Design Thinking

Ideias centrais: 

1. A missão do design thinking é traduzir observações em insights, e estes em produtos e serviços para melhorar a vida das pessoas. E isso inclui a empatia. 

2. Não é necessário ser designer industrial para adotar o hábito da prototipagem: executivos de serviços financeiros, vendedores de varejo, administradores de hospital, planejadores urbanos, engenheiros de transporte urbano  devem participar desse componente essencial. 

3. Projetos-piloto ajudam a convencer a organização dos benefícios do design thinking. A liderança se envolve no programa de mudança e permite que as pessoas aprendam e realizem experimentos. 

4. Estamos presenciando uma monumental mudança no equilíbrio de forças, na medida em que as economias evoluem do foco em produtos manufaturados para outro que favorece serviços e experiências. 

5. Para a próxima geração de designers, os desafios podem residir nas regiões montanhosas do sudete da Ásia, nas regiões pantanosas da África Oriental, nas favelas e florestas tropicais do Brasil e nas geleiras da Groenlândia que estão derretendo. 

Sobre o autor: 

Tim Brown é CEO e presidente da IDEO, classificada entre as 10 empresas mais inovadoras do mundo. Tim aconselha executivos seniores e conselhos de administração de empresas listadas na Fortune 100, como Microsoft, Pepsi-Co, Procter & Gamble e Steelcase.  

Capítulo 1 – Saindo da zona de conforto, ou como o design thinking diz respeito a mais do que estilo 

Seria desejável oferecer uma receita simples e fácil que garantisse que todos os projetos teriam o mesmo sucesso, mas a natureza do design torna isso impossível. Em contraste com os defensores da administração cientifica do início do último século, os design thinkers sabem que existe uma “melhor forma” de percorrer o processo. Há pontos de partida e pontos de referência úteis ao longo do caminho, mas o continuum da inovação pode ser visto mais como um sistema de espaços que se sobrepõem do que como uma sequência de passos ordenados. Podemos pensar neles como a inspiração, o problema ou a oportunidade que motiva a busca por soluções; a idealização, o processo de gerar, desenvolver e testar ideias; e a implementação, o caminho que vai do estúdio de design ao mercado. Os projetos podem percorrer esses espaços mais de uma vez, à medida que a equipe lapida suas ideias e explora novos direcionamentos. 

Designer assistido. Apesar do fato de que jamais perderemos o respeito pelo designer como um inspirado criador de formas, atualmente é comum ver designers trabalhando com psicólogos e etnógrafos, engenheiros e cientistas, especialistas em marketing e administração, escritores e cineastas. Todas essas áreas, e muitas outras, têm contribuído há muito tempo para o desenvolvimento de novos produtos e serviços, utilizando os mesmos processos. 

Capitulo 2 – Convertendo necessidade em demanda, ou colocando as pessoas em primeiro lugar 

Embora, em sua maioria, as pessoas consigam se treinar para se tornar observadoras sensíveis e habilidosas, algumas empresas passaram a confiar apenas em profissionais experientes que orientam  todos os estágios do processo; com efeito, uma característica impressionante da prática do design nos dias de hoje é o número de cientistas sociais altamente treinados que optaram por carreiras fora da academia. Um punhado de economistas entrou no governo após a Primeira Guerra Mundial e alguns sociólogos se aventuraram no setor privado, na esteira da Segunda Guerra Mundial, mas sempre foram vistos com reservas pelos colegas de academia. Hoje em dia, contudo, algumas das pesquisas mais criativas nas ciências comportamentais estão sendo patrocinadas por empresas que levam o design thinking a sério. 

Empatia, parte do design thinking. É possível passar dias, semanas ou meses conduzindo pesquisas desse tipo, mas, no final, não teremos mais do que alguns cadernos de observações de campo, vídeos e fotografias, a menos que consigamos desenvolver conexão com as pessoas que estamos observando em nível fundamental. Chamamos isso de “empatia”, o que talvez constitua a distinção mais importante entre o pensamento acadêmico e o design thinking. Não estamos tentando gerar um novo conhecimento, testar uma teoria ou validar uma hipótese científica – esse é o trabalho de nossos colegas nas universidades e parte indispensável de nosso cenário intelectual compartilhado. A missão do design thinking é traduzir observações em insights, e estes em produtos e serviços para melhorar a vida das pessoas. 

