Unicórnio verde-amarelo

Como a 99 se tornou uma startup de um bilhão de dólares e entrou na briga entre as gigantes mundiais da mobilidade, Uber e Didi Chuxing, pelo mercado brasileiro 

Ideias centrais: 

1 – A companhia 99 foi criada como uma startup para conectar passageiros e táxis disponíveis nas proximidades por meio de um aplicativo para smartphone com tecnologia cem por cento caseira. Era o ano de 2012. 

2 – Paulo Veras conheceu seus futuros sócios da 99, quando participou da banca da Endeavor para analisar um projeto construído por Ariel Lambrecht e Renato Freitas, o EbaH. Ariel conheceu o aplicativo MyTaxi, pioneiro na Alemanha e no mundo. Por que não no Brasil? A ideia prosperou para a criação da 99Taxis, depois simplesmente 99. 

3 – O time da 99 refazia o planejamento de três em três meses. Aquele era o horizonte máximo de planejamento. Havia planos para o futuro, mas eram quebrados em trimestres para que as equipes definissem prioridades e prazos. Assim, se respondia melhor ao mercado. 

4 – O gestor era analisado pelos seus subordinados e vice-versa e as pessoas também eram avaliadas por seus pares. A empresa tinha um modelo formal em que todos se incluíam, recebendo e dando feedback de todos os níveis, para cima, para baixo, para os lados.  

5 – A tendência natural é gastar menos tempo contratando e mais tempo resolvendo problemas. Mas para crescer e escalar é preciso fazer justamente o contrário. Assim, você consegue criar uma máquina que agrega pessoas boas em desatar os nós, e caminhar adiante. 

Sobre os autores: 

Paulo Veras é engenheiro mecatrônico pela USP e possui MBA pelo Insead, na França. Foi diretor-geral da Endeavor Brasil e fundou seis empresas digitais, incluindo a 99, da qual foi CEO. 

Tania Menai é jornalista e trabalhou no Wall Street Journal Americas e colaborou em revistas brasileiras, rádio, TV, guias de turismo e branded content. Formada pela PUC-RJ, recebeu o prêmio Abril. 

Apresentação 

Esta história poderia ganhar pelo menos 99 versões. Esta é a minha. Perdi a conta de quantas pessoas me pediram para registrar esta empreitada. Concordo com elas. O nascimento, o crescimento e a venda da 99 mereciam mesmo virar livro. Aprendemos tanto ao longo da nossa jornada que vale compartilhar com outros empreendedores as nossas quedas e voltas por cima. 

Empreendedores são uma tribo singular, verdadeiros motores de inovação e progresso. Estamos formando no Brasil uma comunidade que se apoia, troca experiências, evolui junto. Essas atitudes fortalecem o ecossistema de empreendedorismo e a nação como um todo. O impacto positivo para a sociedade é imenso. A vida, afinal, não é um jogo de soma zero. 

A 99 quebrou grandes paradigmas no Brasil. Criamos uma marca nacional em tempo recorde, atraímos venture capital em volumes até então inéditos para startups de tecnologia locais e vendemos a empresa em 2018 com status de primeiro “unicórnio” brasileiro. Este é o termo usado para startups que atingem, em poucos anos, um valor de mercado acima de 1 bilhão de dólares. 

Para o mercado, incluindo investidores, startups e a imprensa, a venda da 99 foi um marco. Nossa experiência transformou o ambiente de negócios e gerou oportunidades para outras centenas de startups cujas trajetórias são igualmente promissoras. 

INVESTIMENTO NA MOBILIDADE URBANA 

São Paulo, maio de 2016. Era uma manhã de quarta-feira. Ariel Lambrecht, Renato Freitas e eu nos sentíamos como os cavaleiros do apocalipse: diante de nós, estava a inglória missão de revelar a trinta pessoas da liderança da 99, a startup que fundamos em 2012, que a empresa estava com os dias contados. A companhia fora criada para conectar passageiros e táxis disponíveis nas proximidades por meio de um aplicativo para smartphone com tecnologia cem por cento caseira. Atraímos investidores nacionais e estrangeiros, contratamos um time de primeiríssima linha que dava o sangue pela empresa. Crescemos Brasil afora com base em valores sólidos, beneficiando milhares de motoristas e usuários. Nossa marca era vista como jovem, digital e do bem. 

Ainda assim, as finanças indicavam que a 99 quebraria em oito meses. Oito. O número estava claro, projetado no telão improvisado em uma sala da empresa. Era preciso urgentemente reformular a estratégia da 99 e seus duzentos funcionários. Naquela reunião, apresentamos um plano minucioso que, se executado com perfeição, daria nova vida à companhia. Demos à equipe, e a nós, exatos 45 dias para pagar as próprias contas e virar o jogo. Não havia plano B. 

