How Big Things Get Done

Autores: Bent Flyvbjerg e Dan Gardner

Ideias centrais:

1- Megaprojetos envolvem dinheiro, reputações e políticos. Isso faz com que os números apresentados sejam pouco confiáveis. Encontrar os dados corretos é um trabalho difícil.

2 – Ao serem pesquisados, esses projetos costumam ter um padrão: acima do orçamento, acima do tempo e abaixo dos benefícios esperados. Eles ainda correm um risco enorme de dar “errado desastrosamente”.

3 – A forma correta de fazer com que um projeto seja realizado rapidamente é dividi-lo em duas partes: planejamento e entrega.

4 – A fase de planejamento é a hora de pesquisar, analisar, testar e detalhar o caminho a seguir. É um momento relativamente barato e seguro, que deve ser feito devagar. A fase de entrega é quando se gasta o dinheiro e quando o projeto se torna vulnerável como consequência. Em outras palavras, “pense devagar, aja rápido”.

5 – Mesmo sabendo que grandes projetos deveriam ser planejados com cuidado, as pessoas têm uma tendência a distorcer as informações de forma deliberada e sistemática para fins estratégicos.

6 – Outro tipo de atitude comum, que inclui executivos que decidem sobre grandes projetos, é a preferência por seguir um fluxo rápido de ações ao invés de fazer o esforço lento do planejamento.

7 – Um bom planejamento faz perguntas com profundidade e fornece respostas com imaginação e rigor.

8 – O processo usado pela Pixar para fazer seus filmes de sucesso passa pela repetição da experimentação: examina e testa cada parte do plano; e aprofunda o entendimento de todos, com um custo baixo de planejamento

9 – Os melhores projetos são aqueles que buscam ser excelentes, que querem terminar dentro do orçamento e do prazo, que são confiáveis e que trazem resultados duradouros.

10 – Um dos comportamentos comuns na hora de planejar é considerar que seu projeto é único e especial. No entanto, a maioria deles têm similaridades com outros projetos do tipo. Por isso, é necessário ter um olhar de fora e usar informações de projetos anteriores.

11 – Projetos bem-sucedidos costumam ser realizados por equipes de profissionais experientes. Eles são essenciais e não devem ser considerados caros.

12 – O melhor tipo de projeto é o que usa a modularidade. Ela é feita de repetições, de várias peças iguais, como o Lego. Ela reduz custos e riscos e aumenta a velocidade.

Sobre os autores:

Bent Flyvbjerg é professor nas universidades de Oxford e de Copenhague. É o acadêmico mais citado no mundo em gerenciamento de megaprojetos. É autor ou editor de mais de dez livros e mais de 250 artigos, traduzidos para 21 línguas, e consultor sênior de governos e empresas em todo o mundo. É presidente fundador da Oxford Global Projects.

Dan Gardner é formado em Direito e mestre em História Moderna. Autor de best-sellers, palestrante, consultor, escritor e editor freelance. Foi também colunista, locutor e jornalista investigativo, ganhador e indicado a prêmios da área. É membro sênior honorário da Universidade de Ottawa.

Introdução: Sonhando na Califórnia

Um projeto de trem rápido que ligaria as cidades de Los Angeles e São Francisco nos Estados Unidos tinha, em 2008, custo estimado de US$ 33 bilhões, com entrega prevista para 2020. Após muitos atrasos, imprevistos e problemas, em 2019, o governo decidiu finalizar apenas um trecho, com custo de US$ 23 bilhões. Outros US$ 80 bilhões seriam necessários para o restante do projeto, que ficou sem previsão de realização.

Este é um exemplo de um grande sonho, uma visão, que mesmo com o emprego de muito dinheiro, não foi suficiente para se tornar realidade.

Um exemplo oposto, de sucesso, foi capitaneado por Bent Flyvbjerg em um grande projeto de construção de 20 mil escolas e salas de aula no Nepal com recursos da Dinamarca e de outros governos. Iniciado em 1992, tinha previsão de finalização em 20 anos, mas foi completado em 2004. Nos anos seguintes, os níveis de educação cresceram no país.

