O Mindset da Inovação

Autor: Guilherme Horn

Ideias centrais:

1 – Com o advento da era digital, acabaram-se as barreiras geográficas. Se antes um varejista precisava abrir várias lojas para crescer, agora um site de e-commerce é capaz de impulsionar o negócio e até mesmo vender sem a necessidade de estoque, dando oportunidade à entrada de startups que podem crescer e competir com os grandes pelo consumidor.

2 – Ainda é parte do senso comum associar inovação a boas ideias. Por trás dessa conexão está o pensamento de que a inovação vem da qualidade das ideias. Há um erro importante nesse raciocínio, que é a supervalorização da ideia em detrimento da execução.

3 – Ao se engajar com pessoas que vêm de outros ambientes e alinhar interesses, há uma chance maior de se chegar a uma melhor solução final para o cliente. Daí vem o conceito de inovação aberta, que consiste na colaboração com entidades externas, principalmente startups, para a cocriação de soluções inovadoras.

4 – Uma das causas mais comuns que impedem que uma parceria de uma empresa com uma startup não avance é a falta de um time dedicado. Ter estas pessoas garante que o projeto irá evoluir. A equipe deve ter preferencialmente alguém que já tenha empreendido ou trabalhado em uma startup.

5 – As empresas abraçaram a agilidade como método de trabalho e inundaram as organizações com suas equipes multidisciplinares, as chamadas squads. Profissionais de todas as áreas, sentados em uma mesma mesa, definindo, diariamente, em conjunto, as melhores soluções para os problemas.

Sobre o autor:

Guilherme Horn é um empreendedor serial, investidor-anjo, palestrante, escritor, mentor e um dos maiores especialistas em inovação corporativa do Brasil. Em 2010, Guilherme fundou a Órama, considerada a primeira plataforma digital de investimentos do país. Assumiu uma cadeira no Conselho de Administração do Banco do Brasil e, desde 2019, é diretor executivo do Banco BV.

Introdução:

Este livro é para empresários, executivos, empreendedores, investidores, conselheiros de empresas de todos os portes e todos aqueles que buscam compreender o que significa inovação e como torná-la realidade em seu ambiente. A inovação é responsabilidade de todos em uma organização. Não pode ser delegada a uma única área e também não está relacionada apenas à tecnologia, que costuma estar presente como um importante viabilizador, mas não é uma regra.

Há muitos casos de inovação somente no modelo de negócio, como o Airbnb, por exemplo. A empresa descobriu que proprietários de imóveis poderiam se interessar em ter uma renda extra alugando parte ou todo o imóvel por curtos ou longos períodos, e que havia pessoas interessada em ficar nesses imóveis, seja por serem ambientes mais acolhedores do que os hotéis ou simplesmente pelo preço. A tecnologia propiciou um grande alcance das ofertas, mas a inovação principal está no modelo de negócio.

PARTE Um – Visão

Capítulo 1: Disrupção não acontece de repente

A origem do termo “inovação disruptiva” se deu em um artigo do professor Clayton Christensen chamado “Disruptive Technologies: Catching the Wave” (“Tecnologias disruptivas: pegando a onda”]. Ali, ele se referiu pela primeira vez ao termo como parte do espectro da inovação. De um lado, estava a inovação sustentadora, aquela que representa uma melhoria feita em um processo ou produto existente. E, de outro, a inovação disruptiva, aquela que rompe com a oferta atual, normalmente por meio de um produto mais simples e barato, fazendo com que novos consumidores passem a ter acesso àquele segmento de mercado.

A visão de que a disrupção acontece de maneira repentina é ruim, porque passa a ideia de algo inesperado, difícil de prever. Se a empresa é incapaz de prever o que vai acontecer, significa que ela não vai ter condições de se preparar para enfrentar o que vier pela frente. E, ao se ver nessa posição, será surpreendida e só restará uma atitude: reagir, ou seja, se defender. Um líder de mercado, entretanto, deveria se antecipar às mudanças do seu setor e assumir o papel de protagonista, e não apenas se colocar em posição de defesa.

