Seis conselhos de gestão de Renato Franklin, CEO do Grupo Casas Bahia

Monica Miglio Pedrosa

Foi devido à persistência de um headhunter, que não cedeu à falta de disponibilidade de agenda de Renato Franklin, então CEO da Movida, e o acompanhou em sua corrida matinal em um parque para que pudessem conversar, que o executivo está hoje liderando uma grande transformação como CEO do Grupo Casas Bahia. Após essa abordagem inusitada, Renato foi conversar com os conselheiros de um dos mais tradicionais grupos de varejo, há mais de 70 anos no país, e ficou “super impactado” com os números da empresa: mais de 40 mil funcionários, 108 milhões de clientes, um crediário que é utilizado por 30 milhões de brasileiros e uma receita líquida de R$ 6,4 bilhões (terceiro trimestre de 2024).

Ao assumir como CEO do Grupo em maio de 2023, Renato tinha um potencial em mãos, mas também a difícil missão de implementar um plano de transformação para aumentar a eficiência da empresa e trabalhar em um plano de recuperação extrajudicial para quitar uma dívida bilionária. Pouco mais de um ano e meio depois, os resultados mostram que o Grupo está no caminho do sucesso: redução de R$ 1,3 bilhões em estoque, renegociação da dívida para um prazo de 72 meses e corte de 8,6 mil postos de trabalho, decisão tomada para deixar a empresa mais “horizontal, ágil e rápida”.

Renato Franklin foi o principal speaker da sexta e última edição da Confraria de CEOs, evento exclusivo do Experience Club, que recebeu um seleto grupo de 100 CEOs e lideranças na Experience House nesta terça, 3 de dezembro, em São Paulo. Nesta reportagem, você confere os principais insights e aprendizados compartilhados por ele durante o encontro.

1) Seja uma liderança autêntica e cuide da cultura

“O mais importante de uma empresa são as pessoas. O líder precisa ser autêntico. Não existe certo ou errada, cada um tem uma maneira de pensar, uma personalidade e vai dar certo em um lugar. A autenticidade deixa tudo mais fácil, mais leve. Como gestor, tenho dois valores que são inegociáveis: o primeiro é que ninguém trabalha sozinho, tudo deve ser feito em equipe. O segundo é o ritmo de execução. O varejo é muito intenso e dinâmico e isso acaba fazendo parte da cultura corporativa. As pessoas precisam trabalhar no ritmo compatível com o que a empresa precisa. Como líder tenho que dar o exemplo e exigir que os demais líderes também deem o exemplo.”

2) Tome decisões duras mais rápido

“É comum protelarmos decisões duras, como corte de pessoas ou uma reestruturação. A tendência é acabar fazendo isso em etapas, reduzindo orçamento de uma área no próximo ano e depois cortando de novo, mas ao protelar decisões você deixa o clima corporativo ainda mais tenso. Tive que tomar decisões drásticas de corte de pessoas durante o plano de transformação do grupo. O importante é fazer isso da melhor forma possível, tentando alocar as melhores pessoas em outras áreas e cuidar da forma, ter grande respeito por todos.”

3) Execute com agilidade e disciplina financeira

“O varejo demanda execução com agilidade, mas, acima de tudo, disciplina financeira. E essa é a maior carência que temos no Brasil. Educação financeira deveria ser disciplina obrigatória de todos os cursos. No varejo, temos a tendência de querer resolver os problemas financeiros vendendo mais. Na maioria das vezes isso ajuda, mas não é sempre. Existem produtos que quanto mais a gente vende, mais perde, pois a margem de contribuição é negativa. É preciso ter os indicadores corretos e trabalhar em cima deles, pra isso é vital disciplina financeira. Quando entrei na companhia, fiz o que parecia ser uma maluquice: tirei a meta de receita e foquei na margem absoluta. Hoje conseguimos construir um modelo que realmente mostra todo o potencial que a gente tem.”

4) Estabeleça um canal de comunicação e conexão com as pessoas

“Um desafio grande em qualquer companhia é a comunicação. Hoje tem muita tecnologia, as ferramentas ajudam, mas, sem dúvida nenhuma, engajamento, proximidade com a liderança e dar liberdade para as pessoas trazerem os temas, escutar de verdade, é o que dá resultado. Acredito que é preciso ter humildade para estar em todos os níveis, para nos conectarmos profundamente com as pessoas. O que eu mais gosto de fazer é rodar loja e ouvir as pessoas. Uma vez por mês organizo um café com a base da pirâmide e várias vezes faço isso sem nenhum líder. Assim eles podem trazer tudo o que pode melhorar. É preciso se despir de nossos preconceitos e tentar ouvir mais quem é da base, aprendo pra caramba com eles!”

5) Faça um planejamento estratégico inspirador e flexível

“Vivemos em um cenário de volatilidade gigante. Fazer um planejamento estratégico para os próximos cinco anos e adivinhar o que vai acontecer é muito difícil. O que fazemos é dar uma visão macro para cinco anos, isso é necessário para inspirar e engajar as pessoas. Elas precisam de um sonho, uma visão mais de longo prazo. Mas o planejamento precisa poder ser ajustado de acordo com o que acontece no mercado. Vamos sempre calibrando e olhando para o próximo ano de forma mais intensa.”

6) Tenha diversidade geracional

“Durante a minha gestão na Movida contratava ex-líderes do mercado para virarem consultores da empresa. Alguém que não está mais no ritmo de executar, mas tem muito conhecimento. Contratei um consultor que foi vice-presidente de duas grandes montadoras para trabalhar com as pessoas da base. Ele não só ouvia, como compartilhava seu conhecimento com eles. Tive um feedback de um dos gerentes que falou que esse foi o melhor curso que ele teve na vida. É o tipo de coisa que traz muito conhecimento de mercado e junta com o potencial da geração mais nova que quer trazer inovações como IA. Assim conseguimos ter um modelo mais completo.”