Flyvbjerg é um planejador e acadêmico que estuda os motivos que levam um megaprojeto a ser bem-sucedido ou a fracassar. Durante seus estudos, ele descobriu que exemplos de sucesso são raros. A maioria é um desastre.

Duas questões envolvidas em grandes projetos são a psicologia – com pessoas pensando, fazendo julgamentos e tomando decisões – e o poder – com pessoas competindo por recursos e disputando posições. Com isso em mente, é possível encontrar padrões.

O padrão daqueles que fracassam pode ser resumido na frase: “pense rápido, aja devagar”. Já aqueles que acabam bem seguiram o caminho contrário: “pense devagar, aja rápido”.

1 – Pense devagar, aja rápido

Megaprojetos evitam trabalhar com o que se conhece como “números honestos”. Estes projetos envolvem dinheiro, reputações e políticos. Isso faz com que os números apresentados sejam pouco confiáveis. Por isso, encontrar os dados corretos é um trabalho difícil.

Nos anos 1990, Flyvbjerg começou a pesquisar com que frequência os projetos entregam o que prometem, incluindo tempo, custos e benefícios. O banco de dados começou com a área de transportes, com a construção de túneis, pontes, rodovias e estradas de ferro. A publicação dos primeiros resultados a partir de 2002 mostrava um cenário muito ruim em 258 projetos analisados, com custos que chegavam a ser 45% maiores do que o estimado.

A análise de dados de projetos de TI, em parceria com a consultoria McKinsey, mostrou uma situação ainda pior. Estudos que se seguiram apresentaram as mesmas informações com jogos olímpicos, foguetes, defesa, energia nuclear, óleo e gás, mineração, museus, salas de concerto e arranha-céus.

O padrão era claro: acima do orçamento, acima do tempo e abaixo dos benefícios esperados, o que o autor batizou de “Lei de Ferro dos Megaprojetos”. Ocorre em todas as áreas estudadas, no mundo todo, até em países reconhecidos por sua eficiência, como Alemanha e Suíça.

O estudo hoje inclui mais de 16 mil projetos, de 20 áreas diferentes, em 136 países, e continua a aumentar. Do total, apenas 8,5% dos projetos atingiram o objetivo em termos de custo e de tempo. E apenas 0,5% atingiram custo, tempo e benefícios.

Além disso, a pesquisa mostrou que a maioria dos projetos – grandes ou pequenos – corre um risco enorme de dar “errado desastrosamente”. Apesar de a literatura sobre gestão de projetos quase ignorar o estudo sistemático do que se chama de “cauda gorda ou cauda pesada” (fat tail, distribuição de probabilidade que mostra uma grande assimetria em relação à distribuição normal ou exponencial) do risco do projeto.

Eventos com baixa probabilidade de acontecer, mas com grandes consequências, foram apelidados de “cisnes negros” por Nassim Nicholas Taleb. A pandemia de Covid-19 é um exemplo. Dependendo de sua magnitude, podem acabar com carreiras, afundar empresas e causar muitos outros problemas.

Como qualquer tipo de projeto corre esse risco, uma vez que sempre existe a dependência de outras pessoas e organizações para colocá-los em prática, é preciso entender o que faz com que eles fracassem.

Uma forma de evitar que um projeto seja atingido por um evento “cisne negro” é diminuir ao máximo a janela de tempo entre a decisão de fazê-lo até sua entrega. Esta é a melhor forma de reduzir riscos. Quanto mais tempo passar desde a decisão até a entrega, maior será a probabilidade de um ou mais desses eventos acontecerem. É possível até que acontecimentos triviais, nas circunstâncias erradas, possam ter consequências devastadoras.

