O Cientista e o Executivo

Autores: Diego Barreto e Sandor Caetano

Ideias centrais:

1) O iFood entrou definitivamente no mundo da Inteligência Artificial (IA) entre 2019 e 2023. O objetivo era criar vantagem competitiva por meio da inovação e da tecnologia.

2) O robô só é capaz de resolver problemas se os gestores souberem exatamente quais são suas necessidades.

3) Com um aporte de R$ 500 milhões em 2018, a empresa decidiu investir em um sistema mais ágil, automatizado e sustentável. Criou também uma visão capaz de inspirar e engajar os colaboradores para a expansão.

4) O uso dos microsserviços daria à empresa a possibilidade de prever cenários e lidar com eles, permitindo a flexibilidade das áreas, atuando como se fossem módulos acoplados à plataforma, como peças de Lego.

5) A empresa investiu no treinamento de profissionais para o trabalho com IA. Isso permite que os profissionais se dediquem mais à estratégia, enquanto a máquina ajuda a lidar com problemas complexos.

6) A rastreabilidade das entregas se tornou central na operação e no crescimento do iFood, garantindo bons ganhos aos entregadores.

7) Na área corporativa, o lema era a ambidestria, ou seja, a capacidade da empresa ser eficiente nas operações em andamento, ao mesmo tempo que inova e se adapta a mudanças no ambiente de negócios.

8) Uma das primeiras áreas a se adaptar ao IA foi a de finanças, com a criação de uma inteligência estratégica baseada em dados para tomar decisões.

9) A empresa se diversificou, passando a fazer entregas de mercados, farmácias, pet shops e lojas de conveniência. Na área de fintech, começou a oferecer crédito para restaurantes, além de vale refeição e vale alimentação.

10) A empresa cresceu mais de cinco vezes entre 2019 e 2022, passando de R$ 6 bilhões para R$ 32 bilhões em vendas.

11) A IA deve ser encarada como um mundo de possibilidades e de desenvolvimento, capaz de impulsionar a produtividade econômica, o desenvolvimento científico e tecnológico e a criatividade.

Sobre os autores:

Diego Barreto é vice-presidente de Finanças e Estratégia do iFood, mentor da Endeavor e colunista da MIT Tech Review. Escreveu também o livro Nova Economia, lançado em 2021.

Sandor Caetano é Chief Data Officer do PicPay, foi vice-presidente de Dados e IA do iFood e líder dos times de IA do Nubank. É especialista em Inteligência Artificial e Analytics.

Prefácio de Fabricio Bloisi, presidente do iFood:

Fabricio Bloisi destaca a importância da Inteligência Artificial (IA) no mundo atual, capaz de provocar uma revolução positiva para as pessoas e para o país. Alguns exemplos são os avanços na saúde e na educação, gerando inclusão. Para diminuir os riscos de crimes com o uso da tecnologia, será preciso usá-la para coibi-los. No mercado de trabalho, o desafio será requalificar a mão de obra.

O livro é importante por mostrar os desafios, caminhos e consequências da adaptação de uma empresa brasileira à IA. “Que você aprenda com o passado o quanto a inovação pode mudar o futuro – e que juntos possamos criar um mundo melhor para todos.”

Introdução:

O livro conta como foi o período entre 2019 e 2023, quando o iFood entrou definitivamente no mundo da IA. O objetivo era criar vantagem competitiva por meio da inovação e da tecnologia. É neste espaço de tempo que o cientista – Sandor Caetano – e o executivo – Diego Barreto cruzam seus momentos profissionais à empresa.

Dividido por partes, o livro traz a superação de uma crise no iFood em 2019; as origens dos dois profissionais; o processo de evolução da empresa com o uso de IA; a implementação de uma plataforma de dados; e, por último, dez princípios norteadores do trabalho.

Parte 1 – IA contra uma fraude de 20 milhões de reais

Capítulo 1 – Sessenta Land Rovers em fila para o fundo do rio Pinheiros

Em 2019, o iFood sofria com fraudes aplicadas por criminosos à plataforma na casa de R$ 20 milhões mensais. Isso era o mesmo que jogar 60 Land Rovers no rio Pinheiros, em São Paulo. Era preciso implementar modelos antifraude de IA para diminuir e, se possível, acabar com este tipo de prejuízo.

