PRECISAMOS DEMOCRATIZAR O ACESSO À SAÚDE

Há empresas cuja marca viraram, ao longo do tempo, sinônimos dos próprios produtos ou serviços que oferecem. A Ticket é uma delas. Com 2200 funcionários no Brasil e integrante do grupo Edenred, que soma 10 mil colaboradores em 46 países, a companhia está ampliando o escopo de sua atuação. Pretende, com isso, ser reconhecida como uma empresa capaz de oferecer soluções que deem conta de todo o ecossistema de alimentação.  

“Nosso objetivo é que o trabalhador se alimente melhor, trabalhe melhor e, em função disso, seja mais produtivo e tenha mais saúde. Por isso, nada melhor do que fechar o elo com um produto de saúde. Durante a pandemia, percebemos que havia essa necessidade”, diz o executivo. 

Nesta entrevista ao Experience Club, Macedo relata também a experiência e o aprendizado acumulados em tempos de trabalho retomo e novos desafios às lideranças. 

“As pessoas passaram a ter um papel muito maior. E, nesse sentido, as lideranças precisam ter uma cabeça muito mais aberta. As empresas sempre dependeram do engajamento dos funcionários. Só que agora eles estão à distância. Você não os acompanha o tempo todo”.  Confira. 

Algo muito importante visto ao longo dessa pandemia tem sido o papel mais ativo das empresas que fazem doações, em especial, às comunidades e pessoas mais necessitadas. A Ticket foi muito ativa nesse sentido. Queria que atualizasse dados, como, por exemplo, de cartões de alimentação distribuídos, e falasse sobre parceiros, como o “Gerando Falcões”?  

A pandemia trouxe uma necessidade de que empresas, e não só o governo, passassem a atuar com mais força no que diz respeito à solidariedade. Como somos uma empresa muito digital, criamos uma área que não olhamos como negócio, mas sim como uma contribuição e retribuição ao mercado e passamos a atuar com o que chamamos de cestas digitais. Seja para atender Organizações Não Governamentais, seja para atender prefeituras e governos estaduais.  

Aproveitamos empresas que queriam fazer doações, através de ONGs, mas não tinham como chegar aos destinatários, que são as pessoas menos providas. Então, criamos na Ticket uma área de terceiro setor, que foi uma inovação nossa que olha para governos e ONGs. São, aproximadamente, 90 ONGs, entre elas “Gerando Falcões” e diversas outras mais. Geramos 2 milhões de cestas básicas digitais. São doações de empresas ou pessoas que viraram créditos e deram acesso às cestas. Esse trabalho foi muito intenso na pandemia, ainda é, e virou uma área definitiva nossa, cujo objetivo é levar facilidades e doações na ponta, às famílias.  

Que outras entidades ou empresas participam do projeto e fazem doações? 

Posso citar o Instituto Votorantim, Instituto Reações, Banco de Alimentos e a Cufa (Central Única das Favelas). Oferecemos toda a tecnologia, conhecimento e logística a custo zero para as ONGs, para possibilitar que a doação saia do doador e chegue ao destinatário final. Os doadores ficam seguros de que o que vão doar chegará de forma rápida, segura e eficiente. É uma visão de retorno à comunidade.  

Que ações foram feitas, em especial ao longo da pandemia, para auxiliar os donos de restaurantes? 

Foram várias iniciativas. Uma delas, que veio para ficar, foi facilitar o pagamento de refeições para as três maiores redes de delivery. Isso atinge fortemente o menor restaurante, que não tem uma rede própria e adere a uma dessas redes.  

Também tivemos a iniciativa chamada “Ticket em casa”, com mais de 40 mil restaurantes, em 27 estados, e divulgamos o nome desses estabelecimentos, inclusive os menores e menos conhecidos, para incentivar a compra neles. Foi um sucesso. Tanto que virou um projeto perene da companhia.  

Outra ação importante, no âmbito internacional, foi criar um fundo de 15 milhões de euros para ações de apoio ao nosso ecossistema, inclusive para os pequenos restaurantes. 

Quanto desse dinheiro foi direcionado ao Brasil? 

