Organizações Exponenciais

Porque elas são 10 Vezes Melhores, Mais Rápidas e Mais Baratas que a sua

Publicado em 16 de abril de 2021

IDEIAS CENTRAIS:

1- As startups de hoje (assim como empresas mais maduras) estão alavancando a banda larga sem fio, a internet e a nuvem para monitorar os dados (de clientes e colaboradores) em tempo real.

2- Muitas organizações exponenciais estão se organizando internamente, não em departamentos tradicionais, mas auto-organizados com autonomia radicalmente descentralizada.

3- Símbolo da nova realidade é a computação em nuvem, que oferece a capacidade de armazenar grandes quantidades de informação com processamento ilimitado e custo quase gratuito.

Montar equipe com dois perfis distintos. Um com habilidades e capacidade de gerar ideias (associar, questionar, observar) e outro com habilidades de execução (analisar, planejar, implementar, acompanhar).

4- O conceito de organização exponencial não se limita ao mundo da tecnologia, às startups ou aos empreendedores radicais. Ele se aplica a enxergar, a buscar novas estratégias de negócios, no clima da aceleração tecnológica.

SOBRE OS AUTORES:

Salim Ismail é empreendedor canadense, investidor anjo, escritor, estrategista de tecnologia. É cofundador e diretor executivo da Singularity University.

Yuri van Geest foi formado pela Sigularity. É um dos maiores especialistas em tecnologia móvel e estudioso das tecnologias exponenciais

Michael S. Malone é escritor americano, colunista e editor, investidor, produtor de televisão. É veterano repórter de alta tecnologia.

PREFÁCIO

Peter Diamandis, autor de “Abundância”, juntamente com Steven Kotler, prefacia o livro “Organizações Exponenciais”, mostrando como surgiu o conceito deste tipo de organização. Segundo ele, o conceito de Organização Exponencial (ExO) surgiu pela primeira vez na Singularity University (SU), que Diamandis fundou em 2008, juntamente com o escritor, empresário e diretor de inteligência artificial do Google, Ray Kurzweil. A SU focaliza apenas as tecnologias que crescem exponencialmente: computação infinita, sensores, redes, inteligência artificial, medicina digital, robótica, entre outras.

Diamandis cita o fato de dois dos autores do livro “Organizações” serem ligados ao universo, à cultura da Singulariy: Salim Ismail como cofundador e diretor executivo e Yuri van Geest como aluno formado pela Singularity e especializado em tecnologias exponenciais. Do coautor Michael S. Malone ele cita um fato relevante: ser inventor de dois modelos de organização, precedentes à exponencial.

Como competir nesse acelerado mundo novo? Como se organizar para expandir? A resposta de Diamandis: através da Organização Exponencial. Para isso será necessário algo radicalmente inédito. Uma visão da organização que seja tecnologicamente inteligente, adaptável e abrangente quanto o novo mundo em que vai operar e, no final das contas, transformar. Ou seja, a Organização Exponencial, já entrevista em “Abundância”.

O MOMENTO IRIDIUM

Para entender o novo ritmo dos negócios, ao nível exponencial, é útil nos reportarmos a um exemplo de fracasso da Motorola, o projeto Iridium da década de 1980. Era uma solução idealizada pela fabricante para atender à comunicação por telefonia móvel nas regiões rurais até as áreas mais remotas do planeta.

A solução seria a instalação de 77 satélites, em órbita terrestre baixa. E foi denominada de Iridium, porque o número 77, na tabela periódica, é chamada de irídio. Projeto fracassou e causou um prejuízo de US$ 5 bilhões. O sistema de satélites estava destinado ao fracasso, antes mesmo de funcionar, por causa das mudanças dramáticas de inovação tecnológica. O custo da instalação das torres de telefonia celular foi caindo e as velocidades de rede foram aumentando. Erro da Motorola: o plano de negócios da Iridium foi fixado 12 anos antes de o sistema funcionar. Com o erro, foi criado o momento (conceito) Iridium: utilizar ferramentas lineares e tendências do passado para prever um futuro em aceleração. A Kodak foi superada por uma empresa iniciante, o Instagram. Outro caso “Iridium”.

Na verdade, entramos na era das startups de bilhões de dólares e – já está acontecendo – das corporações de trilhões, onde as melhores empresas e instituições estarão se movendo praticamente na velocidade da luz. Muito dinheiro e talentos valiosos são empatados em projetos que duram uma década. Deve haver uma maneira melhor de nos organizar. A solução se chama organização exponencial.