Capítulo 3 – Uma matriz mental, ou “esse pessoal não tem nenhum processo” 

O processo de idealização se torna mais tangível e os novos conceitos começam a tomar forma. O processo atinge o pico quando a equipe começa a produzir protótipos. Mesmo que a aparência não seja boa, que eles não funcionem adequadamente ou tenham recursos demais ou de menos, os protótipos são indicativos tangíveis e visíveis de progresso. Cedo ou mais tarde, uma vez que se chegou a um consenso em relação à ideia certa, a equipe de projeto se estabiliza em um estado de otimismo pragmático pontuado por momentos de extremo pânico. As fases aterrorizantes nunca desaparecem totalmente, o design thinker experiente sabe o que esperar e não se deixa abater por uma ocasional crise emocional. O design thinking raramente é um salto gracioso para as alturas; ele testa nossa solidez emocional e desafia nossas habilidades colaborativas, mas pode recompensar a persistência com resultados espetaculares. 

Pensamento convergente x divergente. Se a fase convergente da resolução de problemas é o que nos aproxima das soluções, o objetivo do pensamento divergente é multiplicar as opções para criar escolhas. Pode se tratar de diferentes insights no comportamento do consumidor, visões alternativas de novas ofertas de produto ou escolhas entre formas alternativas de se criarem experiências interativas. Ao testar ideias concorrentes comparando-as umas com as outras, são maiores as chances de o resultado ser mais ousado, mais criativo e mais atraente. De acordo com Linus Pauling: “Para ter uma boa ideia, você antes precisa ter muitas ideias” – e ele ganhou dois Prêmios Nobel. 

Capítulo 4 – Construindo para pensar, ou o poder da prototipagem 

Como a abertura à experimentação é a essência de qualquer organização criativa, a prototipagem – a disposição de seguir adiante e testar alguma hipótese construindo o objeto – é a melhor evidência de experimentação. Podemos pensar num protótipo como um modelo terminado de um produto prestes a ser fabricado., mas esse conceito começa a ser aplicado muito antes do processo. Ele precisa incluir estudos que podem parecer toscos e simples e inclui mais do que apenas objetos físicos. Além disso, não é necessário ser designer industrial para adotar o hábito de prototipagem:  executivos de serviços financeiros, vendedores de varejo, administradores de hospital, planejadores urbanos e engenheiros de transporte podem e devem participar desse componente essencial do design thinking. 

Os protótipos só devem consumir o tempo, o empenho e o investimento necessários para gerar feedbaks úteis e levar sua ideia adiante. Quanto maiores forem a complexidade e o custo, mais “acabado” ele pode aparentar e menos chances seus criadores terão de se beneficiar de um feedback construtivo – eles podem nem querer ouvir. É dar forma a uma ideia para conhecer seus pontos fortes e fracos e identificar novos direcionamentos para a próxima geração de protótipos mais detalhados e lapidados. O escopo de um protótipo deve ser limitado. O objetivo dos protótipos iniciais deve ser decidir se uma ideia tem ou não valor funcional. 

A prototipagem é sempre aspiracional – não no sentido de uma obra de arte aperfeiçoada, mas justamente o contrário: por inspirar novas ideias. A prototipagem deve ter início no começo da vida de um projeto e esperamos que os protótipos sejam numerosos, rapidamente executáveis e bastante rudimentares. 

Os designers podem demandar uma oficina de modelismo plenamente equipada, mas os designers thinkers podem construir protótipos no refeitório, em uma sala de conselho de administração ou num quarto de hotel. 

Capítulo 5 – De volta à superfície, ou o design de experiências 

Este capítulo se volta ao design de experiências, analisando três temas que tornam as experiências significativas e memoráveis: em primeiro lugar, atualmente vivemos no que Joseph Pine e James Gilmore batizaram de “economia de experiência”, em que as pessoas passam do consumo passivo à participação ativa. Em segundo lugar, as melhores experiências não são definidas na matriz corporativa, mas proporcionadas na hora por prestadores de serviço. E, em terceiro lugar, a implementação é tudo. Uma experiência deve ser primorosamente elaborada e projetada com tanta precisão quanto qualquer outro produto. 

A experiência fica – As marcas de experiência elevam as expectativas no que se refere a envolver-se com o cliente em todas as oportunidades possíveis. A Virgin America é uma marca de experiência, como atesta seu website, suas interações de serviço e sua propaganda, o que se reflete em nossa experiência de check-in e no serviço de bordo. Já a United não é uma marca de experiência. Embora seu serviço possa ser excelente, nenhum outro aspecto da companhia aérea reforça o fato de que a empresa se volta às experiências. Os experimentos são abundantes, contudo, e podemos encontrá-los em alguns locais inesperados.  