A forma correta de fazer com que um projeto seja realizado rapidamente é dividi-lo em duas partes: planejamento e entrega, ou seja, pense primeiro, depois faça. Na primeira fase, é hora de pesquisar, analisar, testar e detalhar o caminho a seguir. É um momento relativamente barato e seguro. É importante que seja feito devagar. Já a segunda fase é quando se gasta o dinheiro e quando o projeto se torna vulnerável como consequência. Em outras palavras, “pense devagar, aja rápido”.

Quando os projetos pulam a fase de planejamento, ou passam por ela rápido demais, a entrega sofre com problemas que foram analisados superficialmente antes. É quando se começa a consertar o que deu errado, o “ciclo de reparos”.

2 – A falácia do comprometimento

O primeiro projeto aprovado para a construção do Pentágono nos Estados Unidos ficava em um terreno ruim e tinha um projeto mal feito. Isso porque foi realizado às pressas, com uma visão limitada. O novo projeto, no terreno atual, só foi construído porque os críticos do primeiro provaram que estava totalmente equivocado.

Em casos como esse, quando projetos ruins são aprovados, propósitos e metas não são cuidadosamente considerados. Alternativas não são exploradas. Dificuldades e riscos não são investigados. Soluções não são encontradas. Em vez disso, uma análise superficial é seguida por um rápido apego a uma decisão, que deixa de lado todas as outras formas que o projeto poderia assumir.

Essa atitude é seguida pela ação e, muitas vezes, pelos problemas, entrando no “ciclo do reparo”. O autor chama esse “apego” de “falácia do comprometimento”. É difícil acabar bem quando um projeto começa desta forma.

Mesmo sabendo que grandes projetos – incluindo os pessoais, como casamento ou tatuagens – deveriam ser planejados com cuidado, as pessoas têm uma tendência a distorcer as informações de forma deliberada e sistemática para fins estratégicos.

As explicações para isso são a psicologia e a política. A importância de cada um dos dois fatores depende das características da decisão e do projeto. Quanto maior o projeto e suas consequências, maior a influência do dinheiro e do poder.

Pesquisas mostram que precisamos do otimismo e da ideia de que podemos fazer algo para nos inspirar a realizar grandes projetos. Se não for controlado, o otimismo leva a previsões irreais, a objetivos mal definidos, a melhores opções ignoradas, a problemas não identificados e não resolvidos e a nenhuma contingência para neutralizar surpresas inevitáveis.

Segundo estudos da área da psicologia, costumamos usar dois tipos de sistemas para tomar decisões. O padrão é o uso do “Sistema Um” com “julgamentos instantâneos”, rápidos e intuitivos. O raciocínio consciente é o “Sistema Dois”.

Os dois podem estar certos ou errados, mas o primeiro é mais rápido – usa as informações disponíveis no momento -, o segundo leva mais tempo. Se temos um forte julgamento intuitivo, costumamos tomar decisões pelo “Sistema Um”. Isso é o que faz o otimismo ser tão potente. Por mais que a experiência mostre que decisões tomadas desta forma podem trazer problemas, temos dificuldade de mudá-la.

Outros estudos mostram que as pessoas calculam errado o tempo que irão levar para cumprir uma tarefa, o que é chamado de “falácia do planejamento”. Usamos o melhor cenário para nos planejar, mas dificilmente ele acontecerá.

Outro tipo de atitude comum – que inclui executivos que decidem sobre grandes projetos – é a preferência por seguir um fluxo rápido de ações do que fazer o esforço lento do planejamento. Planejar é trabalhar no projeto. Progredir no planejamento é progredir no projeto, muitas vezes o progresso com melhor custo-benefício que se pode alcançar. Perdemos de vista esses fatores por nossa conta e risco.

Deturpação estratégica

É comum que as estimativas de grandes projetos sirvam para vendê-los, o que significa que estão longe da verdade. Neste caso, planejamentos superficiais e apressados podem ser úteis. O que costuma acontecer é o início rápido das obras, para que, depois de começadas, não possam mais ser paradas.