O projeto Iridium de satélites da Motorola estava fadado ao fracasso: o plano de negócio foi fixado 12 anos antes se o sistema funcionar

Mas, afinal, como se define uma Organização Exponencial? Uma organização exponencial (ExO) é aquela, cujo impacto (ou resultado) é desproporcionalmente grande – pelo menos dez vezes maior – comparado ao de seus pares, devido ao uso de novas técnicas organizacionais que alavancam as tecnologias aceleradas. Em vez de numerosos colaboradores ou grandes instalações físicas, as organizações exponenciais usam tecnologias de informação, que desmaterializam o que antes era de natureza física, via mundo digital.

Atualmente, várias tecnologias-chave são habilitadas para informação e seguem a mesma trajetória. Essas tecnologias incluem a inteligência artificial (IA), robótica, biotecnologia e bioinformática, medicina, neurociência, ciência de dados, impressão 3D e nanotecnologia. Nos passos seguintes, os autores propõem um guia prático sobre criação e manutenção de uma organização exponencial.

A LEI DE MOORE

Somos iluminados pela informação. O momento Iridium original causou problemas para a indústria de satélites, mas houve muitos momentos Iridium semelhantes no setor de telefonia móvel. Muitas pesquisas de crescimento de mercado se mostravam tímidas e erradas. Por exemplo. Pesquisas conduzidas por Vinod Khosla, cofundador da Sun Microsystems, sobre casos semelhantes, tornaram-se valiosas, ao mostrar que esses erros de previsão não eram exclusivos da telefonia móvel, mas também da indústria petrolífera e de outros setores.

Importante retornar à história da Eastman Kodak, que ignorou disrupção de sua atividade econômica. Com a mudança para a fotografia digital, algo revolucionário aconteceu. O custo marginal de tirar uma foto adicional não apenas diminuiu, como ocorreria com um desenvolvimento linear da tecnologia, mas essencialmente, caiu para zero. Não importa se você tirou cinco fotos ou quinhentas. O custo é o mesmo. No fim, até o armazenamento das fotos se tornou gratuito.

A Kodak ignorou a disrupção que estava a caminho. Com a mudança para a fotografia digital, o custo de tirar cinco ou quinhentas fotos caiu para zero.

Existem milhares de disrupções semelhantes ocorrendo em toda a economia global. Uma mudança profunda está acontecendo de um substrato físico para um substrato de informação. Esse ritmo de mudança foi descoberto e descrito em 1964 pelo cofundador da Intel Corporation, Gordon Moore. Sua descoberta, imortalizada como a Lei de Moore, testemunhou a duplicação de desempenho dos chips pelo mesmo custo a cada 18 meses, ininterruptamente por meio século.

Kurzweil expandiu ainda mais a Lei de Moore, notando que cada paradigma baseado na informação opera da mesma maneira, algo que foi chamado de Lei dos Retornos Acelerados (LOAR). O mundo físico existe, é claro, mas nossa relação com ele está mudando fundamentalmente.

NOKIA VERSUS WAZE

O caso da Waze com a Navteq (gigante de sensores eletrônicos comprada pela Nokia) é relevante, não apenas para mostrar quem ganhou e quem perdeu, mas também pela diferença fundamental nas abordagens das duas empresas em relação à propriedade. A Nokia gastou uma quantidade enorme de recursos para comprar e manter bilhões de dólares em ativos físicos para montar sua rede própria de monitoramento.

Em vez de fazer um enorme investimento de capital na forma de sensores de tráfego, os fundadores da Waze preferiram utilizar o crowdsourcing de informações, aproveitando os sensores de GPS nos telefones de usuários para capturar as informações de trânsito. Em dois anos, o número de fontes de dados de tráfego da Waze se igualaria ao número de sensores que a Navteq possuía e, em quatro anos, esse número era dez vezes maior.

O primeiro caso é um exemplo de pensamento linear; o último, de pensamento exponencial. Enquanto a estratégia linear da Nokia era dependente da velocidade da instalação física, a Waze beneficiou-se da velocidade exponencialmente maior em que a informação pode ser acessada e compartilhada.

Nesses dois episódios, uma coisa fica clara: o pensamento linear tradicional não funciona em um mundo exponencial. Em suma, não tem como competir. É por isso que, nos últimos anos, um novo esquema organizacional, congruente com essas mudanças, começou a surgir. Chama-se Organização Exponencial porque representa a estrutura mais adequada para enfrentar o ritmo acelerado.

O pensamento linear tradicional não funciona em um mundo exponencial. Em suma, não tem como competir.