A famosa Mayo  Clinic em Rochester, Minnesota, é uma marca de experiência com natureza totalmente diferente da Whole Foods Market, da Virgin America da Disney. Como muitos outros hospitais, a Mayo é mundialmente conhecida pela expertise de seu pessoal e pela competência de seus médicos no tratamento de doenças complexas. Uma forma pela qual a instituição se diferencia dos concorrentes, contudo, é a maneira como estendeu sua reputação de pesquisas de ponta à inovação ao redor da experiência do paciente. 

Capítulo 6 – Divulgando a mensagem, ou a importância de contar histórias 

Em 2005, o Ministério do Meio Ambiente japonês, sob a liderança do imaginativo ministro Yuriko Koike, pediu a ajuda da Hakuhodo para intensificar o envolvimento do povo japonês no atingimento das metas japonesas de redução dos gases de efeito estufa, de acordo com as definições do Protocolo de Kioto. O governo realizara várias tentativas anteriores, mas com sucesso limitado. A Hakuhodo sugeriu a criação de uma campanha que mobilizasse o espírito coletivista da sociedade japonesa na direção de uma meta concreta: trabalhar juntos para reduzir em 6% as emissões. Em um ano, de acordo com levantamento encomendado pelo Ministério do Meio Ambiente, o lema “Cool Biz” era reconhecido por impressionantes 95,8% da população japonesa. 

Projetar uma interação é permitir que uma história se desenvolva com o tempo. Perceber isso levou os designers a realizar experimentos com a utilização de técnicas narrativas como storyboards e cenários tomados de empréstimo de outras áreas de design. Ao trabalharem no predecessor do moderno sistema GPS para a Trimble Navigation, por exemplo, os designers contaram uma história sobre como um marinheiro poderia navegar de um porto ao próximo. Cada cena descrevia um passo importante que deveria ser incluído no sistema. No início, os designers de interação tendiam a ser descritivos demais. Hoje em dia, eles estão aprendendo a abrir mão do controle e permitir que o usuário tenha mais voz na determinação da narrativa. 

Desafio de Diamandis – Uma década antes do primeiro voo tripulado num avião movido à bateria,o ativista das viagens espaciais, Dr. Peter Diamandis, utilizou um desafio radical de design para conquistar a imaginação do público e estimular uma importante iniciativa tecnológica. De acordo com os termos do primeiro Prêmio Ansari X, anunciado em 1996, uma equipe não governamental deveria construir e lançar uma nave espacial capaz de transportar três pessoas a uma altitude de 100 km acima da superfície terrestre e repetir o feito dentro de duas semanas. Vinte e seis equipes de sete países gastaram mais de US$ 100 milhões antes de a SpaceShipOne – equipe da empresa de Burt Rutan, a Scaled Composites – ganhar o prêmio no dia 4 de setembro de 2004. Desde então, e em grande medida, devido ao desafio do prêmio, empreendedores investiram mais de US$ 1,5 bilhão para sustentar a indústria privada de voos espaciais. A X Prize Foundation estendeu o programa “Revolução pela competição” a carros supereficientes, estudo de genoma e aterrissagem de robôs na Lua. Várias outras organizações seguiram o exemplo de Diamandis. 

Parte II – E agora, para onde vamos? 

Capítulo 7 – O encontro entre o design thinking e a corporação, ou ensinando a pescar 

Sob o novo modelo (novos serviços), a Nokia continuaria a projetar e vender dispositivos móveis, mas as equipes de design estavam propondo um novo futuro radical, no qual o hardware deixaria de ser a oferta da empresa e se tornaria a plataforma para um negócio baseado em serviços, completamente interativo. Pouco menos de um ano mais tarde, a Nokia anunciou o Ovi, um serviço que poderia ser acessado por meio de qualquer um de seus dispositivos multimídia. O design thinking possibilitou à Nokia não apenas explorar novas possibilidades, como também se convencer de que essas possibilidades eram suficientemente atraentes para que a empresa se retirasse de sua abordagem fortemente arraigada e que lhe rendeu tanto sucesso no passado. A empresa fez isso no momento certo. Atualmente, o Ovi é uma das divisões de negócios operacionais da empresa e a Nokia – uma líder em tecnologia – se reinventou como uma prestadora de serviços. 