A solução foi buscar desenvolver um método interno para controlar as transações na plataforma. “Trouxemos pessoas, criamos o nosso modelo, testamos. E passamos a ter dentro de casa um motor que controlava se uma transação deveria ser aprovada ou não.”

Capítulo 2 – O guarda-chuva, a regra do gim e muitas decisões

Sandor precisava fazer todos entenderem que o robô só é capaz de resolver os problemas da empresa se os gestores souberem exatamente quais são suas necessidades. São os tomadores de decisão que precisam dizer quanto de risco querem tomar de acordo com as informações providas pela tecnologia.

Ele já tinha feito algo parecido no Nubank, onde trabalhou antes do iFood. Lá precisou usar a IA para melhorar o processo de decisão, trazendo mais clientes, ajustando o modelo de dados, mudando o perfil de risco da carteira e, com isso, gerando crescimento.

No iFood, havia regras rígidas no sistema a serem aperfeiçoadas, como a “regra do gim”, que significava que quando alguém pedia uma garrafa da bebida, o pedido era negado, por seu alto risco de fraude. No entanto, a empresa passou a fazer entregas de mercado, e a regra ainda valia, ou seja, barrava clientes. Isso precisava mudar.

Capítulo 3 – A caixa preta e o tique-taque da transformação

As fraudes no iFood eram cometidas em grande escala, por criminosos que criavam grandes esquemas. Por isso, era necessário agir rápido. Na época, o modelo antifraude era terceirizado. Isso dificultava para a empresa entender no que mexer.

O executivo Diego precisava fazer com que os prejuízos diminuíssem. Junto com outros profissionais, ele criou um Plano de 100 Dias para atacar o problema. Isso ocorria ao mesmo tempo em que a empresa buscava crescimento de forma sustentável. O trabalho com uso de IA para diminuir as fraudes começou a mostrar resultado no meio de 2020.

As melhorias constantes nos números e nos avanços técnicos foram obtidas pela combinação da estratégia da empresa com a área de IA: “construção de infraestrutura para estabilizar o sistema, o ajuste das regras com o time de Marketing e o monitoramento com um grupo de controle no ar”.

Parte 2 – O economista e o advogado

Capítulo 4 – As primeiras lições do empreendedorismo

O objetivo de Sandor na juventude era trabalhar, conseguir um excedente de capital, aprender a investir e se tornar um operador do mercado financeiro no futuro. “Não tinha erro: o negócio era ser como Warren Buffett, ir comprando e vendendo posições até ficar rico”, conta.

Já Diego aprendeu a importância de ser um bom líder acompanhando o pai no negócio da família. “Meu pai lidava bem com números, mas a grande habilidade dele era a liderança. E esse talvez tenha sido o maior efeito que ele teve sobre mim: a capacidade de olhar para as coisas pelo lado humano”, afirma.

Capítulo 5 – Warren Buffett e uma inocente falsidade ideológica

Sandor começou a trabalhar durante a faculdade de Economia, que cursava na Universidade de São Paulo (USP). Foi fazer estágio na LCA, uma empresa de economistas. Estudava sobre o mercado financeiro nas horas livres e chegou a ganhar dinheiro com investimentos, mas começou também a fazer programação. “Eu programava como um animal e acabei fazendo muito sucesso por isso. Minha carreira decolou.”

Diego passou no curso de Direito da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP). Concorreu no lugar de um amigo e foi escolhido para uma vaga na área de mercado de capitais no escritório Mattos Filho. Lá, começou a ter contato com o equilíbrio de gestão e criação. “Tive um impacto muito forte de gestão, e a tecnologia começou a entrar na minha vida por conta disso.”

Capítulo 6 – Um e outro cavalo de pau nas carreiras

Diego passou a estudar por conta própria tudo sobre economia, finanças e contabilidade. No escritório Mattos Filho, participou de processos de fusões e aquisições e da entrada de empresas na bolsa de valores. De lá, foi para a Coordenação de Relações com Investidores da Lopes Consultoria de Imóveis. “Ali é que eu fiz a mudança de Direito para finanças.” Em 2011, tornou-se Diretor de Finanças da construtora OAS, onde ficou por seis anos.

