoio de inteligência artificial, Cantale e sua equipe analisaram relatórios anuais, avaliações de analistas e outros conteúdos publicados para entender o que diferenciava essas empresas das demais. A análise encontrou 11 padrões e um deles foi detalhado pelo professor durante o encontro. Ele está relacionado à maneira como as empresas combinam os mercados em que atuam com as capacidades de que dispõem.

O framework S³

Cantale apresentou um framework com quatro quadrantes, organizados em dois eixos. O primeiro distingue o negócio atual de novas iniciativas e o segundo considera se a companhia utiliza capacidades que já possui ou precisa desenvolver novos conhecimentos e recursos.

No primeiro quadrante está o Sharpen, que representa o aprimoramento do negócio atual com as capacidades existentes. São decisões voltadas à eficiência, à rentabilidade e ao fortalecimento da operação. O segundo movimento, Stretch envolve a construção de novas capacidades para resolver problemas do próprio negócio, criando competências que podem ser utilizadas posteriormente em outras aplicações.

O terceiro quadrante, também chamado de Stretch, ocorre quando a empresa leva essas capacidades a mercados ou iniciativas adjacentes. Já o Scout reúne as apostas de maior incerteza, que exigem a entrada em novos mercados e o desenvolvimento de competências que a organização ainda não domina.

Segundo Cantale, o percurso não precisa seguir uma sequência rígida. As empresas que sustentaram crescimento e rentabilidade, porém, demonstraram maior propensão a avançar uma dimensão por vez, construindo capacidades antes de entrar em novos mercados. O objetivo final é ganhar escala e incorporar a iniciativa ao negócio, transformando-a em uma nova fonte relevante de crescimento e lucro.

O case AWS

Cantale apresentou o case da Amazon e a trajetória da Amazon Web Services (AWS) como um exemplo desse movimento entre os quadrantes. O negócio que hoje responde pela maior parte do lucro operacional da Amazon nasceu da tentativa de resolver um problema da própria operação.

No início dos anos 2000, sempre que a companhia precisava acrescentar uma funcionalidade aos seus serviços digitais, as equipes tinham de reconstruir parte da infraestrutura necessária, um processo que era 70% repetitivo. Em 2003, a Amazon reuniu um grupo de colaboradores para reorganizar esses processos e desenvolver uma solução interna.

O projeto levou aproximadamente três anos para apresentar resultados. Depois de solucionar o problema da própria empresa, a Amazon percebeu que outras organizações enfrentavam dificuldades semelhantes. Uma delas era a DHL, que recebeu a possibilidade de testar a tecnologia gratuitamente durante seis meses. A experiência mostrou que aquela capacidade poderia atender outros clientes e abriu caminho para sua transformação em um serviço comercial.

Na matriz de Cantale, a AWS começou no Sharpen, com a busca por eficiência no negócio existente. Em seguida, a Amazon desenvolveu novas capacidades tecnológicas, levou a solução a um cliente externo e avançou para um mercado que ainda não fazia parte de sua atuação. A etapa decisiva veio com a escala, que transformou um projeto interno em um novo pilar de crescimento e rentabilidade.

O processo, entretanto, não foi rápido. A construção começou em 2003, a primeira solução surgiu por volta de 2006 e o negócio levou anos para alcançar sua dimensão atual. Segundo os números apresentados, a AWS registra aproximadamente US$ 128 bilhões em receita, cerca de 18% das vendas da Amazon, mas responde por 60% de seu lucro operacional, com margem próxima de 35%.

Transformar uma nova capacidade em um negócio relevante, porém, exige intencionalidade da liderança, já que a tendência comum é as pessoas aprimorarem o que já conhecem. Sem decisões deliberadas, a inovação pode permanecer como um projeto paralelo, incapaz de avançar para outros mercados e ganhar escala.

O professor também destacou que novas iniciativas costumam enfrentar resistência dentro da própria companhia. Por isso, algumas precisam ser protegidas da operação tradicional durante seu desenvolvimento. Foi o que ocorreu com a Nespresso, instalada pela Nestlé longe de sua sede e estruturada com gestão e resultados próprios. A construção do negócio levou cerca de 15 anos, enquanto a trajetória da AWS já ultrapassa duas décadas.

Para as empresas que desejam permanecer entre as poucas capazes de combinar crescimento e rentabilidade ao longo do tempo, o desafio está em fortalecer o negócio atual enquanto constroem, com intenção, seu próximo motor de crescimento e rentabilidade.