Transformação digital e lançamentos acelerados pelas metodologias ágeis

Entrevista: CEO da Alelo, Cesário Nakamura, explica porque a inovação não pode estar centrada em uma única área e como desenvolver soluções trazendo insights de fora para dentro

Publicado em 28 de junho de 2021

As mudanças internas na Alelo começaram antes da pandemia, já a partir de 2017, com introdução de metodologias ágeis e aproximação com startups. A transformação digital integra praticamente todas as áreas da companhia. “Temos em torno de 600 pessoas trabalhando com metodologias ágeis”, afirma Cesário Nakamura, CEO da Alelo, em entrevista para o Experience Club. Ele descreve o processo como uma jornada contínua de aprendizado e melhoria, que resulta em maior satisfação para colaboradores, clientes e parceiros de negócios.

Antes, uma só equipe representava a área de inovação da companhia. “Só que a inovação não poderia estar centrada em uma área”, diz Nakamura. Hoje, a área de Gente tem responsabilidade sobre a transformação, dividida em dois pilares (cultura e tecnologia), e a função de disseminar a cultura ágil por toda a empresa. Abandonou-se a ideia de que a inovação é feita por apenas um grupo de pessoas.

Essa transformação digital interna impacta a área de produtos, que teve lançamentos acelerados pelas metodologias ágeis:   Alelo Tudo, Despesas Alimentícias e a rápida integração com aplicativos de delivery são consequências desse processo. “Aceleramos esse desenvolvimento internamente para poder colocar foco nessa necessidade”, afirma Nakamura. Novos desafios já estão no radar. “Teremos que trazer elementos de contato humano para o relacionamento no meio digital”, diz ele.

Muito se tem falado sobre a transformação digital acelerada pela pandemia, mas as mudanças internas na Alelo começaram antes, em 2017, com a introdução de metodologias ágeis, foco em estudos sobre futuro e aproximação com startups. Até que ponto vocês já avançaram nessa transformação dentro de casa e quais são os resultados até o momento?  

A Alelo já vem, realmente, praticando as metodologias ágeis desde 2017. No início, as iniciativas estavam muito centradas em tecnologia e produtos. Antes ainda da pandemia, a partir da nossa decisão, de acelerar a transformação digital, fomos escalando. De quatro ou cinco squads trabalhando com metodologia ágil, passamos a mais de 60 squads, distribuídos por praticamente todas as áreas. Não só as de produtos e tecnologia, mas também as corporativas. Considerando que uma squad tem, em média, dez pessoas, temos em torno de 600 pessoas trabalhando com metodologias ágeis. O que posso falar em termos de entregas é que, ao aplicar as metodologias ágeis, percebemos, do ponto de vista dos colaboradores, um maior engajamento e maior satisfação porque, na medida em que eles participam da concepção, troca de ideias, informações e conhecimento, eles crescem profissionalmente. É uma jornada contínua de aprendizado e melhoria. Isso aprimora a nossa relação com os clientes e parceiros. Portanto, é um processo em que todo mundo ganha.

A integração de áreas da companhia normalmente faz parte das metodologias ágeis. Vocês têm avançado nessa direção?

Sim, o que temos em squads são colaboradores de várias áreas: RH, marketing, jurídico, produtos, tecnologia, operações etc. É preciso praticar colaboração. O interessante é que mesmo neste momento de pandemia, em que a colaboração pode ser prejudicada por estarmos distantes, o fato de termos adotado metodologias ágeis, que forçam a trabalhar em times multidisciplinares, ajudou as pessoas a estarem próximas, trocando informações.

Você mencionou o RH. Qual é o papel da área de pessoas nesse processo?

Aqui na Alelo, não chamamos de RH e sim de diretoria de Gente e Transformação. A Soraya [Bahde], diretora da área, nem gosta que chame de diretoria. É a equipe de Gente e Transformação. Quando cheguei, essa diretoria era responsável por gente e inovação. O conceito era de que uma equipe representava a área de inovação da companhia. Mas, entendemos que a inovação não poderia estar centrada em apenas uma área. Tinha de estar permeando, transversalmente, toda a companhia. Hoje nem mais chamamos de inovação, até para acabar com essa ideia de que só uma área inova. Intitulamos Labs. O conceito é de experimentação, e isso está bem próximo da área de produtos. A área de Gente tem um papel protagonista na transformação digital da Alelo, junto com as áreas de tecnologia e negócios.