Sandor começou a desenvolver programas na LCA para resolver problemas. Trabalhou dez anos na empresa em diferentes projetos, tendo a Ambev como maior cliente. Os robôs criados pelo economista/cientista ajudaram a empresa a fazer projeções de estratégia. Depois disso, ele foi para a Praticare Data Science & Analytics, subsidiária criada pela LCA para desenvolver ferramentas de business intelligence e analytics que pudessem ser aplicadas à tomada de decisão.

Em 2016, os dois já estavam em novas empresas. Diego na Movile e Sandor no Nubank, prontos para o mundo das inovações.

Capítulo 7 – Abandonando a Velha Economia

Diego estudou na IMD Business School, em Lausanne, na Suíça. Lá, entendeu a importância da diversidade, convivendo com colegas de vários países, contou com professores que são referências globais em suas áreas, e aprofundou-se no trabalho com métodos estatísticos.

O maior aprendizado foi sobre liderança. “O ser humano tenta ser unânime, mas liderança é o contrário disso, é quebrar uma lógica e propor algo que nem todo mundo quer seguir”, afirma.

No final de 2014, ainda na Europa, soube da prisão de executivos da OAS pela Operação Lava Jato. Voltou ao Brasil em meio aos problemas da empresa, que pediu recuperação judicial no ano seguinte. Ficou à frente da reestruturação. Depois, foi para a Suzano Papel e Celulose, onde ficou um ano e meio.

Capítulo 8 – Um cientista de dados, enfim

Na Praticare, Sandor trabalhou em projetos interessantes, como a modelagem de demanda por assentos de uma companhia aérea. Tinha que desenvolver um sistema de equações completo, que indicasse um preço ótimo para cobrar em um determinado momento de tempo.

Cuidava também de coisas que não gostava, como segurança da informação, servidor e sistemas ERP. Depois disso, viria um novo trabalho no qual poderia deixar de se preocupar com sistemas contábeis.

Capítulo 9 – O Nubank e a Ingresso Rápido

Depois da Suzano, Diego aceitou uma proposta para ganhar menos na Ingresso Rápido. Queria se preparar para uma nova realidade, deixando a Velha e partindo para a Nova Economia. Lá, passou a se envolver mais com a digitalização do processo, no uso de dados e na estratégia.

Sandor abandonou o terno e a gravata no Nubank. Seu novo desafio era atuar em uma empresa de tecnologia em crescimento exponencial. O ambiente estimulava também o crescimento individual no time de ciência de dados e machine learning. Seu objetivo era construir modelos que aprendessem sobre os clientes e ajudassem na tomada de decisões sobre oferta de crédito.

Em 2018, Diego recebeu um convite de Fabricio Bloisi, do iFood, para preparar a empresa para uma injeção de capital de R$ 500 milhões. Teria que cuidar do uso responsável do dinheiro e instituir um processo decisório que garantisse a tomada de decisões acertadas. Foi o momento de melhorar as ferramentas de IA para evoluir.

Parte 3 – Erros e acertos que mudaram tudo

Capítulo 10 – Visão, liderança e um grande investimento

Com o investimento em 2018 havia chegado a hora da empresa investir em um “sistema mais ágil, automatizado e sustentável”. Era preciso também criar uma visão capaz de inspirar e engajar os colaboradores para a expansão da companhia.

Nesta época, nasceu o projeto LEGO com o objetivo de automatizar os processos de ponta a ponta em um sistema mais modular. Com uma arquitetura de microsserviços, era possível usar diferentes tecnologias e linguagens de programação em diferentes áreas, para que pudessem atuar de forma independente.

Entre as vantagens estão: a possibilidade de contratar talentos que trabalham com diversas tecnologias; a velocidade de poder juntar ou separar os produtos em pouco tempo.

Outro investimento foi no modelo de negócio conhecido como 1P (First Party) em que o iFood faz o esforço de venda e oferece o serviço logístico, sendo responsável pelo atendimento ao cliente, envio do produto e suporte pós-venda. Com a chegada de mais usuários à plataforma, a IA contribuiria para o crescimento a partir do uso dos dados. Tudo isso pautado pela ética, com uma área responsável pela privacidade.

Capítulo 11 – A hora dos microsserviços e a vez dos BADHUs

O uso dos microsserviços daria à empresa a possibilidade de prever cenários e lidar com eles, permitindo a flexibilidade com áreas atuando como se fossem módulos acoplados à plataforma, como as peças de Lego. Bancos e gigantes como a Amazon usam esse tipo de estrutura.