Equipes multidisciplinares – A transformação de uma cultura tradicional de negócios a uma cultura concentrada na inovação e orientada pelo design envolve atividades, decisões e atitudes. Os workshops ajudam a expor as pessoas ao design thinking como um nova abordagem. Projetos-piloto ajudam a convencer a organização dos benefícios do design thinking. A liderança se envolve no programa de mudança e permite que as pessoas aprendam e realizem experimentos. Montar equipes interdisciplinares assegura que as iniciativas tenham bases amplas. Espaços exclusivos como o P&G Innovation Gym proporcionam um recurso para um pensamento de prazo mais longo e garantem que a iniciativa será sustentada. A mensuração dos impactos, tanto quantitativa quanto qualitativa, ajuda na argumentação e assegura que os recursos sejam apropriadamente alocados. Faz sentido instituir incentivos para que as unidades de negócios colaborem de novas maneiras, para que os talentos mais jovens vejam a inovação como um caminho para o sucesso, e não como um risco profissional. 

Uma ideia incubada numa retração econômica pode fazer enorme diferença quando a situação melhorar. Como Andrew Razeghi recentemente demonstrou, a revista Fortune foi lançada apenas quatro meses depois do crash do mercado financeiro de outubro de 1929, ao preço de US$ 1 por revista e para um pequeno mercado de apenas 30 mil assinantes; em 1937, a circulação era de 460 mil, com lucro líquido de US$ 500 mil. Razeghi argumenta que é mais fácil identificar novas necessidades numa retração econômica do que num surto de prosperidade. 

 Capítulo 8 – O novo contrato social, ou estamos todos no mesmo barco 

Cada desafio de design na IDEO começa com a pergunta: “Como podemos…?” Transitando ente o genérico demais e o específico demais, nos perguntamos: “Como podemos simplificar a interface de um desfibrilador cardíaco de emergência? Como podemos promover a revitalização de um bairro histórico de jazz em Kansas City?” Sem dúvida, “Como podemos melhorar a condição humana” é um problema grande demais para solucionarmos. “Como podemos ajustar a tensão num mecanismo de ejeção de CD?” é provavelmente um problema pequeno demais. Eis um problema de bom tamanho: como podemos melhorar a experiência e segurança em aeroportos? 

Wikipedia, um fenômeno – Em janeiro de 2000, Jimmy Wales e Larry Sanger começaram a criar uma enciclopédia online gratuita com conteúdo fornecido por voluntários. A abordagem inicial era relativamente convencional; especialistas aprovados submeteriam artigos para avaliação pelos colegas. Nove meses mais tarde, esse meticuloso processo havia gerado 12 artigos. A equipe ficou sabendo, por acaso, sobre o software wiki, uma espécie de website colaborativo, de código aberto, lançado pelo programador Ward Cunningham, cerca de cinco anos antes. e que permitia que qualquer pessoa modificasse seu conteúdo sem passar por qualquer autoridade centralizada. Wales teve a ideia de utilizar essa nova ferramenta para acelerar o processo de coleta de artigos para a enciclopédia. 

 A Wikipedia – Foi lançada em janeiro de 2001, convidando o usuários a submeterem artigos diretamente. Em um mês, eles tinham mil artigos. Em setembro, 10 mil. Atualmente, a Wikipedia é, de longe, a maior publicação na internet, proporcionando referências para praticamente qualquer trabalho escolar e livros de negócios existentes. Ao posicionar a Wikipedia como fundação sem fins lucrativos, e não como uma empresa privada, Jimmy Wales se ateve ao princípio essencial de que colaboradores não remunerados são fundamentais para o empreendimento. 

Foco no ser humano – Estamos presenciando uma monumental mudança no equilíbrio de forças, na medida em que as economias evoluem do foco em produtos manufaturados para outro que favorece serviços e experiências. As empresas estão transferindo parte do controle e passando a ver seus clientes não como “usuários finais”, mas sim como participantes de um processo de suas mãos. O que está surgindo é nada menos que um novo contrato social. 