Criado na Califórnia em 2010, o aplicativo de carro particular chegou ao Brasil em 2014. Nos primeiros meses, não fez muito barulho. Mas em 2016, a Uber chutou a porta, cobrando trinta por cento a menos que os táxis nas corridas e criando um mercado jamais visto. A empresa cresceu de forma vertiginosa, tirando proveito da ausência de concorrência local e da indefinição das regras do jogo. Para o conglomerado de mobilidade compartilhada chinesa Didi Chuxing, com quem discutíamos uma parceria, investir na 99 era apostar no cavalo perdedor. De 2015 para 2016 a nossa liderança evaporou: a participação de mercado da 99 despencou de sessenta para dez por cento, enquanto a Uber abocanhou cerca de 85 por cento no mesmo período. Carro particular era a bola da vez. Em um ano, táxi virou coisa do passado. 

Ao me enviar a apresentação, Peter Fernandez, responsável pela área de Produtos na 99, se mostrou aberto a mudanças. Ele buscava a minha validação. Na época, nossos investidores eram fundos como Monashees, a Qualcomm e a Tiger. Eles acreditavam que a única forma de competir com a Uber era lançar uma opção de carro particular no aplicativo da 99. E queriam mostrar aos outros investidores que estávamos preparados para a briga. 

Ariel me pediu que revisasse o plano com atenção. Ele estava preocupado com a viabilidade de tantas ideias – e estava certo. Isso vai quebrar a 99, pensei. Em vez de novidades, precisávamos de um plano emergencial, de um paraquedas. 

Quando me formei em 1994, segui na ABB e fui designado para fazer a instalação de um projeto muito interessante na Colômbia. O país passava por uma fase complicada – quem assistiu à série Narcos, da Netflix, vai entender. Grupos guerrilheiros tinham o hábito de sequestrar engenheiros de multinacionais para cobrar resgate das empresas. Meu projeto era uma hidrelétrica no meio do mato, perto de Cali, com um e engenheiro colombiano que tinha sido sequestrado um ano antes junto com um brasileiro. Eles ficaram seis meses no mato com a guerrilha. Quando foi solto, ele continuou trabalhando. 

Em quatro sócios criamos uma empresa que vendia presença digital para pessoas que não tinham computador em casa e não sabiam o que era internet. O nome para a empresa era ambicioso, Tesla, em referência a Nikola Tesla, rival de Thomas Edison na eletricidade. Não imaginávamos que anos depois, esse também seria o nome de uma das mais irreverentes empresas de tecnologia do mundo. A Tesla que o mundo conhece seria criada em 2003 pelo sul-africano Elon Musk, com a missão de desenvolver veículos elétricos. Fizemos os primeiros sites de e-commerce do Brasil, incluindo o da livraria Siciliano, lojas de flores e ingressos para shows. Fiz o código inteiro do site dos supermercados Sé, talvez o primeiro supermercado brasileiro que permitiu compras cem por cento online. 

Em paralelo à negociação do investimento do JP Morgan na Tesla, executivos da Starmedia nos procuraram no final de 1999 para comprar o Guia SP. A Starmedia era um grande portal de conteúdo de países latinos, com sede em Nova York. O GuiaSP tinha vida própria, paralela à Tesla, com CNPJ diferente. Topamos. A venda aconteceu em fevereiro do mesmo ano, semanas antes de a bolha da internet estourar. Enquanto me via no meio das duas transações, a venda do guia para a Starmedia e de parte da Tesla para o JP Morgan, eu me preparava para me ausentar. Em setembro daquele ano eu partiria para Fontainebleau, na França, para cursar um MBA na Insead. 

A ideia de estudar nessa faculdade era antiga. Cinco ou seis amigos da minha irmã mais velha cursaram extensão em negócios por lá, e eu ficava animado os ouvindo contar sobre suas experiências. Nós brasileiros geralmente temos muito mais conexão com os Estados Unidos, em especial na área de tecnologia. Hoje, frequento bastante os Estados Unidos. Já visitei o MIT e Harvard algumas vezes. Mas naquela época, a Insead era pouco conhecida, apesar de ser uma das líderes do ranking de melhores MBAs do mundo. 

Quando retornei a São Paulo, no início de 2003, trabalhei por um ano em uma consultoria de gestão chamada Gradus. Eles tinham clientes como Ambev e o grupo de mídia RBS. Minha intenção era empreender novamente , mas a maré do mercado ainda estava baixa, então prestar consultoria foi uma boa opção. Deixei a Gradus na época em que a Marília Rocca, que dirigia a Endeavor de São Paulo, procurava alguém para substituí-la. A Endeavor foi criada em 1997 por americanos que se propuseram a desenvolver a cultura do empreendedorismo em economias emergentes. Eles sabiam que nesses países novos negócios carecem de investimentos e terreno fértil para desabrochar. Sediada em Nova York, a Endeavor não é um fundo nem uma incubadora. Trata-se de uma ONG global que escolhe empresas que já funcionam bem e que demonstram grande potencial de crescimento e transformação. 

Dirigi a Endeavor de 2003 a 2008. Disseminar o nosso conceito foi uma tarefa árdua desde o começo, e o plano sempre foi mudar a estrutura do Brasil para encorajar mais o empreendedorismo. Comprei a ideia. Era muito estimulante fazer algo para o bem do país. 

Tive contato com muita gente competente e vi de perto como as coisas funcionavam, justamente o que me faltava quando comecei a Tesla. Eu carecia de boas referências e mentores. E isso eu tinha de sobra na Endeavor. 