Para isso, era preciso ter profissionais qualificados. A empresa investiu no treinamento deles para o trabalho com IA. Isso multiplicou a quantidade de colaboradores com a certificação chamada BADHU, que significava que estavam preparados para usar ferramentas avançadas de dados.

Para crescer, a ideia era permitir testes de projetos em ciclos curtos de desenvolvimento. Aqueles que funcionassem poderiam ser implementados rapidamente. Um deles, por exemplo, buscava prever o comportamento dos consumidores, assegurando ao restaurante uma demanda estável.

Os testes em algumas cidades se mostraram promissores, mas a operacionalização foi difícil. Após algumas tentativas, o projeto foi descontinuado. Apesar de os modelos terem falhado, todo mundo saiu fortalecido, impulsionando a cultura de inovação da empresa.

Capítulo 12 – Modelos na mão e o choque da disrupção

Uma questão importante era a necessidade de acostumar as pessoas a lidar com processos disruptivos no cotidiano de trabalho. Isso porque a inovação exige mudanças o tempo todo. O uso de IA permite que os profissionais se dediquem mais à estratégia, enquanto a máquina ajuda a lidar com problemas complexos.

Um exemplo foi o momento em que foi cortado o uso de cupons pela área de Marketing, depois que a IA mostrou que a utilização podia estar sendo desnecessária, uma vez que muitos dos clientes que recebiam os cupons já iriam fazer a compra de qualquer forma. A decisão do corte se mostrou acertada, sem que houvesse queda nos pedidos.

Depois disso, viria um sucesso da empresa: a rastreabilidade das entregas, que se tornaria central na operação e no crescimento do iFood, garantindo bons ganhos aos entregadores.

Capítulo 13 – O sucesso do ETA

Um sistema famoso foi o ETA (Estimated Time Arrival), que estima o tempo que a comida leva para chegar ao destino. A infraestrutura foi construída a partir da base da Maplink. “A nossa ideia era usar todos os dados disponíveis sobre a operação: saturação da praça, número de entregadores, horário, sazonalidade, clima, tempo de preparo.” O modelo funcionou e está em uso até hoje.

Na área corporativa, o lema era a ambidestria, ou seja, a capacidade da empresa ser eficiente nas operações em andamento ao mesmo tempo que inova e se adapta a mudanças no ambiente de negócios. O objetivo é ser ágil, inovador e manter a competitividade.

Capítulo 14 – O Plano de 100 Dias

A área de prevenção de fraudes estava em um processo recente de internalização quando explodiram os casos de operações falsas no iFood. O Plano de 100 Dias focou na gestão para resolver o problema.

“Estabelecia uma estrutura conceitual de gerenciamento e operação abrangendo as principais atividades, e também como as decisões seriam tomadas e implementadas.” Essa junção da gestão de risco com os recursos fornecidos pela inteligência artificial fez a diferença. O processo movimentou todas as áreas com o mesmo objetivo.

Capítulo 15 – Mindset shippador

A empresa trabalhava no modelo de recomendação de restaurantes para os usuários. O primeiro foi ao ar no final de 2019. Depois, foram criados outros modelos, para que fossem testados rapidamente. A ideia de entregas rápidas de modelos pelo time de tecnologia é conhecida como “mindset shippador”.

“Trata-se de construir um pequeno pedaço de código, entregar as peças do código que vai ter de funcionar em produção, acompanhá-lo e por aí vai.”

Capítulo 16 – Pandemia e Dia dos Namorados macabro

No início de 2020, veio a pandemia de Covid-19. Com ela, a pressão para que a empresa se movimentasse ainda mais rápido, com o aumento da demanda de entregas. Foram criados vários programas, como parâmetros para entregas sem contato, proteção individual para entregadores, entre outros.

Chegou o Dia dos Namorados, um dia em que se esperava uma grande procura pelas entregas do iFood. Foi então que o sistema da plataforma caiu. A situação piorou com as reclamações de clientes em redes sociais. Era uma crise.

Descobriu-se que o sistema de contingência em caso de falha não funcionou. A decisão foi ressarcir restaurantes afetados, fazer um pedido de desculpas público e iniciar um projeto para garantir que algo parecido nunca mais acontecesse.