Capítulo 2: Por que ficamos cegos à inovação

No passado, grandes empresas competiam com grandes empresas. As pequenas costumavam ser desprezadas pelas corporações, pois não representavam uma ameaça. No máximo, uma pequena empresa conseguia competir localmente com uma grande corporação.

Com o advento da era digital, acabaram-se as barreiras geográficas e os limitadores de crescimento. Se antes um varejista precisava abrir várias lojas para crescer, agora um site de e-commerce é capaz de crescer sem lojas físicas e até mesmo sem estoque de produtos. Com isso startups passaram a poder brigar com os líderes dos segmentos de igual para igual. Fundamentalmente, o que mudou foi a capacidade de um negócio crescer e a velocidade com que isso acontece. A expansão de um negócio exigia muito capital e muito tempo. Com o advento da era digital, ela pode custar pouco ou nada, crescendo com o próprio dinheiro gerado na operação – técnica conhecida como bootstrap –-, e isso pode levar apenas alguns meses.

Em resumo, o desprezo das empresas líderes por companhias pequenas sempre existiu. O que mudou na era digital é que as pequenas podem se tornar grandes muito rapidamente. E no passado essa evolução era linear, hoje constantemente ela se torna exponencial. Um estudo da McKinsey mostrou que, até a década de 1960, uma empresa permanecia, em média, 61 anos no S&P 500. Na década de 2010, esse período caiu para 18 anos. O mesmo estudo estima que, em 2027, 75% das empresas do índice terão desaparecido, sido compradas, se fundido com outras ou efetivamente quebrado.

Capitulo 3: Os quatro estágios da inovação aberta

Há um caminho evolutivo comum, independentemente do segmento econômico, os quatro estágios pelos quais a maioria das empresas passa. São eles: rejeição, atenção, aproximação e colaboração.

Fase 1 – rejeição. Nesta primeira fase, as grandes corporações ignoram as startups. Em alguns casos, até as desprezam. A rejeição tem origem nos cinco elementos da cegueira escritos no capítulo anterior. Tive o privilégio de acompanhar o nascimento do Nubank no Brasil. Segui sua trajetória desde os primeiros passos, em uma pequena casa no Brooklin, em São Paulo. Conversando com David Vélez, o fundador, dava para sentir que ele estava construindo algo que iria se tornar muito grande. Ele tinha a experiência de investir e acompanhar o crescimento de vários empreendedores. Durante alguns anos eu ouvi de executivos de grandes bancos brasileiros algo como: “Quero ver quando o Nubank vai começar a ganhar dinheiro”.

Fase 2 – atenção. Com o passar do tempo, as startups começam a chamar a atenção das empresas tradicionais. Na fase da atenção, é comum começar a ver circularem na empresa relatórios sobre o ecossistema de startups, os mapas de provedores como CB Insights, além de serem incorporados nas apresentações internas.

Fase 3 – aproximação. Aqui vemos executivos de grandes organizações frequentando eventos de startups, assistindo pitches em demodays, dando mentoria em programas de aceleração e promovendo hackathons.

Fase 4 – colaboração. As empresas, nessa fase, resolvem alocar pessoas e recursos para lidar com startups. Programas de Inovação Aberta são desenhados e podem incluir aceleração de startups, hackathons, células de inovação, parcerias, coinovação. A colaboração começa a acontecer.

Capítulo 4: A nova arena competitiva

Uma outra característica da era digital é a fragmentação dos atores econômicos, processo chamado de unbundling, que mudou completamente o cenário. Antes, a competição era praticamente mínima entre os grandes bancos. Com o unbundling da indústria financeira, essas instituições passaram a competir com centenas de fintechs, cada uma oferecendo um produto ou serviço mais específico. O dinheiro do consumidor pode, então, estar depositado em duas ou três wallets (carteiras digitais), o cartão de crédito pode ter sido emitido por um banco digital, e o consumidor poderá, ainda, contrair um empréstimo em uma startup de empréstimos e investir suas reservas por meio de um conselho feito por robô.