Foi um enorme privilégio trabalhar com o Beto Sicupira e o Jorge Paulo Lemann durante minha jornada na Endeavor, onde eles fizeram parte do conselho da organização. Além dos feitos sem precedentes na história do Brasil, trouxeram imensos benefícios à nossa sociedade por meio de inúmeras iniciativas sem fins lucrativos de altíssimo impacto, como Endeavor, Fundação Estudar, Fundação Lemann, Fundação Brava e tantas outras. 

Renato e Ariel, futuros parceiros, tiveram que se virar para aprender tudo sozinhos. Normalmente, os alunos trocam anotações feitas em sala. Mas, sem amigos na turma, não contavam com esse suporte. Se fosse possível compartilhar as anotações de aula na internet, o problema deles – e de muita gente – estaria resolvido. Foi assim que em 2006 nasceu o EbaH , uma rede social onde os alunos compartilhavam anotações e provas antigas. Bastava escanear e colocá-las no site. Logo em seguida, alguns estudantes, entre eles o Ariel, passaram a levar laptop para as aulas.  

Quando Ariel se formou, foi para Londres. E trabalhava com Renato à distância. Em outubro de 2006, foi pescado pelo Google de Dublin, Irlanda. O Google irlandês era a central europeia da empresa, por ali circulava gente de todos os países. No time do Ariel havia oitenta pessoas, gente de todos os países. Ariel trabalhava de dia no Google, e à noite, em casa, ia para o Skype, colocava o fone de ouvido e seguia a labuta com Renato. 

Uma das formas de tornar o EbaH mais robusto foi apresentar a empresa para a Endeavor. Um amigo de Renato convidou os dois para uma apresentação para investidores. Eles passaram por uma pré-seleção feita pela equipe da própria Endeavor. Era 2011 e eu já não trabalhava mais lá, mas estava na banca para julgar os candidatos. Eles se saíram bem no quesito tecnologia, mas não sabiam ganhar dinheiro. O veredicto foi unânime: “Os caras são feras, mas o negócio não dá escala”. 

Queria ajudá-los a ganhar dinheiro, mesmo tendo alguma dúvida sobre a viabilidade do negócio. Tentamos vários caminhos, sem grandes resultados, mas a experiência serviu para nos aproximar. Ninguém imaginava que juntos criaríamos algo tão grande num futuro próximo. 

Ao deixar a Irlanda meses antes, Ariel estava ciente de que abandonar tudo poderia ser traumático. Para amenizar a transição, ele montou uma agência de consultoria de SEO (Search Engine Optimization, ou otimização de engenharia de busca) com um sócio alemão e um português, ambos ex-colegas do Google. De vez em quando, ele ia para Munique a trabalho. Numa dessas viagens, em janeiro de 2012, seu sócio lhe mostrou o aplicativo MyTaxi, o primeiro do gênero no mundo. O aplicativo achava um táxi nas redondezas para quem pedisse via smartphone. Ariel teve um estalo. O Brasil precisava de algo assim. 

Na verdade, o jogo de rato e gato era mundial. Os primeiros a solucionarem o quebra-cabeça, já em 2009, foram dois empreendedores em Hamburgo, na Alemanha: Niclaus Meses e Sven Küpler. Naquele ano, o smartphone já era popular na Europa. Meses e Küpler tiveram a visão: bastaria tirar o celular do bolso e chamar um táxi rodando nas proximidades. Assim criaram o MyTaxi, que desde 2014 é uma subsidiária da multinacional alemã Daimler AG e hoje, rebatizado de Free Now, tem operações em cerca de setenta cidades de onze países europeus, Chile, Peru, Colômbia e México. 

No final de junho de 2012, o protótipo estava bem redondo. Em julho, fizemos ajustes e fomos para a rua começar a instalar o aplicativo no telefone dos taxistas. O objetivo era lançar a 99 no primeiro dia de agosto, a mesma data em que Ariel e Renato lançaram o EbaH. Mas para isso acontecer, a gente queria pelo menos cem taxistas rodando com o aplicativo na rua, esperando por corridas. Acreditávamos que era o número mínimo para garantir que uma corrida aconteceria quando um usuário acionasse o aplicativo. 

No lançamento da 99 no dia 1º de agosto de 2012, havíamos conseguido pelo menos cem motoristas rodando com o aplicativo por São Paulo. Com essa pequena frota nas ruas, começamos a divulgar a 99 por meio das redes sociais e de amigos: “Pessoal, lançamos este aplicativo, aperte este botão e o táxi vai aparecer para te buscar”. No domingo, as corridas ocorriam a conta-gotas. A gente monitorava e registrava. 