Parte 4 – O cientista e o executivo

Capítulo 17 – Otimizador logístico e Kairós

O otimizador logístico precisava ser melhorado. Para que se tornasse mais rápido no processamento da rota de entrega, a linguagem do sistema teria de mudar. Isso foi feito e a nova versão entrou no ar no final de 2020, trabalhando 30 vezes mais rápido que a anterior. Hoje já está na terceira versão.

Outro sistema criado foi o Kairós, que dispara cupons de modo inteligente, tornando-se uma ferramenta fundamental para a área de marketing. Hoje, ele permite campanhas automatizadas de acordo com a necessidade – como novos clientes, mais pedidos – com um custo 15% mais baixo.

Na sequência nasceram novos sistemas, sendo um deles o embrião do hoje conhecido programa de fidelidade chamado “Clube iFood”.

Capítulo 18 – Alfred, Bruce e MLOPs

A estratégia da área de tecnologia era desenvolver em paralelo com modelos para o negócio e projetos estruturais. O trabalho era feito junto com a empresa Prosus. A plataforma de machine learning criada levou o nome de Alfred, que depois se tornou Bruce. A ideia era ter toda a informação possível de maneira organizada.

No processo, foi criado o MLOPs (Machine Learning Operations), que combina práticas e ferramentas de ciências de dados, engenharia de software e operações de TI para gerenciar e implementar modelos de aprendizado de máquina de modo eficiente e confiável.

Capítulo 19 – O polvo Cerebrão e os desafios de Analytics

A área de design criou a imagem que seria a identidade da inteligência artificial da empresa: um polvo com o cérebro destacado – o núcleo forte de dados – com seus tentáculos representando as áreas do negócio. Ele foi batizado de Cerebrão, um ótimo símbolo para a visão da empresa, “colocar IA em todos os cantos”.

A ideia é que a IA ajuda a companhia a fazer melhores previsões e, com isso, muda a forma como as decisões são tomadas.

Outro objetivo era melhorar a estruturação de cargos na área de tecnologia. As pessoas precisavam saber como poderiam crescer. Além disso, a área focou na gestão de acessos aos dados, criando um catálogo. “Abrir para todo mundo foi a chave do sucesso, porque todos precisavam estar empoderados com a capacidade de tomar decisões analíticas.”

Capítulo 20 – Trio de ataque no choque da evolução

O trio de ataque de tecnologia tinha Sandor, Lucas Pedote e Ivan Lima à frente, com a missão de montar a equipe que faria a virada da empresa baseada em IA. Nessa época, os dados passaram a fazer parte do produto do iFood, que era construído pela área de tecnologia.

O objetivo era manter a autonomia e a governança, com os times de mercado e tecnologia respondendo para a área de negócios. Desta forma, poderiam levar informações como oportunidades de crescimento, melhoria da experiência de uso e aumento de renda para entregadores.

Os trios de produto deveriam ser formados por um gerente, um designer e um engenheiro de software. Eles trabalham em colaboração constante para entregarem produtos digitais.

Capítulo 21 – Finance: sai o Excel, entra o P&L Automation

Uma das primeiras áreas a se adaptar ao IA foi a de finanças com a criação de uma inteligência estratégica baseada em dados para tomar decisões. Depois, vieram outras áreas, como compras e comunicação. Os departamentos passaram a consumir bastante informação, enriquecer as análises, correlacionar com várias outras bases, e o time subir de patamar.

O P&L (Profit and Loss) Automation foi um sistema de análise de dados criado para gerar o relatório de fechamento mensal. A primeira versão diminuiu de três dias para três horas o trabalho de análise feito sem intervenção humana. Vieram ainda outros projetos, como o robô de provisionamento, que agiliza o mapeamento de notas fiscais, pedidos de compras e outras informações.

Capítulo 22 – Crescimento diversificado, Cachinhos Dourados e a lição de Esparta

Enquanto outras empresas buscavam a transformação digital, principalmente depois da pandemia de Covid-19, o iFood já trabalhava com hiperconectividade e com a convergência de múltiplas tecnologias no modelo de negócios. Foi então que veio o momento da diversificação.

