Como Stephane Maquaire superou três grandes desafios na liderança do Grupo Carrefour Brasil

Monica Miglio Pedrosa

Para quem sempre afirmou à família que jamais trabalharia fora da França, a trajetória de Stephane Maquaire acabou sendo tudo, menos previsível. A Suíça foi seu primeiro destino internacional, seguida pela Argentina, onde ficou por pouco mais de dois anos como CEO do Carrefour naquele país, até desembarcar no Brasil em setembro de 2021.

Além de ter de aprender alemão, espanhol e português, Stephane assumiu o comando da maior varejista do país em um momento de importantes transformações. Logo de início, precisou lidar com três grandes desafios: a integração das operações com o Grupo BIG, antigo Walmart Brasil; a aceleração da digitalização exigida pela pandemia; e a gestão de uma crise de imagem, após um episódio grave em uma das lojas da rede, em Porto Alegre.

Com a mesma ousadia com que aceitou um pedido recente das filhas para participar do seu primeiro triatlo, tendo apenas três meses para se preparar para a prova, o executivo encarou os desafios da nova jornada no Brasil. Stephane foi o speaker convidado para a primeira edição deste ano da Confraria de CEOs, evento exclusivo do Experience Club que reuniu, ontem, 110 líderes e CEOs de grandes empresas na Experience House, em São Paulo.

O primeiro grande desafio foi a integração com o recém-adquirido Grupo BIG, uma operação que ampliou significativamente a presença do Carrefour no país. À época, o Grupo Carrefour contava com pouco mais de 100 mil colaboradores e o Grupo BIG com 40 mil.

A aquisição exigiu sinergia de sistemas, alinhamento de gestão e a construção de uma nova cultura organizacional. Inicialmente, a decisão foi manter todas as marcas do grupo, estratégia que foi revisada no final de 2023. “Foi uma decisão bem difícil de tomar. Fechamos 150 lojas e decidimos manter apenas as marcas Carrefour, Atacadão e Sam’s Club”, contou Sthepane.

Aceleração da transformação digital

Já a decisão de manter as equipes que trabalhavam na aceleração digital do grupo apartadas das que trabalhavam na integração com o BIG foi acertada. Na ocasião, a transformação digital do Carrefour precisava ser acelerada, devido à mudança no comportamento de compra dos consumidores durante a pandemia. “Hoje nosso e-commerce é cinco vezes maior do que era quando cheguei em 2021. Nossos canais digitais representam 10% das nossas vendas”, disse.

Já a crise de imagem, devido a um episódio de violência ocorrido em uma loja do grupo em Porto Alegre, que envolveu seguranças terceirizados e culminou na morte de um homem negro, demandou uma mudança estrutural na organização, que iniciou uma nova jornada ESG com foco especial em diversidade, equidade e inclusão. “Fortalecemos nossos treinamentos internos, incluindo letramento racial, para os 130 mil colaboradores”, afirmou Stephane.

Ele destacou ainda a importância de preparar a liderança para responder com agilidade a situações de crise, ainda mais considerando que cerca de dois milhões de clientes passam diariamente pelas lojas e canais digitais da companhia. A transparência, segundo o executivo, é a principal forma de lidar com situações que fogem do controle.

Apesar do momento econômico desafiador, com a taxa básica de juros em 14,75%, Stephane mantém o otimismo sobre o futuro do Brasil e do Grupo Carrefour no país. “Gosto de ter uma visão positiva. O Brasil tem boas oportunidades no cenário global, podendo exportar mais para os Estados Unidos, em função das tarifas sobre produtos chineses, e deve aumentar a venda da produção agropecuária para a China, o que irá gerar oportunidades de emprego e de aumento de consumo em 2025”, finalizou.