Dessa análise foram extraídos alguns traços comuns a uma ExO. Eles incluem um Propósito Transformador Massivo (MTP), bem como outros dez atributos que refletem os mecanismos internos e externos que colaboram para o crescimento exponencial. Usa-se o acrônimo SCALE para os cinco atributos externos e o acrônimo IDEAS para os cinco internos. Para uma ExO ser autêntica, é necessário que possua um mínimo de quatro desses dez atributos.

PROPÓSITO TRANSFORMADOR MASSIVO

Por que o Propósito Transformador Massivo (MTP)? Porque as empresas precisam pensar “grande” (do inglês, bold). O MTP é o propósito maior da organização. A transformação radical é o objetivo fundamental e não se confunde com as chamadas “missões”. O resultado mais importante de um MTP adequado é que ele tenha poder de atração, que forme uma comunidade ao redor da ExO. O MTP não é apenas um atrativo e retentor eficaz de clientes e colaboradores, mas também incentivo ao ecossistema da empresa como um todo (desenvolvedores, startups, hackers, ONGs, governo e parceiros).

Conhecido o MTP, é hora de conhecermos as cinco características da Organização Exponencial sob a sigla SCALE:

– Staff sob demanda

– Comunidade e multidão

– Algoritmos

– Ativos alavancados

– Engajamento

Em qualquer ExO, ter Staff sob Comando é uma característica necessária para a velocidade, funcionalidade e flexibilidade em um mundo de rápida transformação. O aproveitamento do pessoal de fora da organização seria fundamental para a criação e administração de ExO. Mesmo que os colaboradores sejam talentosos, às vezes a maioria se torna obsoleta.

Hoje, a internet está produzindo comunidades baseadas em atributos que compartilham intenções, crenças, recursos, preferências e não dependem de proximidade física. Para uma empresa ou organização, sua comunidade é composta por membros da equipe principal, ex-alunos (ex-membros da equipe), parceiros, fornecedores, clientes, usuários e fãs. A Multidão é o povo que está fora dessas camadas centrais. A multidão é mais difícil de alcançar, mas seus números são muito maiores e é por isso que persegui-la é algo tentador.

A internet está produzindo comunidades baseadas em atributos que compartilham intenções, crenças, recursos, preferências e não dependem de proximidade física.

O mundo agora funciona basicamente com apoio de algoritmos. Freios ABS de automóveis, mecanismo de recomendação da Amazon, precificação, controle de tráfego aéreo: os algoritmos estão em toda parte na vida moderna. Há dois tipos de algoritmos que estão na fronteira desse novo mundo: aprendizado de máquina e aprendizado profundo. Aprendizado de máquina (Machine Learning) é a capacidade de executar com precisão tarefas inéditas, projetadas com base em propriedades conhecidas. Aprendizado profundo é um novo subsistema do Machine Learning baseado na tecnologia da rede neural. Os algoritmos desse aprendizado se baseiam na descoberta e autoindexação e operam da mesma forma que o aprendizado de bebês com os primeiros sons.

Quanto a ativos alavancados, a noção de alugar ou alavancar ativos prevalece sobre a noção de possuí-los, assumindo muitas formas. Embora a prática de não possuir ativos fosse, por décadas um padrão para máquinas paradas e funções não críticas (com as copiadoras) está havendo uma tendência crescente a terceirizar até mesmo os ativos de missão crítica. A Apple, por exemplo, alavanca as fábricas e linhas de montagem da Foxconn, seu parceiro engajado de produção para as linhas de produtos-chave.

A ExO POR DENTRO

Esse tipo de organização representa muito mais do que aparenta para o mundo externo, ou como se comporta para os clientes, comunidades e outros. Elas têm também operações internas distintas que abrangem tudo, desde suas filosofias de negócios à forma como os colaboradores interagem uns com os outros, às suas atitudes em relação ao risco. Assim, além dos atributos SCALE, há os internos, listados sob a sigla IDEAS:

– Interfaces

– Dashboards,

– Experimentação

– Autonomia

– Tecnologias sociais

As interfaces são processos de filtragem e comparação, pelas quais as ExOs ligam as externalidades de SCALE às estruturas de controle interno de IDEAS. Eles são algoritmos e fluxos de trabalho automatizados que roteiam as externalidades de SCALE para as pessoas no momento certo, internamente. As interfaces ajudam as ExOs a gerenciar a abundância. Enquanto a maioria dos processos é otimizada em torno da escassez e da abundância, os elementos SCALE geram grandes conjuntos de resultados, ou seja, as interfaces são voltadas para a filtragem e a correlação.