Por que a diretoria de RH, ou de Gente, assumiu esse papel?

Porque quando falamos em transformação digital, basicamente, estamos olhando para dois pilares: cultura, que envolve essencialmente pessoas, e tecnologia. Costumo dizer que para ter tecnologia você precisa ter dinheiro, precisa investir, mas há ferramentas excelentes e acessíveis que podem ser adquiridas no mercado. O que faz a diferença na transformação digital é a cultura, são as pessoas. Por isso, trouxemos toda a equipe de “agilistas”, que estava mais focada na diretoria de tecnologia, para a área de gente e transformação, formando o LACE (Lean Agile Center of Excellence) e é essa equipe que tem a função de disseminar o mindset ágil, capacitar as equipes e estabelecer os rituais de sincronização entre as diferentes áreas de negócios, para toda a companhia. Queremos sair do conceito de que a inovação é feita por algumas pessoas, por algumas áreas, para o conceito de Business Agility, que é agilidade no negócio como um todo.   

Essa transformação digital interna impacta a área de produtos? Houve lançamentos acelerados pela metodologia ágil?

No período logo após a minha chegada, aprovamos, junto ao conselho de administração o maior investimento em tecnologia da companhia. Somos uma empresa muito inserida no setor de meios de pagamento, no segmento de adquirência, que é a gestão de todo o relacionamento da rede de estabelecimentos comerciais por uma plataforma. Esse investimento foi para trazer essa plataforma, que era de um terceiro, para dentro da companhia e desenvolvê-la internamente. Esse era um projeto previsto para durar dois anos. Utilizando metodologias ágeis, aceleramos para cerca de 15 meses e pudemos desenvolver com um custo menor do que o projetado no orçamento. Quando houve a entrega do projeto e fomos apresentar para o conselho, os conselheiros até brincaram, dizendo: “é a primeira vez que um CTO [Adriano Tchen] vem aqui trazer um projeto que foi antecipado e saiu mais barato do que o orçado”. Outro projeto acelerado foi o lançamento do Alelo Tudo. Hoje, a maior parte dos trabalhadores que têm benefícios alimentação e refeição usam dois cartões. Em alguns casos, são três cartões ou até quatro. O que nós fizemos foi colocar todas essas funcionalidades dentro do mesmo chip, de modo que fosse possível segregar o benefício do PAT (Programa de Alimentação do Trabalhador). É importante que esse saldo não se misture com o de outros tipos de benefícios. Assim, com um plástico só, o trabalhador pode usar o benefício de alimentação, refeição, mobilidade ou o auxílio home office, dentre outros. Esse produto foi desenvolvido para atender uma necessidade dos nossos clientes. Ou seja, de fora para dentro. Olhando para as dores dos clientes, para suas aspirações e desejos.

A inteligência de dados permite criar produtos específicos para necessidades específicas dos clientes. Produtos que geram mais inteligência de dados, retroalimentando o ciclo. Como tem sido essa expansão para além do cartão? A passagem do mundo físico para o digital?

Hoje, a tagline da empresa é “Inteligência que conecta pessoas e negócios”. A inteligência de que falamos é a gestão das informações. Aqui temos a vantagem de ter muitos dados. São cerca de oito milhões clientes, portadores dos nossos produtos e 700 mil estabelecimentos comerciais.

Como é que vocês têm ajudado as empresas-clientes a aumentar as vendas durante a pandemia e como vão poder ajudar a aumentar o fluxo nos estabelecimentos quando, finalmente, tivermos a retomada pós-Covid?

Um dos primeiros pedidos que recebemos, de trabalhadores que recebem vale-refeição e passaram a trabalhar de casa, foi a possibilidade de fazer compras por meio de aplicativos de delivery. No início da pandemia, ainda não oferecíamos esse serviço. Nós aceleramos esse desenvolvimento internamente, até parando alguns projetos para poder colocar foco nessa necessidade, e fizemos os convênios com as principais plataformas disponíveis para delivery – que, por sua vez, ajudou os restaurantes a ganharem um público sem o qual talvez fosse difícil sobreviver. Outra coisa que desenvolvemos, dentro do nosso portal, é a possibilidade de restaurantes que tinham delivery próprio se cadastrarem e divulgarem o serviço para os portadores dos nossos cartões, o Pede Aí com Alelo. As restrições de circulação dificultam o consumo no local, mas com esse tipo de iniciativa a Alelo ajuda os restaurantes. Por mais que crie grandes desafios, a pandemia também traz algumas oportunidades. Logo no início, nós percebemos muitos municípios e estados com a necessidade de distribuir cestas físicas e argumentamos: por que mandar cestas físicas se agora precisamos evitar aglomeração? A Alelo desenvolveu um produto chamado Despesas Alimentícias, para prefeituras, governos estaduais e entidades de apoio social poderem oferecer auxílios a milhões de pessoas, possibilitando a compra de alimentos durante a pandemia.

