Gestão

Business Model Generation

16/07/2020

Tempo estimado de leitura: 14 Minutos

Inovação em modelos de negócios

Ideias principais:

1) Uma empresa deve esclarecer o tipo de relação que quer estabelecer com cada segmento de cliente. O mesmo relacionamento comporta também a cocriação. Muitas empresas vão além da relação cliente-vendedor para cocriar valor com os clientes, a exemplo da Amazon que pede resenhas aos mesmos.

2) O conceito de corporação “desagregada” abrange três tipos fundamentalmente diferentes de negócios: relacionamento com os clientes, negócios de inovação de produtos e de infraestrutura. Os três podem coexistir, mas, idealmente, são “desagregados” em entidades diferentes.

3) Mapear um Modelo de Negócios existente é uma coisa; projetar um novo e inovador Modelo de Negócios é outra. Requer um processo criativo para gerar um grande número de ideias e isolar as melhores. Esse processo se chama ideação. Quanto mais ideias, mais alternativas.

4) Assim como visitar o médico para um exame anual, analisar regularmente um Modelo de Negócios é importante atividade de gestão, que permite a uma organização avaliar a saúde de sua posição e fazer as devidas adaptações.

5) Com o design final de Modelo de Negócios na mão, deve-se começar a traduzi-lo em plano de implementação. Isso inclui definir todos os projetos relacionados, especificar marcos, organizar estruturas legais, traçar um orçamento detalhado e um mapa do projeto. Mãos à obra.

Sobre os autores:

Alex Osterwalder é escritor, palestrante e conselheiro na área de inovação de modelo de negócios. Participou no desenvolvimento de organizações sem fins lucrativos para combater a AIDS e a malária na Tailândia.

Yves Pigneur é professor de Sistemas de Gerenciamento de Informatização da Universidade de Lausanne desde 1984. Atuou como pesquisador principal em gerenciamento de tecnologia de informação, inovação e e-commerce.

A presente obra expõe uma visão profunda sobre a natureza dos modelos de negócios. Descreve de modelos tradicionais aos mais inovadores, como se posicionar em um cenário intensamente competitivo e como liderar o redesenho do modelo de negócios da sua organização.

A inovação em modelos de negócio é sobre criar valor, seja para as empresas, ou clientes, ou para toda a sociedade.

Trata-se de substituir modelos ultrapassados. Com o IPod e o ITunes, a Apple criou um modelo de negócio que transformou a empresa numa força dominante no mercado da música digital. O Skype barateou as ligações internacionais e ainda trouxe as ligações gratuitas de Skype para Skype, com um modelo de negócios baseado na tecnologia conhecida como peer-to-peer.Atualmente, é a maior operadora de tráfego de voz no mundo. O Grameen Bank está ajudando a aliviar a pobreza, popularizando o microempréstimo para aqueles que mais precisam.

Business Model Generation adotou um novo modelo para escrever este livro. Quatrocentos e setenta membros do Business Model Innovation Hub contribuíram com o manuscrito, com casos, exemplos e comentários críticos. As respostas foram recebidas de coração.

O livro está dividido em cinco seções: Canvas, Padrões, Design, Estratégia e Processo.

1. CANVAS

O Canvas de Modelo de Negócios é uma linguagem comum para descrever, visualizar e alterar esse mesmo modelo. Um Modelo de Negócios pode ser melhor descrito com nove componentes básicos, que mostram a lógica de como uma organização pretende gerar valor.

Os nove elementos cobrem as quatro áreas de um negócio: clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade. São os seguintes: Segmento de Clientes, Proposta, Canais, Relacionamento com Clientes, Fontes de Receitas, Recursos Principais, Atividades-Chave, Parcerias Principais e Estruturas de Custo.

Segmento de Clientes – Pode definir um ou vários segmentos, pequenos ou grandes. A organização deve tomar uma decisão consciente sobre quais segmentos servir e quais ignorar. Uma vez tomada a decisão, um Modelo de Negócios pode ser melhor projetado já com a compreensão das necessidades dos clientes específicos.