PARTE DOIS – Estratégia

Capítulo 5: De onde vem a inovação

E, com isso, tínhamos a empresa toda pensando igual; raros eram os momentos em que alguém desafiava um colega a pensar diferente. Porém, sabemos que, quanto mais diversificação de pessoas tivermos na organização, mais ricas serão as discussões, mais desafiados os profissionais serão no seu dia a dia e mais frequentemente a empresa será provocada a sair de sua zona de conforto em busca de inovação. Pessoas diferentes pensam diferente, encaram problemas e soluções de maneiras distintas. Às vezes, o que parece ser uma excelente solução de um problema para uma pessoa pode ser inaceitável para outra.

Ainda é parte do senso comum associar inovação a boas ideias. Por trás dessa conexão está o pensamento de que a inovação vem da qualidade das ideias. Há um erro importante nesse raciocínio, que é a supervalorização da ideia em detrimento da execução, como já tratei anteriormente. A qualidade da ideia não é tão relevante quanto a quantidade, porque o mais importante é poder testá-la e validá-la.

Capítulo 6: O tripé da estratégia de inovação

O processo de transformação [na cultura organizacional] deve ser top-down, ou seja, deve partir do CEO da empresa. Processos como esses, que nascem em uma determinada área, apenas com o “apoio” do CEO não costuma se sustentar. O presidente da empresa tem um papel fundamental nesse caso: ele precisa ter a visão de onde se quer chegar e a dimensão do gap. Precisa ter, no mínimo, uma noção do caminho a ser seguido, dos passos necessários. Quando o CEO delega esse papel a um outro executivo, a chance de não funcionar é maior. Uma coisa é a visão, outra é a execução. A execução pode ser delegada, mas não a visão.

Há diferentes KPIs que podem ser utilizados. Uma empresa adotou, certa vez, o indicador de número de contratos fechados com startups na área. A decisão funcionou e, em seis meses, mais de 30 contratos foram assinados nas mais diversas áreas da empresa. Porém, o número mais relevante foi de 250 startups ouvidas no período. As reuniões com essas empresas fizeram com que os funcionários passassem a considerar novas alternativas para a solução dos problemas.

Capítulo 7: Ampliando a inovação aberta

Ao se engajar com pessoas de outro ambiente e alinhar interesses, há uma chance maior de se chegar a uma solução melhor. Não há por que supor que a empresa, fechada em suas limitações de recursos financeiros e tecnológicos, quantidade de pessoas dedicadas, tempo, regras de compliance etc., terá mais chances de desenvolver uma solução mais inovadora do que de maneira aberta. Daí vem, então, o conceito de Inovação Aberta, que consiste na colaboração com entidades externas, principalmente startups, para a cocriação de soluções inovadoras.

Indicadores de desempenho. As metas podem medir a evolução dos processos de inovação ou o seu impacto na empresa. Normalmente, é interessante a companhia mesclar os dois tipos, mas isso vai ser determinado pelos objetivos, iniciativas e grau de maturidade da organização em relação ao tema. Exemplos de metas que medem a evolução do processo são: horas dedicadas à discussão de experimentações, quantidade de pessoas envolvidas, número de protótipos e MVPs (minimum viable products ou mínimo produto viável) desenvolvidos, quantidade de PoCs realizadas, quantidade de startups envolvidas nos processos.

Capítulo 8 – Os 2 Cs: modelos de geração de inovação

A inovação pode acontecer de diversas maneiras, mas as duas principais são as seguintes: CONSTRUIR (modelo de colaboração) ou COMPRAR (modelo de aquisição).

