Reinventing Management – Smarter Choices for Getting Work Done

Autor: Julian Birkinshaw

Ideias centrais:

1 – Gerenciar é o ato de reunir pessoas para realizar metas e objetivos. O autor considera que gestão e liderança são complementares.

2 – As companhias devem investir tempo na busca de melhorias para suas práticas de gestão. Os gerentes devem se tornar mais conscientes das escolhas que fazem sobre como realizar seu trabalho para, com isso, torná-lo melhor.

3 – Uma vez que o gerente entende os princípios de gestão, passa a ser possível fazer mudanças nos processos e nas práticas.

4 – Ao coordenar atividades, o gestor precisa trabalhar com modelos de gestão que vão desde o mais tradicional, baseado na burocracia, até o da auto-organização.

5 – Na tomada de decisões e na comunicação, o gerente deve buscar a melhor prática entre o uso do princípio da hierarquia e o da sabedoria coletiva.

6 – Para definir metas, o gerente precisa escolher o melhor caminho entre o alinhamento (todos os funcionários trabalham para atingir os mesmos objetivos) e a obliquidade (os objetivos são melhor alcançados quando perseguidos de forma indireta).

7 – Gerentes eficazes costumam usar três tipos de impulsionadores – materiais, sociais e pessoais – de forma combinada para motivar os funcionários, considerando que a ênfase relativa varia de acordo com as circunstâncias e com os diferentes tipos de trabalhadores.

8 – Há quatro modelos de gestão que podem ser usados nas empresas: da Descoberta, do Planejamento, da Missão e o Modelo Científico.

9 – Inovações nos modelos de gestão são normalmente impulsionadas pelos esforços de três conjuntos de atores nas empresas: agentes de mudança de nível médio; executivos de alto nível e parceiros externos como consultores e acadêmicos.

10 – Os líderes podem seguir quatro passos para implementar um novo modelo de gestão: compressão, avaliação, visão e experimentação.

11 – A disciplina de administração deve ser recolocada na agenda de empresários, políticos e educadores. Estes atores precisam considerar as consequências do que fazem para melhorar a prática de gestão ao longo dos anos.

Sobre o autor:

Professor de Estratégia e Empreendedorismo na London Business School, o acadêmico britânico Julian Birkinshaw é especializado na área de estratégia e gestão de grandes corporações multinacionais. Atua ainda em setores como empreendedorismo corporativo, inovação, relação entre subsidiária e sede, gestão do conhecimento e gestão global de clientes. É autor de outros livros sobre gestão e liderança, como “25 ferramentas de gestão: Um guia sobre os conceitos mais importantes ensinados nos melhores MBAs do mundo” (editado no Brasil pela Alta Books), escrito em parceria com Ken Mark, e “Liderança empática – Líderes e liderados do mesmo lado: o do sucesso!” (com edição brasileira da editora Figurati).

Prefácio

Este livro explica o que é a gestão, por que ela é importante e como é possível criar vantagem competitiva para sua empresa ao levar o tema a sério. Em primeiro lugar, é preciso considerar que o gerenciamento é tão importante quanto a liderança, o que significa que ambos podem ser colocados em pé de igualdade.

Após estudos do autor, que culminaram na criação do Management Innovation Lab (MLab), que busca acelerar a evolução da gestão na London Business School, o foco da publicação é o futuro. Mais do que olhar para inovações individuais, o escritor foca no que chama de Modelo de Gestão das companhias – escolhas conscientes feitas por grandes executivos para definir como o trabalho é realizado. Para isso, descreve uma gama de métodos usados pelas empresas para coordenar atividades, tomar decisões, definir objetivos e motivar pessoas.

Capítulo 1 – Por que a gestão fracassou (Why management failed)

O autor define o gerenciamento como o ato de reunir pessoas para realizar metas e objetivos. Infelizmente, segundo ele, este significado foi corrompido ao longo dos anos. Com isso, as pessoas passaram a ver a gestão como uma atividade limitada e excessivamente mecânica. Isso aconteceu por dois grandes motivos.

O primeiro foi o crescimento das corporações industriais, que levou as pessoas a equiparar o estilo de gerenciamento de grandes fábricas com a prática da gestão em geral. O segundo foi o aumento da popularidade do pensamento sobre liderança, que levou à ideia de que este seria mais importante, fazendo com que a descrição do trabalho da gestão se tornasse mais limitada e menos atrativa. Na visão do escritor, gestão e liderança são complementares.

A crise financeira de 2007-2008 é apontada como um exemplo de fracasso da gestão, além de ser um fracasso da política, da governança e da regulação. Uma das causas para o fim do banco Lehman Brothers foi a má escolha do modelo de gestão, que encorajou os banqueiros a perseguir seus próprios interesses antes dos de seus funcionários e acionistas.