Proposta de Valor – É o motivo pelo qual os clientes escolhem uma empresa ou outra. Uma Proposta de Valor cria valor para um segmento de Clientes com uma combinação de elementos direcionados especificamente para as necessidades daquele segmento. Os valores podem ser quantitativos (ex.: preço, velocidade do serviço) ou qualitativos (ex.: design, experiência do cliente).

Canais – Canais de comunicação, distribuição e venda compõem a interface da empresa com os clientes. Os canais são o ponto de contato dos clientes e desempenham um importante papel na sua experiência geral. Eles servem a diversas funções, incluindo: ampliar o conhecimento dos clientes sobre os produtos e serviços da empresa; ajudar os clientes a avaliar a Proposta de Valor de uma empresa; permitir que os clientes adquiram produtos e serviços específicos; levar uma Proposta de Valor aos clientes; fornecer suporte ao cliente após a compra.

Relacionamento com Clientes – Uma empresa deve esclarecer o tipo de relação que quer estabelecer com cada Segmento de Cliente. As relações podem variar desde pessoais até automatizadas. O mesmo relacionamento comporta também a cocriação. Muitas empresas estão indo além da tradicional relação cliente-vendedor para cocriar valor com os clientes. A Amazon convida os consumidores a escrever resenhas e opinar e, assim, criar valor para outros amantes de livros. Algumas empresas permitem aos clientes colaborar em novos projetos. Outras, como o Youtube, solicitam aos clientes a criação de conteúdo para consumo público.

Fontes de Receita – Se o cliente é o coração de um Modelo de Negócios, o componente Fontes&
nbsp;de Receita é a rede de artérias. Uma empresa deve se perguntar: que valor cada Segmento de Clientes está realmente disposto a pagar? Responder com sucesso a essa pergunta permite que a empresa gere uma ou mais fontes de receita para cada segmento. Fontes de renda: venda de recursos, taxa de uso, taxa de assinatura, empréstimos, aluguéis/leasing, licenciamento etc.

Recursos Principais – Cada Modelo de Negócios requer Recursos Principais. Eles permitem que uma empresa crie e ofereça sua Proposta de Valor, alcance mercados, mantenha relacionamentos com os Segmentos de Cliente e obtenha receita. Diferentes Recursos Principais são necessários, dependendo do Modelo de Negócios. Um fabricante de microship requer fábricas de capital intensivo, enquanto um projetista de microship se concentra mais nos recursos humanos.

Atividades-Chave – Todo Modelo de Negócios pede por um número de Atividades-Chave. São as ações mais importantes que uma empresa deve executar para operar com sucesso. As Atividades-Chave se diferenciam dependendo do tipo de Modelo de Negócios. Para Microsoft, as Atividades-Chave incluem o desenvolvimento de software. Para a Dell, elas incluem o gerenciamento da cadeia de fornecimento.

Parcerias Principais – O componente Parcerias Principais descreve a rede de fornecedores e os parceiros que põem o Modelo de Negócios a funcionar. O Blue-ray, por exemplo, é um formato de disco óptico desenvolvido em conjunto de fabricantes mundiais de eletrônicos de consumo, computadores e mídia. O grupo cooperou para trazer a tecnologia Blu-ray ao mercado, ainda que os membros ainda estejam competindo entre si para vender seus próprios produtos.

Estrutura de Custos – Este componente descreve os custos mais importantes envolvidos na operação de um Modelo de Negócios específico. Criar e oferecer valor, manter o Relacionamento com Clientes e gerar receita incorrem em custo. Tais custos podem ser calculados com relativa facilidade depois de definidos os Recursos Principais, Atividades-Chave e Parcerias Principais.

2. PADRÕES

Esta seção descreve Modelos de Negócios com características e arranjos similares de componentes dos Modelos de Negócios. Chamamos tais similaridades de padrões de Modelos de Negócios. Os conceitos nos quais os padrões aqui descritos se baseiam incluem Modelo de Negócios Desagregados, Cauda Longa, Plataformas Multilaterais, Grátis como Modelo de Negócios e Modelos de Negócios Abertos.