CONSTRUIR (modelo de colaboração). A colaboração adquiriu um significado diferente. É como se as empresas tivessem dado um passo para trás. Em vez de seguirem o caminho: (1) definições do conceito e dos detalhes e (2) seleção de parceiros, as organizações verdadeiramente colaborativas, hoje, convidam os parceiros para que definam juntos o produto, seu conceito e suas funcionalidades. Contrói-se do zero, a partir da discussão sobre o problema que está enfrentando.

Assim, todos juntos desenhariam, por exemplo, uma nova solução de embalagem, que poderia ser muito diferente do inicialmente imaginado pela empresa.

COMPRAR (modelo de aquisição). Nesse modelo, há alguns pontos a serem considerados. O primeiro é que uma startup não é como um projeto de uma área da empresa, que pode ou não dar certo e caso não esteja batendo as metas, pode ser interrompido. As empresas tradicionais estão acostumadas com as avaliações dos milestones dos projetos e, em cada um deles, há uma decisão de se seguir em frente ou não. No caso de uma startup, aquele é o projeto de vida do empreendedor.  Se não estiver dando certo, ele muda o produto, a tecnologia, o público-alvo e até o mercado. Mas ele não para o projeto.

Outro ponto a ser levado em conta são as diferenças no mindset entre a startup e a empresa. Na primeira, lida-se com a incerteza, enquanto a segunda está habituada a lidar com riscos. Isso dá uma liberdade para que startups invistam em ideias mais disruptivas, ao passo que as grandes empresas preferem melhorias mais incrementais.

PARTE 3 – Cultura

Capítulo 9: O mindset das startups

As organizações verdadeiramente focadas no cliente não falam de customer centricity. Esse termo é usado pelas empresas que tradicionalmente focaram em seus produtos, processos ou departamentos (silos) e recentemente se deram conta de que é o consumidor que deve estar no centro. A Amazon, que é um dos melhores exemplos de empresa focada no cliente, não usa o termo acima, porque o foco no cliente está presente em tudo o que a empresa faz, seja no desenvolvimento de um novo produto ou serviço ou no atendimento ao consumidor. E o cliente percebe isso.

Marcas verdadeiramente centradas no cliente costumam ser amadas no mercado. E essa relação de amor é construída em momentos positivos e negativos da experiência do usuário. Os produtos da Apple funcionam muito bem. É raro um produto da marca dar problema. Seus computadores são estáveis e raramente travam. Além disso, têm uma vida útil muito mais longa do que qualquer PC. Coroando esse mindset, as lojas Apple de assistência técnica têm sido eficientes. O cliente é bem atendido e os preços dos serviços são claramente explicados.

Capítulo 10: Colaboração não é solução para tudo

Gosto sempre de olhar para essas metodologias de colaboração a partir de sua origem. Isso costuma nos permitir ter uma visão crítica de sua aplicação. Nesse caso, a origem está nas startups. Nessas pequenas organizações, pessoas de diferentes áreas trabalham em grupos por uma razão muito simples: normalmente, são os únicos funcionários da empresa, e o espaço físico, em geral, se resume a uma sala. Assim, desenvolvem os produtos e processos conjuntamente, mesmo porque os profissionais, em geral, não têm uma grande experiência passada, então, qualquer ajuda é relevante. Trabalhando em equipe, conseguem se certificar de que estão fazendo o melhor que podem. Nesse ambiente, a colaboração é um processo natural.

Em suma, há diversos casos em que a colaboração funciona e ajuda as organizações. Porém, quando estamos falando de processos operacionais, é comum ser mais necessária uma ordenação para que as coisas funcionem. Em áreas de back office, por exemplo, em que há pouco espaço para a criação e muita necessidade de eficiência, organizações mais tradicionais podem ser mais eficientes.