Isso pode ser chamado de “escalada do comprometimento” e costuma terminar em desastre ou em algo muito ruim. No entanto, as pessoas preferem continuar a realizar um projeto ruim do que voltar atrás. Isso ocorre com frequência na política.

Portanto, a lição a aprender é evitar achar que você sabe de tudo, tirando conclusões que parecem óbvias. Você se coloca em risco de cometer grandes erros e perder oportunidades de tornar seu projeto muito melhor. Comprometa-se a ter uma mente aberta; isto é, comprometa-se a não se comprometer.

3 – Pense da direita para a esquerda

Bons planejamentos exploram, imaginam, analisam, testam e repetem. Isso leva tempo. Por isso, diminuir a velocidade é uma consequência de planejar corretamente, não uma causa. A causa de um bom planejamento é o alcance e a profundidade das perguntas que faz e a imaginação e o rigor das respostas que entrega.

As perguntas devem vir antes das respostas e não o contrário, como é comum acontecer nos projetos. É preciso questionar com a mente aberta e com o desejo de aprender. A principal pergunta deve ser: por que você está fazendo este projeto?

Além disso, lembre-se que o projeto não é o objetivo em si, mas serve para realizar outras coisas. Uma ponte, por exemplo, serve para ligar dois locais, por diferentes motivos, como aumentar o turismo, prover atendimentos médicos mais rápidos, entre outros.

Desenvolver um entendimento claro e informado de qual é o objetivo e o porquê – e nunca perder isso de vista do começo ao fim – é a base de um projeto de sucesso. Por isso, é preciso preencher primeiro o lado direito do fluxograma do projeto, ao contrário do que é feito normalmente, em que se inicia pelo lado esquerdo. É necessário pensar da direita para a esquerda. Com o objetivo sempre em mente, você nunca fica perdido.

4 – Planejamento da Pixar

Para muitas pessoas, planejar é uma atividade passiva e burocrática, mas essa é uma ideia errada. Planejar exige experimentação e experiência. Os seres humanos aprendem desta forma, tentando e repetindo. Isso exige um aprendizado a partir do erro.

A experimentação no planejamento exige uma simulação do projeto. Com isso, você pode fazer mudanças na simulação e ver o que acontece. Mudanças que funcionam – aquelas que o levarão a chegar à caixa da direita – são mantidas. As outras são abandonadas. Com muitas repetições e testes sérios, a simulação evolui para um plano que é criativo, rigoroso, e detalhado, o que significa, um plano confiável. Esse é o processo usado pela Pixar para fazer seus filmes.

No início do projeto, a empresa dá a seus diretores meses para explorarem ideias e desenvolverem um conceito do filme. Então, eles apresentam um texto de 12 páginas com a ideia inicial da história para um grupo de colegas. Essas pessoas fazem perguntas e críticas. O diretor faz mudanças baseadas nos comentários. O processo se repete até que chegue o momento de escrever o roteiro inicial, com cerca de 120 páginas. O processo recomeça.

Os profissionais criam um filme de segundos baseado no roteiro e apresentam aos colegas. O processo de comentários é feito novamente. Com isso, o roteiro é reescrito. O processo é repetido várias vezes. O filme vai mudando. Só depois disso, a animação do filme começa de verdade, com toda a parte de produção, com desenhos, vozes, efeitos sonoros etc. Essa costuma ser a nona versão da ideia inicial.

Os motivos do sucesso desse processo são: a repetição, que permite que as pessoas experimentem; cada parte do plano é examinada e testada; o processo aprofunda o entendimento de todos; e, por último, o custo do planejamento é barato. Este tipo de processo é o mesmo usado em startups da área de tecnologia.

5 – Você tem experiência?

Todos sabemos que a experiência é valiosa. Isso significa que é essencial contratar profissionais e empresas experientes em grandes projetos. Infelizmente isso é deixado de lado com frequência. Um dos principais motivos para isso é a política, outro é a ambição de ser o maior, o mais alto, ou outro superlativo qualquer.

