O que os CEOs esperam de um conselho que gera valor

Monica Miglio Pedrosa

Os conselhos de administração precisam ampliar a diversidade e ouvir mais os comitês de assessoramento para oferecer apoio efetivo à gestão. Essas são algumas das recomendações de Eduardo Gouveia, conselheiro de empresas e ex-presidente da Cielo. Para ele, o envolvimento nos comitês de estratégia e de pessoas permite aprofundar as discussões e influenciar a cultura da organização. Essa contribuição exige também independência para se posicionar e clareza sobre os limites entre o papel do conselheiro e o dos executivos.

Esse foi um dos temas do painel do SAP Connect Day for Finance, que reuniu, além de Gouveia, a conselheira Cristina Palmaka e Ricardo Diniz, executive chairman do Bank of America, em conversa mediada por Gustavo Conrado, CFO da SAP. Com a experiência de quem já esteve dos dois lados da mesa, os participantes defenderam maior cumplicidade entre CEOs e integrantes de conselhos.

A inteligência artificial também entrou no debate, com exemplos de ganhos de produtividade e de problemas que surgem quando seu uso avança sem controle. Os participantes discutiram ainda como preparar as equipes para a transformação e o impacto da automação sobre o primeiro emprego.

[Ricardo Diniz] Como aconteceu a transição da vida executiva para os conselhos?

Cristina Palmaka – Na época da SAP, frequentei muitos conselhos. Essa relação de conhecer bem o negócio, seja na posição de uma empresa de software ou na área de finanças, é fundamental. Estar agora do outro lado é entender como você gera valor, como olha tendências. Eu já participava de alguns conselhos quando estava na SAP, então também tive essa experiência. O mais importante é entender o negócio e como gerar valor. Não é pela tecnologia em si, mas por como ela agrega valor ao negócio, ao futuro e à longevidade da organização.

Eduardo Gouveia – Estou fora da vida executiva há oito anos. Minha última posição foi como presidente da Cielo. Não esperava nem planejei ser conselheiro. Saí, fiz um ano sabático, passei um ano em Londres. Foi o meu melhor ano profissional, recomendo. Mas adoro uma mesa de reunião, esse ambiente corporativo. Passei 35 anos nisso, os últimos 12 como presidente de empresa, e senti muita falta. Sabia o que não queria, mas não sabia o que queria. Resolvi experimentar. Também precisava rejuvenescer a cabeça e queria conviver com os jovens. Minha forma de fazer isso foi investir em startups. Hoje já investi em 15. Meu primeiro conselho foi na Mapfre e, depois, fui para outras empresas.

Gouveia, o que você recomendaria hoje aos conselhos com os quais trabalhou como executivo?

Eduardo Gouveia – Tive conselhos muito complexos. O último era formado por 11 homens brancos, poderosos, ricos. Tentei levar a Cris para mudar um pouco aquela dinâmica e consegui trazê-la por meio de um comitê de inovação e tecnologia. Montamos um comitê de assessoramento e trouxemos dois integrantes do conselho para participar. Depois, levávamos essa empatia e essa diversidade para o conselho.

Meu recado é ter diversidade, ouvir mais os comitês e participar mais, apoiando a gestão. Fazer do conselho um fórum de suporte. Quando virei conselheiro, pensei que não queria reproduzir aquilo de que não gostava. Procuro ser um conselheiro diferente daquele que recebi quando era presidente. Quero apoiar e me envolver. Se eu não puder sujar a mão, não quero o conselho. E onde a gente faz isso? Nos comitês.

O conselho que eu daria é procurar ajudar um pouco mais. Deixar de ser um conselheiro ‘pitaqueiro’, que lê o material na véspera, faz três ou quatro perguntas, vai para casa e recebe o pagamento. Outro ponto é a independência. Conselheiro que depende da grana do conselho não serve para ser conselheiro. Isso permite ser mais independente, mais verdadeiro e não ser tão conveniente com aquele clube.

Como apoiar a gestão sem tentar ocupar o lugar do executivo?

Eduardo Gouveia – O começo foi muito difícil. Em algumas decisões, eu olhava para o presidente e pensava: “Eu faço muito melhor do que esse cara”. Queria tirá-lo da cadeira e sentar lá. Sofri muito. Tive de guardar na gaveta competências que adquiri durante a vida inteira e desenvolver outras. Fui entendendo meu papel, minha função, onde ajudava e como influenciava. É muito mais escuta. Nos comitês, você consegue aprofundar as discussões e trazer conceitos e conteúdo.

