Na Aramis, uma roupagem moderna que vai além da vitrine

Por Denize Bacoccina

Uma empresa familiar com um olhar para a inovação, tanto no desenvolvimento de novos produtos quanto na digitalização da jornada de vendas e entrega. Richard Stad, CEO da Aramis, assumiu aos 29 anos a liderança da empresa criada pelo pai, Henri Stad, e vem modernizando a empresa num processo que começou ainda na década passada e acelerou nos últimos anos.

Richard foi trabalhar na empresa a convite do pai, aos 22 anos. Começou no estoque, passou pelas outras áreas, até concluir, em 2014, uma rodada de investimentos em que trouxe o fundo de private equity 2BCapital, do Bradesco, para a companhia. Aí, assumiu como CEO. O pai ainda continuou mais três anos na empresa, na área de produto, e hoje é presidente do Conselho.

Hoje, a Aramis tem 42 lojas próprias, vai chegar a 80 franqueadas até o fim do ano e é vendida em outras 1.100 lojas multimarcas. A Urban Performance, marca lançada em 2020 de roupas com tecidos mais tecnológicos, tem três lojas exclusivas e pode ser encontrada em 120 pontos de multimarcas.

Nesta entrevista à [EXP], Richard fala sobre os desafios do varejo, a necessidade de se manter em constante evolução e como se preparar para o futuro.

[EXP] – Quais foram as principais mudanças que você fez desde que assumiu a presidência, em 2014?

Richard Stad – Toda empresa é um sistema complexo, e eu acho que eu já quebrei uns cinco sistemas até chegar ao que a Aramis é hoje. Quando eu entendi que ia ficar na companhia no longo prazo, busquei desenhar uma cultura que eu tivesse prazer em participar, criar um time e uma visão que fizessem sentido para o futuro do negócio. Foram vários aprendizados para construir esse movimento e um modelo de escalabilidade do negócio. Mantivemos a essência, o DNA da Aramis, mas com um olhar de inovação, tecnologia e gestão muito mais atual. Acho que esse equilíbrio foi a grande diferença nesses últimos nove anos desde que eu assumir a cadeira de presidente.

E quando começou a estratégia de omnicanalidade?

Em 2018 começamos a falar de omnichannel, código de vendedor, mas, quando começou a pandemia, apareceram todas as fragilidades que ainda tínhamos no digital. Foi uma corrida contra o tempo pra aprender rápido e na raça. O nosso e-commerce saiu de R$ 3 milhões de vendas em 2019 para R$ 55 milhões de vendas esse ano.

Como é a integração hoje, em que o omnichannel inclui muitas coisas, até WhatsApp. Como é a operação de vocês?

Eu acho que omnichannel não são canais de venda, mas pontos de relacionamento com o cliente. Estamos fazendo um Datalake, enriquecendo a base de dados e eu tenho debatido construção de plataformas de arquitetura. Estou falando com gente do iFood, do Nubank, de vários outros setores. Pra mim, o retailtech do futuro não é sobre omnichannel, é sobre mapeamento de jornada, personalização e geração de experiência.

Vocês usam machine learning para monitorar e adequar o mix de produtos?

Usamos inteligência artificial para locação de loja, criação de plano de sortimento, expansão de ponto físico e estamos começando a usar para fazer a parte de segmentação e personalização, inclusive de talentos. A IA tem mudado muito a maneira como se estrutura os dados para facilitar não só a experiência do cliente, mas também dentro da companhia. Tudo está mudando muito rápido, estamos sempre aprendendo.

Vocês têm uma outra marca, a Urban Performance. Ela visa rejuvenescer o público?

Quando resolvemos lançar uma marca nova, eu quis fazer algo que ninguém fez ou fosse muito moderno e atual. Aí eu fui estudar um pouco e vi que as marcas lá fora estão começando a usar tecido de esporte para o dia a dia. Vi que era um começo de uma tendência muito legal. A ideia foi pegar o mundo do esporte e o mundo da moda e, com a fusão deles, criar um novo universo. É camisa com tecido poliamida, calça que parece alfaiataria com conforto de esporte, camisa que não amassa. Não trabalhamos por idade, acho que isso é uma visão ultrapassada, mas para o entendimento de perfil da marca e quem se identifica com ela. A idade importa menos.

Essa roupa mais tecnológica, de tecidos mais esportivos, essa busca por conforto veio com a pandemia?