A linguagem do iPhone é totalmente diferente, não dava para reaproveitar nada do trabalho anterior. Os conceitos e a lógica de funcionamento são outros. É como escrever um livro em alemão e outro em francês. O conteúdo e a ideia são os mesmos, mas a forma de escrever é outra. Havia uma gambiarra para fazer o aplicativo para iPhone que Renato queria testar. Passava por utilizar uma tecnologia relativamente nova, o HTML5, algo como JavaScript. A proposta parecia interessante, porque rodava em qualquer smartphone, seja Apple, Google, Microsoft ou Nokia. Então, Renato desenvolveu a 99 em HTML5 e subiu para a loja de aplicativos da Apple. Acontece que a Apple analisa os aplicativos, e se avalia que a experiência do usuário não é boa, não autoriza a venda. Foi inapelavelmente rejeitado. E tinha razão: o zoom do mapa dava uns trancos. Não era uma transição suave. 

Depois de lançarmos a versão para Android numa quarta-feira corremos para fazer a do iPhone. Renato não sossegaria enquanto não tivéssemos um aplicativo decente para publicar na loja. Do dia em que foi rejeitado até a publicação da nova versão, não dormiu. Foram cinco dias intensos, começando tudo do zero. Ele baixou ferramentas da Apple e passou 72 horas aprendendo a programar. Escreveu o código inteiro do aplicativo de passageiro, subiu o app para a loja da Apple e foi dormir. Acho que ele só foi acordar uns dois dias depois, prazo que a Apple tinha para avaliar o aplicativo. Aí, sim, aprovaram de primeira. 

Na terça-feira seguinte ao lançamento da 99, o aplicativo de iPhone estava pronto. A versão que Renato colocou na loja ficou quase um ano disponível, até formarmos uma equipe. Para o Renato, essa história simboliza muito do que fizemos na 99: dedicação integral ao trabalho para alcançar o que queríamos. 

Entrei oficialmente na 99 meses depois. Eu dava assistência e pitacos, mas decidi mergulhar de cabeça mais para o fim de 2012. Mesmo me dedicando em tempo parcial, investi algum dinheiro e dividimos as contas por três. 

DEDIQUE-SE DE CORAÇÃO 

Na 99, a equipe compartilhava do nosso sonho. Buscava, de verdade, construir uma história a longo prazo. Boa parte do time abriu mão de salários mais polpudos para se juntar a nós. A gente ralava muito, dava prioridade aos clientes, às relações com todas as pontas envolvidas na startup e a todas as questões do negócio. Adoro o título do livro de Howard Schultz, então CEO da Starbucks: Pour Your Heart Into It [Dedique-se de coração]. O compromisso de “despejar o coração” naquilo que se faz não prevalecia na EasyTaxi. Na 99, montamos uma equipe nesse perfil. Agregamos gente jovem, talentosa, engajada e alinhada aos nossos valores. Essa filosofia acabou fazendo a balança pender a nosso favor, compensando a escassez de recursos. 

Eu costumava repetir para o time da 99 que a gente iria refundar a empresa a cada três meses. Aquele era o horizonte máximo de planejamento. Tínhamos planos para o futuro, mas os quebrávamos em trimestres para que as equipes definissem suas prioridades e prazos. Dessa forma, a empresa responde com maior agilidade ao mercado, aos problemas, e está constantemente em teste. A única certeza é que tudo muda, por isso flexibilidade é essencial. Uma hora você tem dinheiro, outra não tem mais? É hora de ajustar os planos. O produto que você achou que ia pegar não vingou? É preciso replanejar. Mudanças na concorrência? Vamos readaptar a estratégia. 

Grana para tocar o projeto. Não havia muitas opções e já gostávamos da Monashees [fundo de venture capital] e da reputação que eles tinham. Eles acreditavam na nossa equipe e no potencial do mercado. Além disso, promovem alguns eventos em que colocam diferentes empreendedores em contato. Há uma grande troca de informação quando aparecem problemas similares entre eles. É uma ajuda muito bem-vinda. 

Os termos da Monashees eram razoáveis para os empreendedores, dentro do contexto convencional para esse tipo de transação. Expliquei isso a Ariel e Renato, contratei um advogado e assinamos a carta de intenções. Um mês e meio depois, o acordo estava fechado. 

Quando introduzimos o pagamento via aplicativo na 99, passamos a avisar ao motorista sobre a opção solicitada pelo passageiro. Deixamos claro ao usuário que, ao pagar o motorista, o número de cartão de crédito não era revelado. O passageiro precisava estar ligado a uma rede de internet na hora de pedir o táxi, claro. O aplicativo do celular do motorista, então, recebia um código de confirmação do passageiro. Esse código era invisível ao taxista e ficava armazenado na memória. Naquele momento, o pagamento já estava garantido, mesmo se a bateria do celular acabasse no meio da corrida. Na hora do desembarque, o motorista digitava o valor final do taxímetro. O passageiro deveria conferir o valor e então digitar os três primeiros números de seu CPF no celular do motorista. Essa solução funcionaria mesmo sem conexão de internet em nenhum dos dois celulares. 

Chegamos a fazer uma “sala cofre” no último quarto, para guardar os notebooks durante a noite. Não adiantou. Entravam mesmo assim. Como a gente trabalhava com armazenamento na nuvem, os dados estavam seguros em repositórios virtuais. Era uma forma de as pessoas trabalharem juntas no mesmo código. Então, não havia perda em termos de propriedade intelectual. Mas perdíamos tempo e dinheiro. Episódios como esse mostram que o custo Brasil vai muito além dos impostos. Essa insegurança generalizada no país gera prejuízos para o empreendedor. 