Decidi também que não seria conselheiro de segmentos que conhecia profundamente, como fintechs, adquirentes e bancos. Fui para seguros, baterias e, hoje, sou conselheiro da Masterboi. Não entendia de seguros, de baterias, de fazenda ou de boi. Mas entendo de gente, tecnologia, estratégia, IA e segurança cibernética.

Ricardo, qual é a importância da governança para transmitir segurança e confiança ao mercado?

Ricardo Diniz – Hoje estou como executive chairman do Bank of America. Ainda não fiz essa passagem para a parte de conselho do banco, sou chairman em tempo integral. Mas estou preparando meus passos, porque tudo na vida tem início, meio e fim. Antes de ser presidente da Reuters, montei uma empresa de tecnologia e perdi meu sócio no momento em que estávamos vendendo a empresa. Ele era dono de um conjunto de empresas e não havia preparado os membros da família para a sucessão. Ali percebi a importância da governança. É inaceitável, nos dias de hoje, não ter a sucessão pronta.

Como presidente da Reuters, tinha dificuldade de criar cultura. A maioria dos profissionais era de estrangeiros que ficavam um ou dois anos e iam embora. Fiz mudanças e tive uma grande parceira nessa construção. Na contratação dela, me disseram que, como não tínhamos resultado, seria melhor contratar alguém mais barato. Minha resposta foi contratar quem era melhor. Ela foi um divisor de águas. Montamos a equipe e o primeiro planejamento de pagamento de bônus para todos. A governança também passa por contratar gente boa. Não dá para ficar naquela relação da amizade. Empresa é empresa. E ninguém faz nada sozinho.

Que experiências mostraram a você que ter nomes de peso no conselho não basta?

Ricardo Diniz – Fui convidado para participar de um conselho fora do banco, com empresários de peso. Quando aceitei, disse que queria saber como estavam a auditoria e a governança, quem era o auditor. Ouvi que estava tudo funcionando bem havia anos, que eram nomes de primeira linha e que não precisava me preocupar.

Quando fui olhar, o auditor era o mesmo que o contador, a mesma pessoa que assinava. A situação estava péssima. Os conselheiros, todos nomes conhecidos, ficaram chocados. Depois de levantarmos tudo, um dos conselheiros disse que seria necessário colocar dinheiro, mas que eu não precisava contribuir, porque já estava fazendo aquele trabalho de organizar a governança. Acabei colocando o dobro para dar o exemplo. Isso me deu uma condição de independência muito boa.

Temos de trabalhar com ética. A governança está dentro de nós. Quando montei minha empresa, não tinha dinheiro para colocar minha participação, e meu sócio me emprestou. Combinamos que eu pagaria quando vendêssemos o negócio. Não havia nada por escrito. Ele morreu antes da venda. Quando vendemos a empresa, fui com minha mulher à casa da viúva e levei o cheque com o valor que havia prometido pagar. Ela disse que já tinha recebido o dinheiro. Expliquei que aquele era outro valor, que não estava escrito em lugar nenhum e que o marido dela havia me emprestado no começo.

Independentemente do setor, o que os CFOs precisam ter?

Cristina Palmaka – Primeiro, a paranoia da governança. Valores e ética são a base, então tudo começa pela governança, em uma empresa de qualquer tamanho. Estou em conselhos de empresas listadas, que já têm uma governança estruturada, mas também faço aconselhamento para startups. Às vezes, é difícil conversar com o fundador, porque ele acredita que vai arrumar a casa depois de crescer. Não, amigo, é desde o começo. Você precisa colocar os passos corretos, a governança, as pessoas adequadas, os processos e, sempre que possível, os sistemas, dentro do que cabe no orçamento.

O CFO tem de ser o guardião. Muita gente tem ideias e intenção de fazer coisas bacanas, mas precisa haver alguém olhando os pesos e contrapesos. A beleza das organizações que crescem é combinar essas coisas. O CFO não deve ser o freio de mão ou a pessoa do não. Deve ser quem olha uma ideia maravilhosa e traz a perspectiva de como orquestrá-la.