A empresa passou a fazer entregas de mercados, farmácias, pet shops e lojas de conveniência. Na área de fintech, a companhia passou a oferecer crédito para restaurantes, além de vale refeição e vale alimentação. Passaram a existir três unidades de negócios: Food Delivery, Groceries e Fintech, cada uma com um CEO, e com a figura do cross, que são as estruturas internas encarregadas de apoiar as unidades de negócios.

A empresa cresceu mais de cinco vezes entre 2019 e 2022, passando de R$ 6 bilhões para R$ 32 bilhões em vendas. Na lógica da história da Cachinhos Dourados, o objetivo era experimentar a sopa na temperatura certa. No caso da empresa, ela precisava da pressão certa para que as coisas andassem rápido o suficiente.

Assim como Esparta, que venceu com apenas 300 soldados a guerra contra milhares de persas, o iFood precisava apenas de algumas centenas dos melhores cientistas de dados, todos formados na empresa com um único objetivo: atingir resultados.

Capítulo 23 – A era da IA

Entre as inovações permitidas pela IA na empresa está o FoodBERT, um sistema que gera dados em português a partir de receitas culinárias para fazer com que os pratos se encaixem melhor na base do iFood.

Outro exemplo é o PlusOne, um ChatGPT que funciona dentro do Slack com as informações da companhia. A ferramenta permite que se use a IA para fazer perguntas, buscar soluções e, com isso, ganhar produtividade.

Em julho de 2023, a empresa lançou três novos recursos: o Compr.A.Í., o Dora e o iFood Garçom. O primeiro é um chatbot que conecta mercados locais com os clientes para gerar listas de compras por WhatsApp. Isso pode ser feito por comando de voz. O segundo facilita que o cliente faça pedidos específicos, também por voz, na plataforma, como produtos de baixas calorias ou veganos. Já o último ajuda o usuário a encomendar pratos por meio de um bate-papo com IA.

Para lidar com esse contato da IA com os clientes, a empresa criou uma plataforma on-line interativa para revisão de decisões automatizadas. “O processo de inovação responsável passa necessariamente não só por aplicação de políticas, governança e gestão de riscos, mas, principalmente, por treinamento interno. Em contrapartida a esse leque de desafios, sai na frente quem já estabeleceu uma infraestrutura robusta de dados – caso do iFood.”

Parte 5 – Dez pontos rumo à inteligência artificial

Ponto 1 – Visão

Deve ser de longo prazo, com um modelo de gestão forte, comunicada de maneira simples e inspiracional

Ponto 2 – Liderança

Líderes claros, com autoridade, que representam a cultura e a visão da empresa

Ponto 3 – Velocidade

Deve-se encontrar e entregar resultados rápidos, comunicando-os a todos.

Ponto 4 – Talentos

São essenciais e devem ganhar o que merecem.

Ponto 5 – AI Translators e BADHUs

Promova treinamentos constantes sobre uso de dados e ferramentas de IA, incluindo os executivos.

Ponto 6 – IA como engrenagem

A IA deve fazer parte do modelo de negócio. Isso cria vantagem competitiva.

Ponto 7 – Skin in the game

Envolva todos nas entregas e no comprometimento, alinhando interesses.

Ponto 8 – Dados: from brilliant basics to awesomeness

É preciso ter fundamentos básicos para atingir a grandiosidade rapidamente com o uso de dados.

Ponto 9 – Mindset shippador

A lógica deve ser a das entregas constantes ao longo do tempo, em busca de resultados rápidos.

Ponto 10 – Resultado transformador

Gere uma primeira percepção dos desafios a enfrentar e depois siga em buscas dos resultados transformacionais.

Infinitas possibilidades

A IA deve ser encarada sem medo como um mundo de possibilidades e de desenvolvimento, capaz de impulsionar a produtividade econômica, o desenvolvimento científico e tecnológico e a criatividade. “No fim da jornada, sempre estará a construção de um mundo melhor para todos e a chance de o Brasil abrir uma nova janela geradora de oportunidades e renda, talvez mudando nossa história de uma vez por todas.”

Ficha técnica:

Título original: O Cientista e o Executivo: Como o iFood alavancou seus dados e usou a inteligência artificial para revolucionar seus processos, criar vantagem competitiva e se tornar um case mundial de sucesso

Autores: Diego Barreto e Sandor Caetano

Editora: Gente

Resumo: Fernanda Nogueira

Edição: Monica Miglio Pedrosa