Aqui direcionamos 2,5 milhões de reais, dando vouchers de grandes fornecedores de delivery. Demos vouchers de 25 reais para quem comprasse nesses restaurantes. O objetivo foi incentivar a compra neles. Esse valor fazia parte do fundo global More Than Ever, formado com base na redução de 20% nos dividendos de 2019 do Grupo Edenred, bem como pela diminuição na remuneração do presidente global da empresa, dos membros do Comitê Executivo e dos diretores do Conselho. A companhia atuou de forma muito ativa para preservar esse elo do nosso ecossistema.  

Que tendências, para o negócio da companhia, você observa atualmente? 

São dois grandes pilares. Observamos que o caminho da digitalização é sem volta, em todos os setores e áreas. Como já somos muito digitais, temos 45 anos e somos líderes no mercado, percebemos que a demanda por apps digitais de delivery cresceu muito. Não sei precisar, mas avançamos um bom par de anos em um.  

Por outro lado, temos percebido também uma maior preocupação com saúde. Seja dos empregadores para os empregados ou dos empregados para consigo mesmos. O bem-estar físico e mental e sua relação com alimentação é um movimento que se acelerou. As pessoas estão mais preocupadas com saúde e isso amplia outras demandas e nos traz também oportunidades.  

Neste sentido, queria que você falasse, em detalhes, do produto que a empresa lançou recentemente para o segmento. 

É preciso democratizar o acesso à saúde. Dar às pessoas mais oportunidades de fazer tratamento preventivo, a custo mais baixo. Lançamos um produto, uma parceria com a startup Vida Class. Nada mais moderno, digital e viável do que trabalhar com uma empresa promissora, uma startup. Temos uma solução que inclui 450 mil procedimentos de valor de até 100 reais. São 13 mil postos de atendimento e 35 especialidades médicas. É bem abrangente e atende à maioria das necessidades das pessoas. Ajuda empresas a conseguirem oferecer uma solução a seus funcionários. Para uma empresa como a nossa, esse produto ajuda a fechar um elo. Já que acreditamos que saúde e alimentação são fundamentais para que as pessoas possam ser mais produtivas.  O custo do produto vai de R$ 9,90 a R$ 59,90.   

Que lições sobre liderança o atual momento trouxe à tona? 

A oportunidade que esse momento nos trouxe foi a de repensar, rever conceitos e valores e mesmo a forma de atuar. Com as pessoas trabalhando à distância, é preciso ter muito mais clareza sobre propósito, de importância das pessoas e do negócio. As pessoas passaram a ter um papel muito maior. E, nesse sentido, as lideranças precisam ter uma cabeça muito mais aberta. As empresas sempre dependeram do engajamento dos funcionários. Só que agora eles estão à distância. Você não os acompanha o tempo todo.  

Investimos, aqui no grupo, em mostrar os porquês. Por que um funcionário deve fazer isso ou aquilo? Por isso, a liderança precisa ouvir, falar e, fundamental, ser aderente ao que fala. Só assim é possível preservar a coerência maior entre o que você prega e o que de fato pratica. O líder precisa, cada vez mais, estar engajado e comprar a causa.

A Ticket é reconhecida por boas práticas com colaboradores no ambiente de trabalho. O que tem sido feito nesse sentido em tempos de home office?  

Nós conseguimos estar sempre entre as maiores empresas multinacionais no país para se trabalhar, no ranking da Great Place to Work (consultoria especializada em empresas). Somos recorrentes ali. É importante saber, com a liderança à distância, transmitir apoio e capacitação.  

Nosso objetivo como companhia não é extrair performance do colaborador. É dar condições para que ele tenha essa performance máxima. Isso só acontece se você tiver o engajamento de que falei.   

Ainda sobre o home office, para empresas de uma forma geral, veio para ficar? 

A Ticket tem um modelo comercial desde 2005. Fomos pioneiros. Fizemos uma implementação entre 2005 e 2012, de forma gradual. Vou separar em dois grupos. Na área comercial, o home office faz todo sentido. Até porque o time comercial sempre está em contato com o cliente. Já implementamos e está bastante consolidado.  

Para o restante da companhia, implementamos um modelo misto. Isso demanda muita pesquisa e ciência. Chegamos à conclusão, por meio de pesquisas, de que trabalhar até três dias por semana em casa era o melhor.