Como deve funcionar a relação entre o CEO, o CFO e a liderança de pessoas?

Eduardo Gouveia – Quando era executivo, havia uma cumplicidade entre o presidente, o CFO e a pessoa de people. Tive a bênção de trabalhar com profissionais de finanças muito bons. Tínhamos um acordo explícito. Eles me ajudavam a fazer, a dar o sim, mas, no dia em que disser não, não haverá banqueiro, acionista ou investidor que passe por cima desse não.

Sempre trabalhei com pessoas de finanças que eram pessoas de negócio, que olhavam os números e as avaliações com essa perspectiva. Tive um CFO na Cielo que era mais vendedor do que eu. Precisava pedir para ele ter calma e olhar o risco. Essa cumplicidade, essa química na relação entre finanças, pessoas e gestão, é fundamental.

Cristina Palmaka – Eu também tinha o que chamávamos de core team. A gente se encontrava toda semana, fizesse chuva ou sol. Havia essa cumplicidade porque éramos muito diferentes e complementares. No final do dia, o pescoço é o seu e a posição é solitária. Mas, quando você está bem embasado e tem perspectivas diferentes, sabe que tem uma retaguarda. Isso fez a solidão ficar menos solitária.

Por que a posição de CFO pode ser um caminho para a presidência de uma empresa?

Ricardo Diniz – Vejo o CFO como um CEO com bagagem técnica. Há exemplos de líderes que vieram da área financeira. Quando você leva para a presidência alguém que tem essa bagagem e conhece a empresa no detalhe, a diferença é brutal. Você tem a empresa na mão.

Quem é CFO ou CEO no Brasil pode ocupar uma posição em qualquer lugar do mundo, porque a legislação e a parte tributária são muito complexas. Mas também é importante conhecer o cliente interno. Se você pensa apenas no cliente de fora, esquece de contribuir para a formação do seu próprio time. Quando conhece essas pessoas, tem muito mais condições de tirar vantagem na adversidade. Esse lado humano é muito importante para fazer grandes transformações na carreira.

Eduardo Gouveia – Lidero dois comitês de pessoas, um na Quero-Quero, uma empresa aberta, e outro em uma empresa familiar fechada. Nas duas, estamos preparando os sucessores dos presidentes. E quem são os sucessores? Os CFOs. Contratamos mentoria e coaching e estamos dando mais exposição a esses profissionais. Na empresa de Pernambuco, demos ao CFO uma divisão comercial para cuidar da expansão no Sudeste, interagindo com fornecedores e clientes. Estamos fazendo uma transição planejada, coordenada pelos comitês de pessoas, e os dois sucessores vêm da posição de CFO.

Como diferenciar a IA usada pelo entusiasmo do momento daquela que resolve uma dor do negócio e traz retorno?

Ricardo Diniz – Se você não estiver preparado para esse novo mundo, será muito difícil competir daqui para frente. Em um banco de investimentos, conhecemos aquela rotina de os jovens saírem às cinco ou seis da manhã, trabalhando também nos fins de semana. Estamos começando a ver esse pessoal, que saía às cinco da manhã, ter agora um limite de tempo à meia-noite.

O banco desenvolveu uma ferramenta de IA proprietária. O compliance é extremamente rígido. Não existe passar informações do e-mail pessoal para dentro do banco ou pegar um texto, gravar e mandar. Isso é inaceitável. Os prompts já vêm preparados. Você pede para montar um book, e ele sai com a capa do banco. Pode pedir profundidade em varejo ou em petróleo e gás, e a ferramenta faz os comparáveis, os múltiplos e identifica as empresas. É claro que o fator humano continua necessário. Você precisa revisar. Mas a ferramenta já começa a reduzir aquele trabalho brutal de virar a madrugada e conferir tudo. Sem IA, será muito difícil competir daqui para frente.

Como conduzir as equipes em uma transformação que pode gerar medo e incerteza?

Cristina Palmaka – A primeira coisa de que falamos é produtividade. Quando essa palavra chega à ponta, a pessoa pensa que perdeu o emprego. Em vez de gerar engajamento, gera pânico. Estou em tecnologia há bastante tempo. O problema não é a tecnologia ou a ferramenta, mas a cultura da empresa e como ela vai abraçar isso dentro da organização. É inevitável, teremos muito mais ferramentas e benefícios em processos que hoje fazemos manualmente. Mas como engajar as pessoas para que sejam parte da solução?