O colapso da General Motors, por outro lado, foi o resultado de um conjunto de erros de gestão bem diferentes. A empresa priorizou a conformidade com o sistema GM ao invés de se adaptar às mudanças nas demandas do mercado. De diferentes formas, os problemas enfrentados pelas duas companhias mostram a necessidade de uma maior atenção à administração em grandes empresas.

Segundo o livro, as companhias devem investir tempo na busca de formas de melhorar suas práticas de gestão assim como investem no desenvolvimento de novos produtos e serviços. Essa necessidade é impulsionada pelas falhas dos modelos de gestão atuais e pelas novas oportunidades oferecidas pela tecnologia.

Para o autor, há duas visões sobre gerenciamento. Uma delas enxerga a gestão da mesma forma que sempre foi com base na hierarquia, no controle e nos processos formais. A outra sugere que é preciso repensar radicalmente os princípios básicos da administração.

O livro sugere um terceiro caminho: que os gerentes se tornem mais conscientes das escolhas que tomam subconscientemente sobre como devem realizar seu trabalho. Isso irá mostrar como podem tomar decisões mais inteligentes no futuro, aproveitando as oportunidades de melhoria, ao mesmo tempo em que estão cientes dos riscos a que estão expostos.

Capítulo 2 – Qual é seu modelo de gestão? (What ‘s your management model?)

O desenvolvimento de um novo modelo de negócio é uma grande fonte de vantagem competitiva para as empresas ao incluir as escolhas que os executivos fazem sobre suas fontes de receita, sua estrutura de custo e suas opções de fazer ou comprar, de acordo com Birkinshaw.

Uma abordagem igualmente promissora é desenvolver um novo Modelo de Gestão – um conjunto de escolhas explícitas sobre como se deve fazer o trabalho de gerenciamento. Algumas companhias, como a HCL Technologies e a Happy Ltd, conquistaram ótimos resultados ao fazerem mudanças conscientes e deliberadas na gestão.

Segundo o livro, a disciplina de gestão consiste em quatro conjuntos primários de atividades, ou dimensões. São elas:

– Estabelecimento de objetivos;

– Motivação dos funcionários;

– Coordenação das atividades;

– Tomada de decisões.

Para cada uma dessas dimensões, é possível identificar um princípio tradicional pelo qual opera (por exemplo, tomar decisões de acordo com o controle hierárquico) e um princípio alternativo, cada vez mais popular (como tomar decisões de acordo com a sabedoria coletiva).

Ao identificar polos tradicionais e alternativos para cada dimensão, é possível desenvolver uma estrutura que diagnostica o Modelo de Gestão de sua empresa. Segundo o autor, isso permite que você se exponha às escolhas subconscientes que fez no passado sobre como gerencia. Uma vez que entende seus princípios de gestão, passa a ser possível fazer mudanças nos processos e nas práticas de gestão baseados nestes princípios.

Para o escritor, a prática de gerenciamento demora para mudar. Hábitos enraizados são difíceis de quebrar, e novas formas de trabalho são frágeis. No entanto, ele vê uma janela de oportunidade – impulsionada pelas tecnologias da Web 2.0 e pelo crescente número de trabalhadores da Geração Y na força de trabalho – para que se possa fazer mudanças mais substanciais na prática da administração do que foi feito nas últimas décadas.

Capítulo 3 – Coordenando atividades: da burocracia à auto-organização (Coordinating activities: from bureaucracy to emergence)

O princípio tradicional de coordenação do trabalho nas grandes empresas é a burocracia, com o uso de regras e procedimentos formais para transformar entradas e saídas. O princípio alternativo é a auto-organização, com a coordenação espontânea da atividade por meio de comportamentos de interesse próprio de atores independentes.

O autor descreve três mecanismos de coordenação em detalhes. A burocracia flexível oferece a maioria dos benefícios de uma burocracia tradicional com mais liberdade de expressão pessoal e maior transparência. O modelo de mercado interno encoraja processos auto-organizados de coordenação dentro dos limites de uma empresa existente. Com o modelo de rede, os gerentes criam formas não vinculativas de incentivar empresas e indivíduos que não empregam formalmente a trabalhar em estreita colaboração com eles.

Há uma tendência geral, segundo Birkinshaw, para a extremidade do espectro da coordenação espontânea, impulsionada por mudanças tecnológicas que facilitam o compartilhamento amplo de informações e por mudanças sociais que incentivam os indivíduos a se tornarem trabalhadores autônomos. Mas o uso crescente de abordagens baseadas no princípio da auto-organização para a coordenação será moderado pela segurança e estabilidade que muitas pessoas obtêm de regras e procedimentos formalizados.