Montamos um time antifraude permanente, que se tornou o embrião do time de segurança. Aproveitamos um pouco desse conhecimento que adquirimos contra fraudes financeiras e o aplicamos a problemas mais graves, como assaltos e latrocínios. Comportamentos ilegais. Do assalto à mão armada à clonagem de cartão, têm coisas em comum. Foi um dos times mais fortes da 99, com umas cinco ou seis pessoas de diversas áreas. Conseguimos conter as fraudes ao mínimo. 

ESTRATÉGIA E ORGANIZAÇÃO 

A estratégia da empresa precisa ser clara para todos. O engenheiro júnior, por exemplo, deve saber que se ele colocar o botão num lugar inadequado do aplicativo a navegação piora, e o número de usuários cai. Alguns podem até baixar o aplicativo, mas acabam não pedindo táxi. Na 99 não havia paredes, então não havia necessidade de marcar uma reunião com todos e sincronizar agendas. Em quinze minutos, vários problemas eram solucionados. Essa dinâmica de trabalho remove empecilhos e gargalos com mais facilidade. 

Adotamos um modelo de gestão usado no Google, no LinkedIn e em diversas companhias de tecnologia. A cada três meses, a empresa inteira redefine os objetivos para o próximo período. Todos os times propõem metas e indicadores. Tudo muito claro, com redação simples, métricas e prazos definidos. Por exemplo: “Precisamos ter quinhentos táxis rodando em mais duas cidades até o final do próximo trimestre, com cinco mil corridas por dia”. 

Vale a pena falar sobre cada um desses valores. “Todos no mesmo barco” era um valor que mantinha nosso time unido, como uma família. Estávamos remando na mesma direção. Ele foi posto à prova em diversos momentos de estresse, de moral abalada, como durante o enfrentamento da concorrência e a falta de recursos. 

Transparência era outro tema importantíssimo. Todos os funcionários tinham acesso aos principais dados e números da companhia, como corridas realizadas em cada cidade e novos passageiros cadastrados. A mesma regra valia, de outras formas, para os motoristas. Mas transparência é uma ferramenta difícil de aplicar na cultura brasileira. 

Em geral, as empresas investem bem menos do que deveriam em recrutamento e gestão de talentos. A tendência natural é gastar menos tempo contratando e mais tempo resolvendo problemas. Mas para crescer e escalar é preciso fazer justamente o contrário. Assim, você consegue criar uma máquina que agrega pessoas boas em desatar os nós, e caminhar adiante. 

Essa função era distribuída na 99. A seleção de pessoas era um trabalho em conjunto entre a área de RH e todos os líderes da empresa. Mas o gestor do time sempre era o responsável por montar, reter e engajar a equipe. Parece um detalhe, mas faz toda a diferença. O RH tem um papel fundamental como suporte. Mas o líder do time é o “dono” daquele pedaço de negócio e deve encará-lo como se fosse a startup que ele mesmo fundou e toca. 

O gestor era avaliado pelos seus subordinados e vice-versa, e as pessoas também eram avaliadas pelos seus pares. Tínhamos um modelo formal em que todos se incluíam, recebendo e dando feedback de todos os níveis, para cima, para baixo, para os lados. Dessa forma é possível notar quando o desempenho de uma pessoa não é bom. Tem gente, por exemplo, que é craque em puxar o saco do chefe e pegar crédito por conquistas alheias. Se o chefe usar apenas o canal de comunicação direto com o funcionário, vai achar que ele faz e acontece. Mas se consultar as pessoas que trabalham diretamente com ele, descobre que a realidade é outra. 

Quando a 99 virou o primo rico, resolvemos fazer encontros com os gerentes regionais a cada seis meses, para integração e planejamento. As sugestões iam de anunciar em outdoors na avenida principal da cidade, em revistas de grande circulação, em spots na rádio mais ouvida. Viraram um exército de pequenos empreendedores da 99 em cada praça. 

Em março, nosso representante regional do Rio de Janeiro, botafoguense roxo, trouxe uma ideia inusitada. O time estava com diversos espaços publicitários disponíveis na camisa e não conseguia fechar contratos de longo prazo. Então, passou a oferecer esses espaços de forma pontual, em jogos de grande audiência. Dali a alguns dias, aconteceria o clássico contra o Vasco pelo Campeonato Carioca. O funcionário conversou com o clube, levantou valores e nos trouxe a ideia para aprovação. Achei legal. O jogo vai aparecer na Globo e o estádio vai ter 50 mil pessoas. Nunca tinha passado na minha cabeça dar um passo desses, pensei. Investir em futebol parecia fora da nossa realidade, mas o gerente trouxe a ideia redondinha. E, de fato, colocamos a 99 na camisa do Botafogo. Os taxistas adoraram, até porque reclamavam que a gente não investia em propaganda. Eles passaram a ter mais orgulho e prazer em divulgar a 99. Deve-se acrescentar que, no Campeonato Brasileiro de 2015, o Corinthians ostentou o logo da 99 e foi campeão. E ajudou a 99 a ser campeã nas corridas. Vai Corinthians. 