Isso começa com os próprios colaboradores. É preciso trazer letramento, novas oportunidades e jornadas de carreira em diferentes funções. É inevitável falar de pessoas. As ferramentas estão aí e ainda vamos passar um tempo digerindo o que podem trazer. A companhia precisa ter na pauta as pessoas que serão impactadas e a forma como a tecnologia será utilizada.

Que impactos da IA sobre o primeiro emprego e sobre a sociedade precisam entrar nessa discussão?

Cristina Palmaka – Há empresas com call centers gigantes. Quando você automatiza, consegue acelerar o atendimento e trazer benefícios. É mais eficiente ter uma ferramenta conversacional integrada às informações sobre aquele cidadão que liga por causa de um problema ou de uma aquisição, para dar uma resposta mais assertiva.

Mas o que acontece com a população que será impactada, seja de funcionários da empresa ou de terceiros? É uma mão de obra de primeiro emprego, de pessoas que estão entrando no mercado. Como considerar isso do ponto de vista social? Temos discutido isso nos comitês de pessoas. Quando você elimina essa camada do primeiro emprego, o que faz com essa população? É uma questão para as empresas e para o país.

A discussão também envolve ética. Estou no segmento de saúde, por exemplo. Como usar dados, informações e pesquisa científica de forma ética? Esses temas precisam estar na pauta dos líderes. Se tomarmos decisões equivocadas agora, o impacto pode ser muito ruim para o futuro.

Que problemas de governança vocês já estão encontrando no uso da IA pelas empresas?

Eduardo Gouveia – Estou trazendo uma empresa de fora que faz auditoria de prompts e agentes e cria limites de segurança para a implantação da IA. Temos feito provas de conceito em alguns clientes, e os resultados mostram usos muito inadequados. Vemos prontuários e dados de saúde sendo colocados em rede aberta. Vemos pessoas usando dados da empresa com licenças pessoais, totalmente fora de controle.

Na área jurídica, conheço um caso de um advogado que usou a IA pessoal em casa para montar uma peça. A ferramenta alucinou, ele apresentou aquilo à Justiça, a Justiça identificou o problema e o cliente cortou a conta. Era um banco brasileiro importante. Esse é um aspecto muito relevante da governança de dados e IA. Nas provas de conceito, expomos os usos inadequados, sem expor as pessoas.

O consumo de tokens também exige um controle específico?

Eduardo Gouveia – Se vocês não controlarem o consumo de tokens na empresa, esse negócio vai explodir. Estou em uma empresa com 8 mil pessoas usando IA. Há três meses, tivemos uma surpresa, havíamos orçado US$ 7 milhões para consumo de tokens, o valor bateu US$ 12 milhões e ia chegar a US$ 19 milhões no ano. São milhões de dólares, com impacto no EBITDA da companhia, por um uso desgovernado de tokens. É preciso voltar, governar tudo e colocar limites de segurança. Há um cuidado importante com a governança do uso.

Como usar a IA para ampliar a capacidade das pessoas no trabalho?

Eduardo Gouveia – Temos usado muito esse conceito de empoderamento. Sou investidor em 15 startups e, no final do ano, vou me tornar fundador de uma startup de IA para experiência do cliente, voltada a dar mais ferramentas aos profissionais de call center.

A ideia é fortalecer esse primeiro emprego, dar condições para que a pessoa faça um atendimento melhor. A filosofia não é cortar posições, mas dar mais ferramentas e empoderamento. Sou formado em Ciência da Computação e comecei a carreira como desenvolvedor. Adorava fazer um programa de COBOL com 3 mil linhas. Passava três meses escrevendo aquilo. Hoje você faz um prompt e consegue um programa de COBOL em cinco minutos. A ferramenta dá um poder muito grande em produtividade e assertividade.

Na área financeira, tenho outra startup que está automatizando a conciliação. Antes, a pessoa ficava batendo e subindo planilhas, fazendo conferência. Com o número já conciliado, ela pode usar aquilo para ter um insight estratégico. É a mesma pessoa, com uma competência diferente, empoderada por uma plataforma.