Cada um dos três mecanismos de coordenação tem seus próprios prós e contras. O desafio de um gerente é:

1- Entender os méritos relativos de cada mecanismo;

2- Avaliar qual é o mais apropriado para suas circunstâncias particulares;

3- Visualizar e experimentar novos mecanismos de coordenação que se baseiam nessas ideias, caso ele acredite que haja espaço para melhorias.

Capítulo 4- Tomando e comunicando decisões: da hierarquia à sabedoria coletiva (Making and communicating decisions: from hierarchy to collective wisdom)

O princípio tradicional de comunicação e tomada de decisões nas grandes empresas é a hierarquia: a ideia de que um indivíduo tem autoridade formal sobre outro, principalmente por sua maior experiência e abrangência de perspectiva. O princípio alternativo é a sabedoria coletiva: a ideia de que, sob certas condições, a expertise agregada de muitas pessoas pode produzir previsões mais precisas e melhores decisões do que aquelas tomadas por um pequeno grupo de especialistas.

O escritor descreve quatro tarefas principais da gerência e como os princípios de hierarquia e de sabedoria coletiva são usados (juntos) para realizar as atividades com mais eficácia.

As quatro tarefas são:

– Comunicar-se com os subordinados;

– Obter informações dos subordinados sobre as decisões;

– Deixar subordinados resolverem problemas;

– Inovar e usar insumos externos para melhorar a tomada de decisões.

Há uma tendência geral em direção à sabedoria coletiva no espectro da tomada de decisões. As principais razões são a crescente disponibilidade das chamadas tecnologias da Web 2.0 para compartilhamento de ideias e avaliações das contribuições uns dos outros, além do número crescente de funcionários da Geração Y no local de trabalho.

No entanto, evidências sugerem que as abordagens baseadas na sabedoria coletiva para a tomada de decisões e inovação também têm fraquezas significativas e, dependendo das circunstâncias, é provável que algum tipo de combinação entre modelos tradicionais e alternativos seja ideal.

Para o autor, o desafio de um gerente é:

1- Entender os méritos relativos da hierarquia e da sabedoria coletiva como os princípios subjacentes pelos quais se comunica e/ou toma decisões;

2- Avaliar qual é o princípio mais apropriado para a tarefa de gerenciamento específica que aborda;

3- Imaginar e experimentar novas práticas que se baseiam em seu princípio preferido.

Capítulo 5- Definindo objetivos: do alinhamento à obliquidade (Setting objectives: from alignment to obliquity)

O princípio tradicional para o estabelecimento de metas em grandes empresas é o alinhamento: o conceito de que todos os funcionários trabalham para atingir os mesmos objetivos. O princípio alternativo é a obliquidade: o conceito de que os objetivos geralmente são melhor alcançados quando perseguidos de forma indireta.

O princípio da obliquidade não é bem compreendido no mundo dos negócios, segundo Birkinshaw, mas muitas empresas já o utilizam implicitamente, por exemplo, ao estabelecer sua visão de longo prazo ou ao definir metas para cientistas de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento).

O autor sugere três abordagens diferentes para o estabelecimento de metas com alguma base no princípio da obliquidade:

1 – Perseguir uma “meta indireta” em que o foco em A leva subsequentemente a B;

2 – Perseguir um “objetivo criativo” em que alguns dos esforços direcionados para A são amplificados e direcionados para B;

3 – Perseguir uma “meta baseada na fé” em que uma visão de ordem superior é estabelecida com pouca consideração para onde possa levar posteriormente.

Ele explica que há um interesse crescente em aplicar o princípio alternativo, a obliquidade, para o estabelecimento de metas em grandes empresas. O princípio do alinhamento funciona melhor quando o ambiente de negócios é estável e previsível e quando a coordenação entre as diferentes funções da empresa é relativamente direta. O princípio da obliquidade funciona melhor quando o ambiente de negócios é dinâmico e incerto e quando as diferentes funções da empresa seguem em direções diferentes.

Cada abordagem tem seus prós e contras. O desafio de um gerente é:

1- Entender os méritos relativos de cada abordagem;

2- Avaliar qual é a mais apropriada para suas circunstâncias específicas;

3- Visualizar e experimentar novas formas de desenvolver essas ideias, caso acredite que há espaço para melhorias.