Então, para falar da 99 para as massas, tinha que ser o Nizan. E a nossa agência tinha que ser a África, que ele fundou em 2002, sob o guarda-chuva do Grupo ABC, seu conglomerado de dezoito empresas de comunicação. Algumas pessoas do mercado insistem em um estereótipo do Nizan e do conceito de agência, dizendo que é um trabalho fácil: basta pegar um orçamento milionário, contratar a Gisela Bündchen, criar uma musiquinha e colocar na TV Globo… 

A África também se ofereceu para assumir as duas frentes, a digital e a tradicional. Agradeci, mas recusei. Ficamos com a digital, com nossa supervisão. A ferramenta digital nos permite monitorar passo a passo o usuário e entender toda a sua jornada, descobrir onde ele viu o anúncio digital, se ele baixou o aplicativo, verificar quando ele fez a primeira corrida e se ele registrou o cartão de pagamento para pagar pelo aplicativo. É quase impossível ter essa precisão no mundo off-line. Também é possível saber qual tipo de anúncio no Facebook traz o cliente que faz muitas corridas. Nizan entendeu bem o desafio da 99, estudou o que já tínhamos feito e orientou seu time para seguir naquela linha.   

Ninguém sabe ao certo o que causa esse problema que eu estava sentindo, mas acredita-se que a paralisia de Bell resulta de uma inflamação ou inchaço inicial. A inflamação pode ocorrer por reação a uma infecção viral, ou por outros fatores, fazendo com haja perda de movimentos em parte do rosto. Não é algo incomum – Ayrton Senna foi diagnosticado com o problema em 1994. Um lado da face se mexe bem, mas outro não. Não há tratamento, a não ser anti-inflamatórios. Algumas pessoas têm sequelas permanentes, outras não. Depois de fazer meu diagnóstico com o Dr. Google no domingo à noite, consegui marcar um neurologista para segunda de manhã. 

A dra. Cláudia Ney olhou meus exames, conversou comigo, me examinou, apalpou meu pescoço e axilas para ver se achava nódulos e chamou o dr. Nelson Hamerschlak, um sujeito realmente espetacular. Ele entrou na sala, conferiu os exames e disse: “Paulo, vamos fazer uma pequena cirurgia para implantar uma válvula em você para começar uma quimioterapia prontamente”. Ele continuou com uma boa e uma boa notícia. A má é que se a gente não tratasse imediatamente o câncer avançaria muito rápido. A boa era que havia mais chances de o tratamento ser eficaz. Para qualquer tipo de câncer, em geral, quanto mais rápido ele se multiplica, mais chances temos de tratar. O câncer crônico, que cresce devagarinho, é mais difícil de enfrentar. 

Minha preocupação primária era minha família, principalmente as minhas filhas. E também a 99. Sempre fomos transparentes com a nossa equipe. Não dava para inventar uma história do tipo “o Paulo está com uma gripe forte e vai passar os próximos seis meses no Einstein”. Fui atualizando todos o tempo inteiro. Eu tinha um papel organizado pelo hospital listando todas as dosagens da quimioterapia, fora o resto dos medicamentos necessários, como antibióticos e antivirais. Eu escrevia para o pessoal sobre todas as etapas do tratamento e sabia do risco. Isso era crucial para tomarmos decisões. 

DIDI x 99: JOGO FINAL 

Meu primeiro contato direto com a Didi Chuxing, conglomerado chinês de mobilidade compartilhada e inteligência artificial, foi em setembro de 2015. Ainda estávamos no desafio de levantar a rodada série C de 100 milhões de dólares, sob a liderança da Tiger. Pedi ao nosso contato na Tiger que nos apresentasse alguém relevante na Didi para iniciarmos um relacionamento. No final daquele mês, fiz um call com um executivo sênior na área de novos negócios, Tony Qiu. Falei sobre nossos planos na 99 e tentei aprender tudo que podia sobre a Didi. 

No final de 2015, deixamos de ser a marca conhecida apenas pelo pessoal do meio digital para ser top of mind: pesquisas indicavam que éramos citados pelo grande público na nossa categoria da mesma forma que a Coca-Cola, a Vivo e o Itaú nas suas. Já estávamos no futebol, na TV Globo e em vários cantos. A 99 estava associada à mobilidade na cabeça do consumidor. 

Fechamos o ano de 2005 na liderança. Começamos com metade do tamanho da Easy Taxi em participação de mercado no Brasil e terminamos com o dobro do tamanho deles. Acho que a Easy Taxi também cresceu naquele ano (ainda liderava no mercado carioca e algumas outras cidades), mas comeram a nossa poeira. Dois terços do mercado de corridas no aplicativo do Brasil eram nossos. Easy Taxi, Vou de Táxi, Taxi Já, SaferTaxi e Uber: toda esta turma junta era responsável por apenas uma em cada três corridas no Brasil. 

Avaliamos que a junção de times ia gerar mais problemas do que benefícios. Tentamos convencer o pessoal da Riverwood a investir só na 99. Reforçamos que o principal valor da América Latina estava no Brasil, e não nos outros países. Para dar certo no Brasil, não precisaríamos fundir, apenas capitalizar a operação que a gente já tinha. Dessa forma cresceríamos mais rápido. Tudo isso sem a confusão e o tempo gasto num enlace. Não consegui convencê-los. 