Outro elemento das IDEAS são os dashboards. Diante das enormes quantidades de dados de clientes e colaboradores, as ExOs precisam de nova maneira de medir e gerenciar as organizações: um dashboard adaptável e em tempo real, com todas as métricas essenciais dos colaboradores da empresa, acessíveis a todos na organização. As startups de hoje (assim como as empresas mais maduras) estão alavancando a banda larga sem fio, a internet, sensores e a nuvem para monitorar esses mesmos dados em tempo real.

Definimos a Experimentação como a implementação de metodologia da startup enxuta de pressupostos de testes e experimentando constantemente com riscos controlados. “O maior risco é não correr nenhum risco”, diz Mark Zuckerberg, fundador do Facebook. A constante experimentação e a interação de processos são agora as únicas maneiras de reduzir o risco.

A autonomia também está entre as IDEAS. Descrevemos a autonomia como equipes auto-organizadas e multidisciplinares que operam com uma autoridade descentralizada. Há uma tendência clara e constante em direção a uma maior autonomia no local de trabalho: trabalho remoto, terceirizado, organizações virtuais e adotadas. Muitas organizações exponenciais estão se organizando internamente, não em departamentos tradicionais, mas auto-organizadas com autonomia radicalmente descentralizada.

A constante experimentação e a interação de processos são agora as únicas maneiras de reduzir o risco.

O quinto elemento das IDEAS são as tecnologias sociais. As tecnologias sociais, cujo equivalente analógico é a “rádio peão”, ou seja, as conversas informais na empresa, criam interações horizontais em empresas verticalmente organizadas. Na perspectiva dos autores, as tecnologias sociais são compostas de sete elementos-chave: objetos sociais, fluxo de atividades, gerenciamento de tarefas, compartilhamento de arquivos, telepresença, mundos virtuais e sensoriamento emocional.

É importante destacar que na era da Organização Exponencial, as novas tecnologias habilitadas para informação deverão forçar uma queda exponencial dos custos, não apenas de vendas e marketing, mas também de todas as funções de negócios. O lema é “alugue, não possua”. Símbolo dessa nova realidade é a computação em nuvem, que oferece a capacidade de armazenar e gerenciar grandes quantidades de informação com processamento ilimitado. Resultado: isso faz com que o armazenamento seja quase gratuito.

12 PASSOS PARA CONSTRUIR UMA ExO

1: Escolha uma MTP (Propósito Transformador Massivo). O que realmente me interessa? Eu nasci para fazer o quê?

2: Crie ou faça parte de comunidades alinhadas ao seu MTP.

3: Monte a sua equipe com dois perfis distintos. Um é de habilidades de descoberta: capacidade de gerar ideias – associar, questionar, observar e experimentar. Outro é a habilidades de execução: capacidade de executar ideias para analisar, planejar, implementar, acompanhar e ser detalhista.

4: A ideia revolucionária. Lembre-se dos três fatores-chave para o sucesso de uma ExO: um desempenho de dez vezes em relação ao status quo; alavancar a informação para cortar radicalmente o custo marginal e; passar no “teste escova de dente” – fazer algo tão útil que o usuário o utilizará várias vezes ao dia.

5: Criar um quadro de modelo de negócio. Uma sugestão é o Quadro de Modelo de Negócio Canvas (BMC).

6: Definir o modelo de negócio. Se o objetivo é uma melhoria de dez vezes, talvez seja necessário um modelo totalmente novo.

7: Criar o MVP (produto viável mínimo). Experimente.

8: Validar o marketing e as vendas.

9: Implementar SCALE e IDEAS.

10: Definir a cultura. A cultura – junto com o MTP e as Tecnologias Sociais – é a cola que mantém uma equipe unida.

11: Faça as perguntas-chave periodicamente.

12. Construa uma plataforma. Uma plataforma de sucesso não é a mesma coisa que construir um produto vencedor.

APLICANDO NAS GRANDES EMPRESAS

Como usar ExOs para grandes organizações, que, de hábito, têm grandes problemas? Podemos generalizar os muitos problemas enfrentados pelas grandes organizações nos três seguintes pontos:

– A maior parte da atenção é interna, não externa;

– A ênfase tende a ser em tecnologias existentes; tecnologias disruptivas tendem a ser ignoradas e o pensamento inovador é punido;

– Dependência da inovação de dentro e não de fora.