Capítulo 6 – Motivando funcionários: da motivação extrínseca à motivação intrínseca (Motivating employees: from extrinsic to intrinsic motivation)

O princípio tradicional usado para que os funcionários trabalhem arduamente nas empresas é a motivação extrínseca, como dinheiro, coerção e ameaça de punição. O princípio alternativo é a motivação intrínseca que vem de recompensas inerentes a uma tarefa ou atividade em si.

Os teóricos reconhecem essa distinção há muitos anos, sendo que todas as empresas usam alguma combinação dos dois princípios em graus variados. No entanto, segundo o escritor, na maioria das grandes empresas ainda há uma relativa ênfase no uso de recompensas extrínsecas, como salário e bônus. Essa é uma das razões que levam os níveis gerais de engajamento dos funcionários a serem tão baixos na maioria das companhias.

Uma tendência importante é o surgimento de organizações baseadas em rede, nas quais os indivíduos que trabalham para uma empresa não são realmente funcionários. Como as pessoas que trabalham nessas redes ou comunidades não podem ser coagidas a trabalhar duro, é cada vez mais importante focar na motivação intrínseca que obtêm do trabalho. Para o autor, essa seja talvez uma das razões pelas quais esses indivíduos costumam ser mais motivados a trabalhar longas horas do que funcionários em tempo integral.

O capítulo descreve três conjuntos de motivadores que se pode implementar como gerente para estimular níveis mais altos de esforço discricionário. Os “impulsionadores materiais” são direcionados para recompensas extrínsecas, principalmente dinheiro e prêmios. Os “impulsionadores sociais” são usados para fazer com que os indivíduos se sintam parte de uma comunidade e para fornecer status, reconhecimento e promoção em troca de um bom trabalho. Os “impulsionadores pessoais” são direcionados para tornar o trabalho real mais gratificante, dando aos indivíduos mais liberdade em como fazê-lo e permitindo que desenvolvam novas capacidades ao longo do caminho.

Cada conjunto de motivadores tem seus prós e contras. Gerentes eficazes costumam usar esses impulsionadores de forma combinada, mas a ênfase relativa varia de acordo com as circunstâncias, segundo Birkinshaw. Esta lógica se aplica para diferentes tipos de trabalhadores, como os de trabalho integral, parcial ou voluntário.

O desafio de um gerente é:

1 – Entender os benefícios relativos de cada conjunto de motivadores;

2 – Avaliar a combinação mais apropriada para suas circunstâncias específicas;

3 – Visualizar e experimentar novas abordagens para a motivação que se baseiam nessas ideias.

Capítulo 7 – Quatro modelos de gerenciamento (Four models of management)

O capítulo reúne as ideias dos quatro capítulos anteriores para criar uma estrutura unificadora. O autor faz uma diferenciação conceitual entre meios e fins: meios são a coordenação de atividades e tomada de decisões; fins são o estabelecimento de objetivos e a motivação dos funcionários. Mapeando meios e fins em uma matriz bidimensional, chega-se a quatro modelos genéricos de gestão.

O “Modelo da Descoberta” tem meios e objetivos soltos. É mais comum em startups e ambientes de empreendedorismo. O Google é o principal exemplo deste tipo de modelo.

O “Modelo de Planejamento” tem meios e objetivos limitados. É padrão em empresas grandes e estabelecidas que têm um conjunto claro de objetivos estratégicos e um conjunto rotineiro de processos para realizar o trabalho. Não há nada errado com este tipo de modelo, de acordo com Birkinshaw, já que pode ser altamente eficiente e lucrativo em um ambiente de negócios estável e previsível. O McDonald’s é o melhor exemplo deste modelo.

O “Modelo de Missão” é aquele em que a empresa tem objetivos muito claros e motiva as pessoas principalmente por meios extrínsecos, mas dá aos funcionários graus enormes de liberdade na forma como alcançam esses objetivos. É um modelo difícil de se fazer uma boa administração. O setor de bancos de investimentos é um exemplo interessante deste tipo de modelo, porque inclui tanto empresas de alto e consistente desempenho, como o Goldman Sachs, quanto empresas que enfrentaram sérios problemas, como o Lehman Brothers.

O “Modelo Científico” usa procedimentos bastante rígidos e padronizados, mas incentiva os funcionários a buscar e aproveitar as oportunidades onde quer que elas surjam. A consultoria de engenharia Arup, sediada em Londres, é um exemplo do modelo. A empresa é incomum por ter sido fundada usando explicitamente princípios de obliquidade e recompensas intrínsecas ao mesmo tempo e ,por ser composta quase inteiramente por engenheiros, opera de acordo com regras e procedimentos formais.