O táxi oferecia um caminho para conquistar esse patamar de renda mais rápido e com menos qualificação. Isso acontecia porque havia uma escassez de prestadores de serviço, limitados pelas licenças emitidas pela prefeitura, e um preço tabelado. Até então qualquer alternativa de transporte remunerado de passageiros em carro era ilegal. Quando o Uber se popularizou, o motorista de táxi que levava 8 mil reais para casa passou a levar 3 mil ou menos. 

Nós, os três fundadores, ainda víamos valor no táxi. Queríamos manter uma operação saudável nesse segmento, apesar de termos certeza de que o crescimento dali em diante viria com a opção de carro particular no aplicativo. Alguns investidores achavam que a nossa posição era apego ao passado, que estávamos com medo de evoluir. Para nós era um diferencial importante manter as duas categorias fortes na luta contra a Uber. 

Falávamos aos motoristas de táxi que eles tinham todo o direito de reclamar com a prefeitura e exigir uma atitude. O espaço deles estava sendo invadido, então era legítimo que eles levantassem a discussão. Mas os orientávamos a não fazer greve nem bagunça. Em todas as cidades do mundo, a grande virada da Uber ocorria justamente quando os taxistas faziam greve. “A greve de vocês simbolizará uma grande campanha para a Uber. Todo mundo vai baixar o aplicativo deles e usar”, dissemos. 

Sempre tivemos um board engajado, por mais divergências que houvesse em algumas estratégias e ideias. Nesse episódio, parte dos conselheiros queria focar cem por cento da 99 em lançar o Pop, o carro particular, e eu banquei nos concentrarmos primeiro em empatar os custos. Consegui o apoio do grupo. 

Ariel diz que fizemos uma loucura. Ao receber uma corrida paga por cartão de crédito, é mais fácil reter comissão porque se separa uma parte para o motorista e outra para a 99. Quando a corrida é recebida em dinheiro pelo motorista, a 99 precisa saber quanto foi para cobrar uma porcentagem do valor. É possível confiar no valor que o motorista declara? Nem sempre. Foi necessário fazer um sistema de taxímetro virtual para estimar o valor real e comparar se estava correto. Precisava funcionar off-line, porque não podíamos obrigar o motorista a ter internet durante as corridas pagas em dinheiro. Deu um trabalho monstruoso. O pessoal construiu o sistema de pagamento e todo o entorno em 45 dias. 

Por volta de agosto, quando fomos lançar o Pop, comunicamos primeiramente os taxistas, antes mesmo de falar com a imprensa ou com os passageiros, nenhuma empresa faria isso. Pedimos para tomar pancada. Conversamos pessoalmente com as principais lideranças, e falamos que a iniciativa seria melhor para eles. Contamos o caso da China, onde a Didi já havia lançado o modelo e, no final, foi bom para o táxi. Eram dez horas da manhã quando tivemos a conversa. Uma hora mais tarde, daríamos uma coletiva de imprensa na sede da 99 para lançar o Pop. Caso a nossa plataforma oferecesse táxi e carro particular e convencesse, a vitória seria do táxi. O tempo provou que estávamos certos. 

Didi entra em cena. Em 1º de agosto de 2016, a Didi anunciou a compra da Uber na China, num negócio envolvendo troca de ações. Dali em diante, Uber e Didi, ferozes competidores até a véspera, passavam a ser sócias. A Uber virou o maior acionista individual da Didi. A chinesa virou acionista relevante na Uber e ficou praticamente com o monopólio na China. Era uma situação inesperada. 

A compra da Uber China pela Didi fez os chineses mudarem o discurso em relação à 99. Eles já haviam resolvido o problema por lá, garantindo monopólio no maior mercado do planeta. Mas almejavam muito mais gás; enviaram algumas pessoas para o Brasil por uma semana para testar o aplicativo e conversar com os motoristas tentando avaliar o potencial da empresa contra a Uber. 

Quando o acordo com a Didi já estava praticamente encaminhado, trouxemos de volta à mesa a Riverwood Capital, o fundo da Califórnia que havia proposto a fusão entre a 99 e a EasyTaxi, quase um ano antes. No começo de 2016, eles queriam liderar a terceira rodada de investimentos, mas o diálogo não avançou. A Riverwood tinha uma boa exposição na América do Sul, o que era vantajoso para nós. Também me ajudaria a equilibrar as forças no conselho. Por mais que fosse minoritária, a Didi teria poderes extras, mesmo detendo só uns dez por cento da 99. 

Em menos de 48 horas, os chineses decidiram entrar. Continuaram investindo os mesmos milhões de dólares que colocariam na empresa combinada (99 e Easy Taxi), mas agora o dinheiro seria injetado apenas na 99. Fechamos o negócio entre o Natal e o Ano-Novo, e fizemos o anúncio público em janeiro de 2017. 