Capítulo 11: O consumidor no centro

Por exemplo, um banco com muitos produtos terá uma área que cuida de cartão de crédito, outra para investimentos, outra para financiamento imobiliário, outra para crédito pessoal e por aí vai. Cada área dessas tem suas metas, monta suas campanhas para gerar vendas, estabelece as próprias regras de negócios. Por mais que haja uma área que cuide daquele segmento e os gerentes de relacionamento que têm a missão de olhar para o cliente, a máquina administrativa acaba travando o acesso a informações, e o que menos se vê são decisões que de fato privilegiem o usuário.

Por isso, de alguns anos para cá, muitas empresas investiram em mapear a jornada de seus usuários e em reorganizar a estrutura interna para estarem mais alinhadas às diferentes etapas dessa jornada. Assim são criadas equipes multidisciplinares de acordo com o passo seguido pelo cliente. Muitas empresas, a partir daí, consideram-se centradas no cliente. Porém, atingir esse estágio está longe de significar que isso seja verdade. A centralidade no cliente refere-se sobretudo ao lado emocional da relação do usuário com a marca e com os produtos da empresa.

PARTE QUATRO – Implementando a inovação na prática

Capítulo 12: Desafios para empresas tradicionais

É importante distinguir dois tipos de falhas: aquelas que acontecem por falta de atenção/capacitação/habilidade e aquelas que acontecem em decorrência de uma experimentação. As primeiras já são normalmente tratadas pelas empesas com treinamento, governança e processos. Fazem parte do dia a dia de qualquer organização. As falhas de inovação são aquelas que decorrem de alguma tentativa de inovar em algum produto ou processo. Estas, sim, é que precisam ser planejadas e estimuladas. Estas, sim, vão aumentar a capacidade inovadora da empresa, testar suas fronteiras e aumentar suas chances de competir nessa nova era.

Capítulo 13: O ecossistema da inovação aberta

Retomando o que falamos no capítulo 7, a premissa básica da inovação aberta é que, para um determinado problema que a empresa esteja tentando resolver, deve haver outras pessoas tentando resolvê-lo em algum outro lugar no mundo. Ou talvez alguém que já tenha criado uma solução para ele. Então, por que achar que a empresa tem mais chance de resolvê-lo sozinha, com seus recursos internos? Por que não buscar em algum outro lugar do planeta alguém que já tenha pensado sobre ele e investido tempo e outros recursos para tentar chegar a uma solução? Por que não tentar essas soluções?

Na Estratégia de Inovação Aberta, como já falamos em outros momentos neste livro, devem ser considerados os aspectos relacionados às diferenças culturais entre startups e a empresa. Processo de decisão, níveis hierárquicos, governança, sistemas, autonomia das áreas internas, todos estes itens devem ser cuidadosamente pensados. Por isso, é importante a empresa começar a construir sua reputação no ecossistema da inovação aberta. Isso se faz com presença nos eventos, nas organizações e nos locais relevantes para o ecossistema, mas o fator-chave será a maneira como ela interage com as startups.

Capítulo 14: Como trabalhar com startups

Contratar uma startup é algo diferente de contratar uma empresa do jeito que as grandes organizações estão acostumadas. Uma startup, e claro que isso depende muito de seu estágio de desenvolvimento, normalmente não tem uma área dedicada ao processo de contratação por uma empresa tradicional. Não possui um departamento jurídico, com advogados que possam analisar uma minuta de um contrato, e não costuma estar preparada para lidar com a burocracia normal de uma área de compra de uma grande organização.

Então, antes de estabelecer uma parceria com uma startup, uma empresa tradicional deve se conscientizar de que o processo de contratação será diferente. As áreas envolvidas precisam estar cientes de que as exigências deverão ser menores.

Uma das causas mais comuns para que uma parceria com uma startup não avance é a falta de um time dedicado. Uma equipe dedicada significa que essas pessoas terão como objetivo fazer o projeto evoluir e significa que terão, em tese, maior agilidade para responder às demandas. A equipe deve ter, entre seus membros, alguém que já tenha empreendido ou trabalhado em uma startup.