Capítulo 8- A agenda do agente de mudança (The change agent´s agenda)

Este capítulo e o próximo focam em como as empresas desenvolvem as novas ideias e práticas que fazem parte de seu Modelo de Gestão diferenciado. As pesquisas do autor sugerem que a inovação do Modelo de Gestão é normalmente impulsionada pelos esforços de três conjuntos de atores: agentes de mudança de nível médio; executivos de alto nível e parceiros externos como consultores e acadêmicos.

O texto descreve a agenda do agente de mudança de nível médio que busca fazer algo inovador sem permissão formal. O autor apresenta cinco lições usando exemplos da Microsoft, Siemens e Analog Devices:

1 – Descubra seus graus de liberdade e use-os. A maioria dos gerentes tem muito mais espaço para experimentar coisas novas do que imagina. Como diz o velho ditado, muitas vezes é mais fácil pedir perdão do que permissão.

2 – Forme uma equipe de aliados dentro e fora da empresa. Uma opção é formar um grupo de colegas dentro da empresa que possam fazer as coisas coletivamente. Outra abordagem é explorar fontes externas de conhecimento para ajudar a criar legitimidade para o que você faz.

3 – Faça uma abordagem experimental. A experimentação é uma boa forma de vencer a resistência interna, pois dá aos seus colegas e ao seu chefe o direito de dizer não.

4 – Dê um nome ao seu projeto. Algo que seus colegas possam guardar e para entenderem do que estão participando. Um bom nome deixa as pessoas curiosas para saber mais e o ajudará a superar o ruído.

5 – Procure apoio de cima quando o projeto tomar forma. O maior desafio a enfrentar é vender sua ideia para aqueles que estão acima de você na organização. O melhor conselho é aproveitar os pequenos sucessos e usar seus aliados dentro e fora da empresa para impulsioná-lo, e para que seu chefe não tenha escolha a não ser endossá-lo.

Capítulo 9 – A agenda do líder (The leader´s agenda)

O último capítulo traz os quatro principais passos que os líderes devem seguir para implementar um novo Modelo de Gestão. As etapas são apresentadas de forma linear, mas muitas vezes adotam uma abordagem mais interativa, indo e voltando entre as etapas:

1 – Compressão

Uma discussão cuidadosa dos imperativos estratégicos que a empresa enfrenta é o ponto de partida para uma discussão sobre a necessidade de mudança no Modelo de Gestão.

2 – Avaliação

A segunda etapa é avaliar os “bloqueadores” no modelo atual que impedem as pessoas de fazerem o que é necessário. Quanto mais precisa for a descrição desses bloqueadores, mais fácil será encontrar soluções inovadoras que os desbloqueiem.

3 – Visão

A terceira etapa é a criativa: exige que se tenha novas ideias para superar os bloqueadores que o impedem de cumprir seus imperativos estratégicos. Há três maneiras de fazer isso: descentralizar; aprender com outros contextos; e inverter os princípios tradicionais de gestão.

4 – Experimentação

Escolhido o caminho a seguir, é aconselhável começar pequeno e da maneira mais experimental possível. Depois, vale a pena monitorar o progresso cuidadosamente.

Epílogo – Ampliando o debate sobre a reinvenção da gestão (Epilogue: broadening the debate on reinventing management)

Para o autor, uma maneira de lidar com os grandes problemas das empresas é repensar e reinventar a gestão. Ele argumenta que, se os gestores fizerem melhorias genuínas na forma como fazem seu trabalho, as consequências para a qualidade de vida individual, para o desempenho das empresas e para a produtividade como um todo serão profundas. Há espaço para inovações no nível das companhias e no nível individual.

Um ponto importante a ser considerado pela comunidade empresarial é: como podemos facilitar o compartilhamento de ideias entre as fronteiras setoriais tradicionais? Já em relação aos formuladores de políticas, é preciso que estejam atentos às consequências das leis que criam e, sempre que possível, tomem medidas que ajudem a administração a avançar.

Por último, na área da educação, segundo o autor, é necessário armar os alunos com uma perspectiva mais rica sobre as ideias que aprendem, sobre as suposições teóricas nas quais se baseiam, a época em que foram criadas e a diferença entre um princípio subjacente e uma gestão prática.

Finalmente, Birkinshaw diz que seu objetivo com o livro é colocar a disciplina de administração de volta à agenda como uma área importante, que deve ser levada a sério pelos empresários, políticos e educadores. Ele espera que estes atores considerem as consequências do que fazem para melhorar a prática de gestão ao longo dos anos.

Ficha técnica:

Título original: Reinventing Management – Smarter Choices for Getting Work Done (Revised and Updated Edition)

Autor: Julian Birkinshaw

Editora: Jossey-Bass – abril/2012

Resenha: Fernanda Nogueira