Os termos da Didi nos impunham diversas limitações. Por exemplo, os chineses teriam preferência na hora de comprar ações da 99 de qualquer um dos outros acionistas. Eles também poderiam vetar rodadas de investimento em alguns casos. O ideal é evitar esse tipo de restrição. Às vezes pode ser uma desvantagem ter uma empresa do mesmo setor dentro do nosso negócio, mas precisávamos de dinheiro. Então, tivemos que aceitar condições mais duras enquanto tentávamos chegar em termos aceitáveis para todos. 

Em junho de 2017, fomos para uma reunião de diretoria em Beijing. Todos estavam felizes com a companhia: crescíamos mais que a Uber, recuperando o terreno perdido no ano anterior. Todos os projetos ligados ao investimento em janeiro estavam em andamento. Saímos de lá visando levantar uma rodada grande, de 300 milhões a 500 milhões de dólares, com apoio de todos os acionistas. Já tínhamos atraído o SoftBank poucos meses antes, na mesma rodada da Didi, a terceira. 

A verdade foi ficando mais clara: os chineses queriam ficar com nossos dados e com o controle total da nossa operação. Na prática, não davam o menor valor às contribuições do time brasileiro. Em nosso escritório havia cerca de 35 chineses transplantados para os trópicos. Alugamos cinco carros para as pessoas da 99 dirigirem a fim de que os chineses pudessem testar o aplicativo. Eles formavam uma filinha de carros na porta da empresa. Era um brasileiro ao volante, um chinês na frente e três chineses atrás. 

Com o acordo de tecnologia assinado, fomos para a estrada levantar uma nova rodada de investimento. Mas aí vazou a notícia de que o SoftBank estava negociando um investimento na Uber, o que deixou o pessoal da Didi preocupado. Todos ficamos, na verdade. O fundo japonês já tinha investido em quase todos os aplicativos de mobilidade, incluindo a 99. Agora partia em direção a nosso maior rival. Os chineses teriam de mudar o jogo, caso o investimento realmente ocorresse. 

Nesse momento, a Didi mudou a conversa. “Não queremos mais levantar dinheiro. Preferimos comprar vocês. Por quanto vocês querem vender a 99?”. Respondemos que não estávamos interessados em vender a nossa empresa naquele momento. Mas não fechamos a porta: “Se realmente querem comprar, façam vocês uma proposta”, dissemos. A dança para decidir quem estabelece a âncora do preço é delicada. Num belo dia, eles fizeram a proposta inicial, cerca de catorze dólares por ação. Para acelerar o processo, a Did enviou para São Paulo Haichen Wang, diretor estratégico. 

Nossa equipe conseguiu ajustar o valor em dois dias para mais de dezesseis dólares, só corrigindo as pegadinhas no modelo de avaliação, sem mudar as premissas. Havia alguns caminhos para calcular o preço por ação, mas não era tarefa simples e direta. 

Após alguns telefonemas, a maioria dos investidores resolveu pedir US$ 23,72, praticamente cinquenta por cento a mais do que a oferta recebida. André então sondou o número com o Haichen de maneira informal. Ou seja, não chegamos a oficializar, apenas testávamos a possível reação para definirmos os passos seguintes. A resposta do chinês foi clara: com esse preço, sem chance.  

No call seguinte, ainda para definir o número que voltaríamos formalmente para a Didi, incluí a dupla de fundadores. Sugeri fortemente a proposta de 21,5 dólares. Mas os dois insistiram em 23,7 dólares por ação. Haichen se esquivou e saiu das negociações, voltando para a China. 

Depois de um silêncio de um mês, a Didi retornou às negociações e enviou outro interlocutor, Stephen Zhu. Os chineses tinham preferência de falar comigo. O banco de investimentos que nos assessorava acompanhou as negociações finais com competência. 

Nunca saberemos, mas acredito que se tivéssemos voltado com a primeira contraproposta a 21,5 dólares por ação talvez fechássemos em 19,5 dólares em duas semanas. Não teríamos encerrado o diálogo e Haichen teria ficado no Brasil até a conclusão. No fim, acordamos em torno de 18,5 dólares. Apesar de todo o estresse, foi um excelente retorno para todos, além de uma ótima experiência. 

Lição para a história 

Depois da nossa história, a porteira se abriu. Ainda em 2018, aconteceram IPOs do PagSeguro, da Stone e da Arco Educação, em Nova York. Nubank, Gympass e outras startups brazucas foram avaliadas em mais de um bilhão de dólares em novos aportes. Só em 2019 estima-se que mais de 2,7 bilhões de dólares foram injetados em 260 investimentos. Desde a venda da 99 surgiram diversas rodadas de dezenas de milhões em startups como ContaAzul, Loggi, CargoX, Creditas, Loft e daí em diante. É claro que não foi por causa da 99, mas certamente nosso êxito ajudou a atrair mais investimentos para o Brasil e a mostrar que era possível dar ótimos retornos por aqui. 

Resenha: Rogério H. Jönck 

Fotos: divulgação

Ficha técnica: 

Título: Unicórnio verde-amarelo – Como a 99 se tornou uma startup de um bilhão de dólares 

Autores: Paulo Veras e Tania Menai 

Primeira edição: Portfolio Penguin