Grandes projetos envolvem muito dinheiro e muito interesse. Por isso, há muita política em projetos públicos ou privados. Isso leva a contratações de empresas e pessoas inexperientes.

Quando se quer ser o primeiro em algo, costuma ocorrer o mesmo. Isso acontece porque fica mais difícil aprender pela experiência de outros projetos parecidos, uma vez que eles não existem. É melhor ser – como a Apple seguindo a Blackberry nos smartphones – a “seguidora” mais rápida e aprender com o primeiro.

A experiência é o que realmente eleva os melhores líderes de projetos no mundo, como o arquiteto Frank Gehry (autor do projeto do museu Guggenheim de Bilbao na Espanha) e o fundador da Pixar, Pete Docter. Tanto no planejamento como na entrega, não existe melhor ativo para um grande projeto do que um líder experiente com um time experiente.

Os melhores projetos são aqueles que buscam ser excelentes, que querem terminar dentro do orçamento e do prazo, que são confiáveis e que trazem resultados duradouros.

6 – Então você acha que seu projeto é único?

Quando a entrega falha, os esforços para entender o motivo tendem a focar exclusivamente na entrega. Isso é um erro, pois na maior parte das vezes o caminho para o atraso está em outro lugar, na previsão, que pode ter sido feita anos antes no caso de grandes projetos.

Fazer previsões é uma fase crítica para todos os projetos. É preciso saber quanto tempo o trabalho levará e quanto custará. Se feita incorretamente, tempo e custo podem ser subestimados, o que leva a problemas na execução.

Um dos comportamentos comuns na hora de planejar é considerar que seu projeto é único e especial. No entanto, a maioria deles têm similaridades com outros projetos do tipo. Por isso, é necessário ter um olhar de fora.

Veja seu projeto como parte de uma categoria de projetos similares já existentes, como “um de muitos”. Use informações desta categoria – sobre custo, tempo, benefícios, ou qualquer outra coisa que você queira para prever – como uma âncora. Depois ajuste para cima ou para baixo, se necessário, para refletir como seu projeto específico se difere da média da categoria.

O autor usa esse processo em planejamentos desenvolvidos para governos e empresas privadas de vários países, como Reino Unido, Dinamarca, Estados Unidos, China, entre outros.

O sucesso deste tipo de planejamento ocorre pelo uso de informações de referência baseadas em experiências do mundo real. Isso inclui tudo o que aconteceu em projetos similares anteriores, como grandes atrasos causados por fenômenos extremos da natureza ou problemas com maquinários que causam aumento de gastos.

A parte mais difícil é conseguir os dados sobre projetos anteriores, mas se houver informações de apenas um projeto pronto, é possível comparar custos e tempo com suas previsões. Com isso, você pode melhorá-las. Com dados de mais projetos, consegue-se uma média.

Em grandes projetos, deve-se ainda trabalhar com o gerenciamento de risco, que considera a possibilidade de acontecimentos muito grandes, como terremotos, achados arqueológicos no caminho de uma rodovia, entre outros. Toda informação já existente de projetos anteriores deve ser estudada e utilizada como forma de prevenção.

7 – A ignorância pode ser sua amiga?

Há algo profundamente atraente nas pessoas que ousam pular o planejamento e simplesmente se lançam em um grande projeto – e depois sonham, planejam e enfrentam desafios para alcançar um grande sucesso. É romântico, o que não é uma palavra que as pessoas costumam usar para descrever o planejamento.

Essa visão coloca o planejamento em segundo plano, fazendo parecer que é desnecessário. O economista Albert O. Hirschman, por exemplo, considerava que esta etapa atrapalhava a criatividade, portanto devia ser evitada. Há casos de histórias incríveis em que o resultado deu certo, como o filme “Tubarão”, de Steven Spielberg, que enfrentou dificuldades durante a produção, mas acabou sendo um sucesso.