A tecnologia é fundamental para oferecer soluções rápidas para problemas complexos, mas, depois de mais de um ano de pandemia, as pessoas sentem falta de acolhimento, de cuidado, e pedem um olhar mais humano. É possível tornar mais caloroso o relacionamento com o usuário final?

Sim, esse é o grande desafio das organizações. A Alelo nasceu há 18 anos, já se relacionando com os clientes de forma remota. Não temos instalações físicas, como um banco tem agências. O relacionamento acontece, primordialmente, por meio de uma central de atendimento por telefone ou por WhatsApp.  Estamos trabalhando para trazer elementos de contato humano para o relacionamento no meio digital. Talvez o caminho seja através de chatbots que se comunicam com o cliente de uma forma mais descontraída. Hoje, na empresa, temos quatro gerações de consumidores e quatro gerações de colaboradores convivendo. Cada uma delas com personalidades e preferências diferentes. Com uma pessoa de mais de 50 anos, o relacionamento costuma ser menos digital e mais por meio do contato com um atendente. Já o cliente de até 25 anos prefere fazer tudo pelo chat, WhatsApp ou pelo aplicativo. Por isso, cada vez mais, buscamos criar elementos do mundo físico no mundo digital, de maneira que facilite o dia a dia dos nossos clientes e não nos transforme em uma empresa robótica.

Muito se fala sobre a passagem do mundo físico para o mundo digital, mas essa ainda não parece ser uma possibilidade real para uma parcela grande dos brasileiros, de renda mais baixa. Como é que vocês calibram a estratégia da Alelo, para ser hi-tech em uma ponta e inclusiva na outra?

Dos oito milhões de portadores dos nossos cartões, mais de 75% já têm o aplicativo da Alelo instalado. Já é uma realidade. Apesar de a maior parte dos nossos clientes estar concentrada na faixa de um a três salários-mínimos de renda, é inegável que o Brasil avançou muito na adoção dos smartphones. Mas e aqueles que ainda não têm o app? Estamos entendendo o porquê de esses clientes, que poderiam ser alvo de uma ação para fazer download do aplicativo, ainda não terem feito. Quando fomos conversar com eles, descobrimos que muitos têm smartphones. O problema é a falta de memória em seus dispositivos. Ou têm um plano de dados que obriga a um consumo muito restrito. Então, a Alelo desenvolveu uma solução de WhatsApp que possibilita a esse cliente de pré-pago, que tem um celular com um plano de dados muito limitado, consultar extrato e olhar as despesas. Por isso, na Alelo defendemos que: é importante, sim, olhar para a tecnologia, mas é mais importante entender as dores do cliente para aí sim desenvolver as soluções.

Você ganhou o prêmio “CEO mais incrível” de 2020, e a Alelo venceu na categoria “Liderança mais incrível”, entre as empresas de médio porte, na pesquisa da FIA com o UOL. Que características você diria que o definem como CEO e que práticas ilustram a cultura de liderança adotada na Alelo?

Uma característica sempre comentada nas minhas avaliações 360º é que tenho uma capacidade muito boa de escuta – escuta ativa. Isso é fundamental, ainda mais agora na pandemia, com cada um trabalhando de um lugar. É importante saber ouvir e entender as reações e os diferentes comportamentos dos colaboradores. Tenho um encontro mensal, chamado “Papo Aberto com Cesário”, com colaboradores de todos os níveis, mas particularmente o que me interessa muito é o pessoal que trabalha ali no dia a dia com os produtos, atendimento ao cliente, o pessoal do comercial. Sempre aprendo muito perguntando, ouvindo, sabendo quais são as dores na ponta.