Modelo de Negócios Desagregados – O conceito de corporação “desagregada” declara que há três tipos fundamentalmente diferentes de negócios: relacionamento com os clientes, negócios de inovação de produto e infraestrutura. Os três podem coexistir dentro de uma única corporação, mas, idealmente, são “desagregados” em entidades separadas. As empresas de telecomunicação móvel começaram a desagregar seus negócios. Tradicionalmente, elas competiam em qualidade de rede, mas agora fecham acordos de compartilhamento com competidores e terceirizam operações conjuntas com fabricantes de equipamentos. Elas perceberam que seu recurso principal não é mais a rede – são a sua marca e o relacionamento com os clientes.

Cauda Longa – Trata de vender menos de mais: concentra-se em oferecer um grande número de produtos de nichos, cada um deles com vendas relativamente infrequentes. A Lulu.com radicalizou o tradicional modelo de publicação, centrado no best-seller, permitindo a qualquer um publicar o seu livro. O modelo de negócios da Lulu.com se baseia em ajudar autores cult e amadores a levar seus trabalhos ao mercado. Ele elimina as tradicionais barreiras de entrada, oferecendo aos autores meios para produzir, imprimir e distribuir.

Plataformas Multilaterais – Elas unem dois ou mais grupos distintos, porém interdependentes, de clientes. Uma plataforma multilateral cresce na medida em que atrai mais usuários, um fenômeno conhecido como efeito rede.

Como plataforma multilateral, o Google tem um modelo de receita bem distinto. Ele ganha dinheiro com um segmento, os anunciantes, enquanto subsidia ofertas gratuitas para dois outros: navegadores e proprietários de conteúdo. Isso é lógico porque, quanto mais anúncios apresenta aos navegadores, mais ganha dos anunciantes. O aumento nos ganhos de publicidade, por sua vez, motiva ainda mais os proprietários de conteúdo a se tornarem parceiros do AdSense.

Grátis como Modelo de Negócios – Diferentes padrões tornam a gratuidade possível. Clientes não pagantes são financiados por outra parte do Modelo de Negócios ou por outro Segmento de Negócios.

O termo “Freemium” foi cunhado por Jarid Lukin e popularizado pelo investidor de capital de risco Fred Wilson em seu blog. Ele descreve os modelos de negócio, principalmente baseados na web, que misturam serviços básicos gratuitos com serviços pagos.

O modelo Freemium é caracterizado por uma grande base de usuários se beneficiando de uma oferta gratuita. A maioria nunca se torna cliente pagante, apenas uma porção pequena, em torno de 10%.

Modelo de Negócios Abertos – Este modelo pode ser utilizado por companhias para criar e capturar valor sistematicamente colaborando com parceiros externos. Isso pode acontecer de “fora para dentro”, explorando ideias externas dentro da empresa, ou de “dentro para fora”, fornecendo a grupos externos ideias de recursos internos.

Através de plataformas na internet, a Procter &Gamble se conecta com especialistas de problemas do mundo inteiro. Plataformas como a InnoCentives permitem à P&G expor alguns de seus problemas com pesquisa para cientistas de fora, ao redor do globo. Aqueles que respondem recebem prêmios em dinheiro por desenvolverem soluções funcionais.

3 – DESIGN

Esta seção descreve uma variedade
de técnicas e ferramentas do mundo do design que podem ajudar você a projetar Modelos de Negócios melhores e mais inovadores. O trabalho de um designer traz questionamentos intermináveis sobre a melhor forma possível de criar o novo, o funcional.

Seis técnicas de design para negócios são exploradas aqui: Insights de Clientes, Ideação, Pensamento Visual, Protótipos, Contando Histórias e Cenários.

Insights dos Clientes – As empresas investem pesado em pesquisa de mercado, mas ainda assim acabam negligenciando a perspectiva do cliente, ao projetar produtos e serviços – e também o Modelo de Negócios. Bons designers evitam este erro. Eles enxergam o modelo de negócios pelos olhos dos clientes, método que pode levar à descoberta de oportunidades completamente novas. Inovações bem-sucedidas exigem uma compreensão profunda dos clientes, incluindo seu ambiente, seu dia-a-dia.