No novo mundo de alto metabolismo, as grandes organizações precisam de estratégias para se alinhar mais estreitamente ao pensamento ExO. Identificamos quatro dessas estratégias que podem ser implantadas em um mundo de negócios acelerado, enquanto as empresas mantêm suas principais atividades operacionais intactas:

1.Transformar a liderança;

2.Criar parceria, investir ou adquirir ExOs;

3.Abraçar a Disrupção;

4.Implementar a ExO Lite internamente.

Em grandes empresas, a ênfase tende às tecnologias existentes; tecnologias disruptivas são ignoradas e o pensamento inovador é punido;

Mas algumas grandes companhias têm histórico de adaptação. Aqui temos alguns exemplos:

Coca-Cola Company. Com seus vastos ativos e 130 mil colaboradores, a Coca-Cola tem dificuldades para se tornar uma empresa exponencial padrão, mas se mostrou progressista, a começar pela adoção do MTP “Refrescar o Mundo”. É massivo, pode ser transformador e tem um propósito real.

Haier. Para quem pensa que é só no vale do Silício que o pensamento ExO funciona tem na Haier um exemplo de que também na China ele floresce. A companhia é a grande fabricante chinesa de eletrodomésticos, com 80 mil colaboradores. E pratica quatro fortes valores culturais: Construir qualidade, Diversificar, Reestruturar o processo de negócio e Reduzir a distância do cliente.

Amazon. Além dos muitos atributos ExO implementados, a Amazon também abordou a facilidade com que qualquer pessoa em uma grande empresa pode dizer “não”. Diante disso, o CEO Jeff Bezos e o CTO Werner Vogels criaram “O Sim Institucional”. Se um subordinado apresentar uma grande ideia a um diretor na Amazon, a resposta deve ser “sim”. Se o diretor disser “não”, ele será obrigado a escrever uma tese de duas páginas explicando por que a ideia não é boa. Resultado: mais ideias foram testadas e, portanto, implementadas na empresa.

O EXECUTIVO EXPONENCIAL

O conceito de ExO é recente e está evoluindo. Da mesma forma, o conceito de executivo exponencial ainda está amadurecendo. Mas há exemplos flagrantes de líderes que tomaram atitudes exponenciais para seus grupos, com esplêndidos resultados. É o caso da Interest Rates, uma das principais divisões do banco de investimento Citigroup.

Diante de muitos desafios da empresa, seu diretor Andy Morton tomou iniciativas. Chamou Viswanathan, já iniciado nas ideias ExO. AI (Inteligência Artificial), Aprendizado de Máquina e análise de dados seriam usados extensivamente para liberar o pensamento humano. A ideia era reunir um grupo de pessoas, recursos e ideias e esperar que algo de mágico acontecesse. E algo aconteceu. Dentro de apenas três meses, a nova configuração resultou na resolução de vários problemas-chave, incluindo previsões a respeito do comportamento do cliente, movimentos de mercado e lançamentos econômicos pendentes.

O conceito de executivo exponencial ainda está amadurecendo. Mas há exemplos de líderes com esplêndidos resultados.

Por que a nova configuração funcionou tão bem para a divisão do banco? O sucesso surgiu de forte combinação dos seguintes elementos:

– Apoio ao projeto nos níveis mais altos da empresa. Morton é um líder intelectualmente curioso, disposto a causar a disrupção em sua própria organização.

– Conta com um coordenador com experiência tanto na área quanto no aprendizado de máquina.

– Uma rede bem-conectada de pessoas dentro da divisão que adotam ativamente o complemento algorítmico dos papéis humanos e são rápidas na troca de ideias.

– Compreensão e implementação de técnicas ExO.

O conceito da Organização Exponencial, portanto, não se limita ao mundo da tecnologia, às startups ou aos empreendedores radicais. A ExO é uma forma de enxergar a construção de novas estratégias de negócios em uma época de aceleração tecnológica. E não só pode, como deve ser aplicado em grandes e pequenas empresas, por empresários, altos executivos e líderes curiosos em geral. A filosofia exponencial está só começando a despertar e serve de inspiração para qualquer atividade econômica, seja nas organizações mais disruptivas ou nas atividades mais tradicionais desde o início da era industrial.

Ficha técnica:

Título: Organizações Exponenciais

Título Original em inglês: Exponential Organizations

Autores: Salim Ismail, Michael S. Malone e Yuri Van Geest

Primeira Edição: Outubro de 2014

Edição Brasileira: HSM

Texto: Rogério H. Jönck

Imagens: Divulgação (capa) e Unsplash