Capítulo 9 – O ativismo no design, ou inspirando soluções com potencial global 

Os melhores design thinkers sempre foram atraídos para os maiores desafios: distribuir água potável na Roma Imperial, projetar a estrutura do domo da catedral de Florença, construir uma ferrovia através das Midlands britânicas ou criar o primeiro laptop. Eles vasculham os problemas que lhes permitem trabalhar no limite porque é aí que eles têm mais chances de conseguir algo que nunca foi feito antes. Para a última geração de designers, esses problemas foram causados pelas últimas tecnologias. Para a próxima geração, os desafios mais prementes – e mais empolgantes – podem residir nas regiões montanhosas do sudeste da Ásia, nas regiões pantanosas da África Oriental, nas favelas e florestas tropicais do Brasil e nas geleiras da Groenlândia, que estão derretendo. 

Fundo social – Em2001, Jacqueline Novogratz criou o Acumen Fund, um fundo de empreendimentos sociais com sede em Nova York que investe em empresas na África Oriental e no Sul da Ásia comprometidas em atender aos pobres, de forma contínua e sustentável. O Acumen tem investido em empreendimentos com e sem fins lucrativos, variando de redes franqueadas de clínicas de saúde a moradia a custos acessíveis. Seu modelo está chamando a atenção do mundo inteiro. Novogratz tem falado explicitamente sobre como sua equipe de liderança utilizou o design thinking – além dos indicadores padrão de “desempenho” do investimento – para avaliar o sucesso de investimentos individuais com base num equilíbrio de sustentabilidade dos negócios e impacto social. Com efeito, nosso interesse comum na utilização do design thinking para equilibrar metas de negócio com objetivos filantrópicos levou a IDEO a uma parceria contínua com o Acumen Fund. 

Metas do ONU – Quanto a prioridades, as Metas de Desenvolvimento do Milênio das Nações Unidas seriam bom ponto de partida, mas “erradicar a pobreza extrema” e “promover a igualdade entre os sexos” são metas amplas demais para um briefing de design eficaz. Assim, as referidas Metas precisarão ser traduzidas em briefings de design mais práticos, tais como: 

• Como podemos capacitar pobres a aumentar a produtividade de sua terra por meio de produtos e serviços simples e de baixo custo? 

• Como permitir que garotos adolescentes se tornem membros capazes e produtivos da comunidade por meio de melhor educação e acesso a serviços? 
• Como podemos treinar e apoiar trabalhadores da área de saúde em comunidades rurais? 
• Como encontrar alternativas de baixo custo para fogões a lenha e querosene em favelas urbanas? 
• Como criar uma incubadora de bebês que não precise de eletricidade para funcionar? 

Capítulo 10 – O design de amanhã… hoje 

A abordagem padrão típica é começar com restrições de  negócios habituais – orçamentos de marketing, redes de cadeia de suprimento e assim por diante – e extrapolar daí, mas essa tática leva a ideias incrementais facilmente copiadas. Começar com a tecnologia é a segunda abordagem mais comum, porém é arriscada e mais adequada a startups ágeis, que estão em posição de apostar em algo novo e ainda não testado. Partir dos seres humanos aumenta as chances de desenvolver uma ideia revolucionária e encontrar um mercado receptivo – sejam gerentes de sofisticados hotéis, sejam lavradores de subsistência no Cambodja. Em ambos os extremos, o primeiro passo é garantir que as pessoas envolvidas em suas iniciativas de inovação se aproximem ao máximo dos clientes-alvo. Grandes volumes de dados de mercado não substituem a exposição ao mundo. 

Depois de mobilizar seus recursos internos, pense em como lidar com o recrutamento. Contrate designers thinkers em desenvolvimento de faculdades que entendem o conceito e traga alguns estagiários na mesma equipe de design thinkers mais experientes. Crie alguns projetos de prazo relativamente curto, mas focados no pensamento divergente. Divulgue os resultados pela organização. Crie empolgação ao redor do design thinking e os novos adeptos se apresentarão.  

Visualize. Registre visualmente suas observações e ideias, ainda que seja apenas um esboço grosseiro num caderno ou uma foto na câmera do celular. Se você acha que não sabe desenhar, tudo bem. Faça mesmo assim. Todo designer que conheço anda com um caderno de anotações como um médico anda com estetoscópio. Essas imagens se tornarão um baú do tesouro de ideias para consultar e compartilhar. 

Resenha: Rogério H. Jönck

Imagens: Reprodução e Unsplash

Ficha técnica: 

Título: Design Thinking – Uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas ideias

Título original: Design Thinking 

Autor: Tim Brown 

Primeira edição: Alta Books