A questão é que projetos que dão errado e são abandonados costumam ser esquecidos. Apenas aqueles que acabam bem são lembrados. A análise de dados de mais de dois mil projetos feita pelo autor mostra que o projeto típico é aquele em que os custos são subestimados e os benefícios são superestimados. Isso ocorre em quatro de cada cinco grandes projetos.

Verifiquei os dados e descobri que os resultados eram claros: as perdas excedem muito os ganhos. Quer se trate de um projeto médio ou de um portfólio de projetos, o argumento de Hirschman simplesmente não se sustenta.

8 – Um organismo único e determinado

Um plano forte aumenta muito a probabilidade de uma entrega rápida e bem-sucedida. Mas não é suficiente. Como qualquer gerente de projeto experiente lhe dirá, você também precisa de uma equipe de entrega capaz e determinada.

Projetos bem-sucedidos costumam ser realizados por equipes de profissionais experientes. Eles são essenciais e não devem ser considerados caros se significarem economia de tempo, custos e que podem evitar danos à reputação da empresa ou do projeto.

Apesar de grande parte dos projetos ter uma chance de dar muito errado, como usinas nucleares, barragens hidroelétricas, entre outros, há um grupo de projetos que costuma dar certo. Eles são: energia solar, energia eólica, energia térmica fóssil, transmissão de eletricidade e estradas. O segredo deles é a modularidade.

9 – Qual é o seu Lego?

Uma forma de projetar e entregar um grande projeto é tratá-lo como apenas um projeto único e especial. Isso torna o trabalho complexo e lento, sem peças padrão, sem produtos comerciais prontos para o uso ou simples repetições.

Por outro lado, há uma outra forma de colocar em prática esse tipo de projeto. A ideia é fazer muitas pequenas partes, que possam ser montadas juntas, como partes de um Lego. É muito mais fácil construir algo pequeno e simples.

Modularidade é uma palavra esquisita para a ideia elegante de algo grande feito de partes pequenas. Um bloco de Lego é uma coisa pequena, mas ao montar mais de nove mil deles, você pode construir um dos maiores conjuntos que a Lego fabrica, uma maquete do Coliseu de Roma. Isso é modularidade.

Ela é feita de repetições, de várias peças iguais. Isso permite a experimentação, além de mudanças rápidas de acordo com a necessidade do projeto. As partes podem ser feitas em uma fábrica e montadas no local, sendo que a fábrica é um ambiente controlado, o que é possível fazer com linearidade e previsibilidade.

A modularidade reduz os custos, aumenta a velocidade e, mais importante, reduz radicalmente os riscos de um projeto. Por isso, ela deve ser usada em grandes projetos, incluindo aqueles que serão necessários para lidar com as mudanças climáticas enfrentadas pelo mundo atualmente.

Com novas ideias e a aplicação incansável do modelo modular, teremos uma boa oportunidade para proporcionar a transformação que as pessoas e o planeta necessitam.

Coda – Onze heurísticas para melhores projetos de liderança

Heurísticas são regras práticas rápidas e econômicas usadas para simplificar decisões complexas. Uma lista de onze delas foi desenvolvida pelo autor em décadas de estudos e planejamentos de grandes projetos:

1) Contrate um construtor experiente.

2) Ajuste sua equipe.

3) Pergunte por quê?

4) Construa com Lego.

5) Pense devagar, aja rápido.

6) Tenha uma visão exterior (do projeto).

7) Cuidado com sua desvantagem – concentre-se em não perder.

8) Diga não e afaste-se. Dizer não é essencial para o sucesso de um projeto.

9) Faça amigos e mantenha-os amigáveis. Construa pontes antes de precisar delas.

10) Inclua a mitigação climática no seu projeto.

11) Saiba que seu maior risco é você.

Ficha técnica:

Título original: How Big Things Get Done: The Surprising Factors Behind Every Successful Project, from Home Renovations to Space Exploration [sem edição em português]

Autores: Bent Flyvbjerg e Dan Gardner

Editora: Macmillan

Resumo: Fernanda Nogueira

Edição: Monica Miglio Pedrosa