Ideação – Mapear um Modelo de Negócios existente é uma coisa; projetar um novo e inovador Modelo de Negócios é outra. Requer um processo criativo para gerar um grande número de ideias e isolar as melhores. Esse processo se chama Ideação. Dominar a arte de ideação é crucial para projetar novos Modelos de Negócios viáveis. A tarefa de gerar ideias não deve ser deixada exclusivamente para aqueles que são considerados “tipos criativos”. A ideação é um exercício em grupo. De fato, por sua própria natureza, a inovação exige a participação de pessoas de toda a organização.

Protótipos – Embora a prototipagem há muito desempenhe seu papel na interseção de negócios e design, por exemplo, no design de produtos industriais, em anos recentes ela ganhou impulso em áreas como o design de processos, de serviços e até mesmo no design de organização e estratégia.

O protótipo de um Modelo de Negócios é um raciocínio que chamamos, como já foi dito, de “atitude de design”. É uma dedicação sem concessões a descobrir novos e melhores modelos, fazendo o rascunho de muitos protótipos – tanto brutos quanto detalhados – representando muitas opções estratégicas.

Cenários – Os cenários dos clientes nos guiam durante o design do Modelo de Negócios. Eles nos ajudam a lidar com questões, tais como a escolha de canais mais apropriados, que relações será melhor estabelecer e por quais soluções os clientes estarão mais dispostos a pagar. Uma vez gerados os cenários para diferentes segmentos é hora de perguntar se um único modelo de negócios é suficiente para servir a todos – ou se precisaremos adaptá-lo para cada nicho.

4 – ESTRATÉGIA

Nas seções anteriores, ensinou-se uma linguagem para descrever, discutir e construir Modelos de Negócios; padrões e explicações técnicas foram expostos para facilitar o design e a invenção de novos modelos.

Esta seção é sobre a reinterpretação da estratégia através da lente do Canvas de Modelo de Negócios. Isso ajudará a questionar construtivamente os Modelos de Negócios estabelecidos e examinar estrategicamente o ambiente no qual seu modelo atua.

Quatro áreas estratégicas serão exploradas: o Ambiente de Modelo de Negócios, a Avaliação de Modelos de Negócios, a Estratégia do Oceano Azul e Como Gerenciar Múltiplos Modelos de Negócios.

Ambiente de Modelo de Negócios – Desenvolver uma boa compreensão do ambiente da sua organização ajuda a conceber modelos mais sólidos e competitivos. A análise constante do ambiente é agora mais importante que nunca. Devido à crescente complexidade do panorama econômico (ex.; inovações tecnológicas) e a severas perturbações no mercado (ex.: turbulências econômicas, novas Propostas de Valor inovadoras).

Compreender as mudanças no ambiente ajuda você a adaptar seu modelo com mais eficiência para lidar com as inconstantes forças externas. Essa pode ser uma ferramenta valiosa para iniciar a inovação do Modelo de Negócios ou simplesmente preparar sua organização para o futuro.

Avaliando Modelo de Negócios – Assim como visitar o médico para um exame anual, analisar regularmente um Modelo de Negócios é uma importante atividade de gestão, que permite que uma organização avalie a saúde de sua posição no mercado e a adapte de acordo. Este chek-up pode ser a base de aprimoramento, ou pode disparar uma nova intervenção, na forma de inovação do Modelo de Negócios.

Como demonstraram a indústria automotiva, jornalística e musical, deixar de conduzir chek-ups regulares pode impedir a detecção antecipada de problemas no Modelo de Negócios, e pode até levar ao fim de uma companhia.

Estratégia de Oceano Azul – É um método para questionar propostas de valor, Modelos de Negócios e explorar novos segmentos de clientes. O Canvas de Modelo de Negócios complementa a Estratégia do Oceano Azul fornecendo uma visão mais ampla que ajuda a compreender como a alteração de uma parte do Modelo de Negócios tem impacto sobre as outras. Para obter a inovação de valor, Kim e Mauborgne propõem uma ferramenta analítica de quatro ações:

1. Qual dos fatores que o setor considera indispensáveis deve ser eliminado?

2. Que fatores devem ser reduzidos bem abaixo do padrão do setor?

3. Que fatores devem ser elevados bem acima do padrão do setor?

4. Que fatores devem ser criados que o setor nunca ofereceu?

Gerenciando Múltiplos Modelos de Negócios – Como implementar modelos inovadores em organizações antigas? Constantino Markides, por exemplo, propõe uma estrutura de duas variáveis para decidir como gerenciar Modelos de Negócios novos e tradicionais simultaneamente.