Capítulo 15: Aplicação dos métodos ágeis

Os primeiros métodos ágeis surgiram nos anos 1990, mas foram amplamente disseminados a partir de 2001, quando, nas montanhas de neve de Utah, 17 especialistas em desenvolvimento de software escreveram o Manifesto Ágil, documento que serviu de base para uma grande transformação na maneira como as empresas se organizam e operam.

No manifesto, estavam descritos os quatro valores da filosofia ágil:

1. Indivíduos e interações – mais do que processos e ferramentas.
2. Software em funcionamento – mais do que documentação abrangente.
3. Colaboração com o cliente – mais do que negociação de contratos.
4. Responder a mudanças – mais do que seguir um plano.

Esses quatro valores eram uma resposta aos modelos então predominantes de desenvolvimento de sistemas, que, na maioria das vezes, eram lentos, custosos e engessados em relação às especificações funcionais.

As empresas abraçaram a agilidade como método de trabalho e inundaram as organizações com suas equipes multidisciplinares, as chamadas squads. Profissionais de todas as áreas, sentados em uma mesma mesa, definindo, diariamente, em conjunto, as melhores soluções para os problemas. Nesse processo, a interação pessoal e o conhecimento de todos sobre o andamento diário do trabalho é parte fundamental da metodologia.

Capítulo 16: Unlearning – A importância de desaprender

O problema é que soluções incrementais não são suficientes, nos dias atuais, para proteger a empresa das iniciativas inovadoras de potenciais concorrentes. E esse processo que leva a melhorias incrementais é ainda mais comum nas organizações líderes de mercado, com confortáveis margens de contribuição. As empresas com alta participação de mercado e significativamente lucrativas são as que costumam ter mais dificuldade para desenvolver inovações mais radicais e, por isso, são as mais propensas a serem ameaçadas pela disrupção.

A saída está em abrir-se para reaprender. Encarar o desafio de guiar uma bicicleta com o guidão invertido. Não é fácil, mas há um método que as empresas tradicionais podem aprender com as startups: olhar para o problema sem pensar na solução. Durante anos como consultor, fiz este exercício com meus clientes: pense no problema que o produto de sua empresa resolve. Agora, experimente falar durante 30 minutos sobre este problema (do ponto de vista do usuário) sem mencionar a solução (o produto). Fale apenas sobre a dor que o seu produto resolve A tentação é muito grande: volta-se repetidamente a falar no produto. Mas deve-se conseguir chegar aos 30 minutos sem fazer isso.

Capítulo 17: Chutzpah

Embora os mísseis continuem sendo disparados contra Israel com frequência, essa correria não acontece mais. E a explicação para isso atende por dois nomes: Iron Dome. O domo de ferro é a tecnologia desenvolvida por este pequeno país, menor do que o estado do Rio de Janeiro, que é capaz de, em menos de um segundo, identificar que foi disparado um míssil contra o território israelense, e estimar com incrível precisão, onde ele cairá.

A chutzpah vem do hábito de desafiar ideias, de ter coragem para estimular o desafio intelectual, independentemente de posição hierárquica. Embora no caso da cultura judaica esteja arraigada em uma tradição milenar, pode ser incorporada em outras culturas e empresas. A história do Iron Dome está em detalhes no livro The Unstoppable Startup, de Uri Adoni, um investidor de muito sucesso no ecossistema israelense.

Há empreendedores conhecidos que adotam naturalmente a chutzpah: Elon Musk, CEO da Tesla e CTO da SpaceX é um exemplo. Larry Page, Sergey Brin e Steve Jobs são outros.

Ficha técnica:

Título: O Mindset da Inovação: A jornada do sucesso para potencializar o crescimento da sua empresa

Autor: Guilherme Horn

Primeira edição: Editora Gente

Resumo: Rogério H. Jönck

Edição: Monica Miglio Pedrosa