A primeira variável expressa a intensidade do conflito entre os modelos, enquanto a segunda expressa as similaridades e
stratégicas. Ainda assim, ele também mostra que o sucesso depende não apenas de uma escolha correta – a implementação integrada versus a independente – mas também de como a opção é implementada.

O negócio principal da Daimler gera rendas anuais superiores a 136 bilhões de dólares, com a venda de mais dois milhões de veículos. A Car2go, por outro lado, é um negócio inicial oferecendo aos habitantes de grandes cidades mobilidade sob demanda com uma frota de smart cars.

O serviço está sendo testado na cidade alemã de Ulm. A Daimler optou por começar com o design do Modelo de Negócios, só depois testar o conceito em campo, e por isso retardou as decisões sobre a estrutura organizacional, até poder avaliar a relação da Car2go com seu negócio principal estabelecido.

5. PROCESSO

O processo aqui apresentado fornece um ponto de partida sobre o qual quase todas as organizações podem personalizar seu próprio método. Na presente obra, o processo tem cinco fases: Mobilização, Compreensão, Design, Implementação e Gerenciamento.

Mobilização – Como os objetivos serão definidos, isso depende do projeto, mas em geral cobre o estabelecimento da racionalização, do escopo e dos objetivos principais. O planejamento inicial deve cobrir as primeiras fases de um projeto de design de Modelos de Negócios: Mobilização, Compreensão e Design. As fases de Implementação e Gerenciamento dependem fortemente do resultado das três primeiras – principalmente do direcionamento do Modelo de Negócios – e por isso só podem ser planejadas mais tarde.

Embora não existam regras sobre treinar a equipe perfeita, faz sentido buscar um misto de pessoas com ampla experiência em gerenciamento e no setor, ideias frescas, os relacionamentos pessoais corretos e um profundo comprometimento com a inovação de Modelos de Negócios.

Compreensão – Examinar o ambiente é um misto de atividades, incluindo pesquisa de mercado, estudar e envolver clientes, entrevistar especialistas e desenhar os Modelos de Negócios dos concorrentes. A equipe do projeto deve mergulhar no material e nas atividades necessárias para desenvolver uma profunda compreensão do “ambiente de design” do Modelo de Negócios.

Design – O desafio principal durante a fase de Design é gerar e manter modelos novos e sustentáveis. Um pensamento expansivo é fator crítico para o sucesso aqui. Para gerar ideias pioneiras, os membros da equipe precisam desenvolver sua capacidade de abandonar o status quo durante a ideação. As equipes precisam dedicar tempo para explorar múltiplas ideias, pois o processo de explorar diferentes caminhos provavelmente levará às melhores alternativas.

Implementação – Uma vez que você tenha um design final de Modelo de Negócios, começará a traduzi-lo em plano de implementação. Isto inclui definir todos os projetos relacionados, especificar marcos, organizar quaisquer estruturas legais, preparar um orçamento detalhado e um mapa do projeto, e daí por diante. A fase de Implementação frequentemente está descrita em um plano de negócios e sumarizada num documento de gerenciamento de projeto.

Gerenciamento – Para organizações de sucesso, criar um novo Modelo de Negócios ou repensar um existente não é um exercício único. É uma atividade que continua depois da implementação. A fase de Gerenciamento inclui avaliar continuamente o modelo e examinar o ambiente para compreender como ele pode ser afetado por fatores externos a longo prazo.

Considere-se a organização de workshops regulares com equipes multifuncionais para avaliar seu Modelo de Negócios. Isso vai orientar a decisão sobre se um modelo precisa de ajustes menores ou de uma revisão completa.

Texto: Rogério H. Jönck

Imagens: Unsplash

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