Nós lançamos a Urban em 2022, mas eu comecei a estudar em 2018, já olhando para isso como uma tendência. Na Aramis também temos produtos com tecnologia térmica: jaqueta que vem com aplicativo que você pode controlar a temperatura, calça jeans que resfria a sensação térmica do corpo. Queremos ser uma marca que está buscando inovação tanto em produto como em experiência.

Vocês pretendem continuar só com moda masculina?

Sim, e uma pergunta que eu ouço bastante é: quando vai ter Aramis feminina? Eu entendo que são universos bem distintos. Acho que existe uma avenida de oportunidade muito grande em moda masculina e já temos uma das maiores marcas em tamanho e distribuição. Eu não digo nunca, mas hoje a minha disciplina é a construção de marcas para o universo dos homens.

Os homens compram menos roupas do que as mulheres e muitos homens usam roupas compradas por mulheres. Em que isso muda a jornada do consumidor?

Trinta por cento da nossa base de CRM são mulheres. E tem mais uns 30% de mulheres que vão com o homem comprar e o CPF no cadastro é o dele, mas quem decide é ela. Temos debatido muito como fazer comunicação para a mulher sobre o universo dos homens. Estamos agora fazendo pesquisa e um dos focus group é de mulheres. Para ver o que a gente pode melhorar para atender a necessidade dela como uma shopper tão relevante para o mercado de moda masculina.

Vocês têm muitas lojas em shopping centers e uma das questões do mercado com o omnichannel é a cobrança de percentual de faturamento por parte do shopping center também nessas vendas. Como está essa relação quando a venda se dá pelo online, mas com entrega na loja?

Eles estão cobrando. É difícil mudar, porque quando você faz uma venda e a nota sai da loja, não tem como separar muito.

Ou seja, você acaba tendo custos maiores.

Sim, até frete, não só o custo do aluguel do shopping. O frete que sai do nosso CD (centro de distribuição) é mais barato do que o frete que sai de uma loja. Temos estudado bastante essa inteligência de entrega, porque no final não estamos disputando no digital com as marcas de moda masculina, mas com Amazon, com Mercado Livre. A nossa briga é com a jornada dos melhores no digital. O consumidor tem essa expectativa de ter uma boa experiência também, o que sobe a régua da complexidade, de logística, velocidade do site, experiência da marca. Que eu acho ótimo, porque faz a gente trabalhar e se desenvolver muito mais como companhia.

Além da Amazon, agora tem as chinesas. Como é a concorrência com essas megaempresas chinesas?

Por ora, no nosso segmento, que é moda masculina premium, a concorrência não chegou. A Shein, por exemplo, tem um público feminino específico. Hoje não tem ninguém fazendo exatamente o que nós fazemos, mas não quer dizer que alguma hora não vai ter. Então, é como a gente se provoca pra fazer nosso trabalho melhor, entendendo que sempre pode aparecer marcas novas legais ou marcas internacionais com o potencial de uma Shein, por exemplo. A gente tem que se preparar.

Eu sou uma pessoa muito inquieta, então estou provocando o tempo inteiro como a gente pode ser mais eficiente e melhor. No pior cenário tem alguma coisa acontecendo, e no melhor cenário a gente se desenvolveu muito mais e vai sair muito mais forte.

A base de fornecedores é majoritariamente brasileira?

Como estratégia, produzimos 85% no Brasil e 15% é importado. Todos os fornecedores brasileiros têm o selo de certificação ABVTEX, que é importante para a qualidade. Nós não fabricamos, mas desenhamos tudo, recebemos as peças, aprovamos a pilotagem, lacramos a peça, mandamos para o CD, quando o produto chega, um time de qualidade valida que a peça chegou dentro das medidas combinadas e aí a gente manda pra todo o Brasil.

O varejo vem passando por uma crise nos últimos anos e, embora vocês tenham crescido, o mercado de um modo geral está com muitos desafios. Como você vê o cenário para os próximos meses?

Eu entendo que todos os setores têm seus desafios e o varejo de moda especificamente é mais sensível aos ciclos econômicos. A frase que eu mais uso na companhia é: a gente não está aqui pra correr mais que o leão, é pra correr mais do que todo mundo. Não estou aqui pra ganhar de ciclos que eu não controlo, mas pra trabalhar da melhor maneira possível e criar uma companhia eficiente, que tenha um bom engajamento interno e com os clientes.

De 2019 para 2023 nosso crescimento foi de 100%. Isso veio com reposicionamento de marca, logo, sortimento, contratação de cem pessoas na pandemia para refazer as áreas da companhia, reforma de loja, integração de canal. Foram muitas variáveis simultâneas que nos trouxeram até aqui. A minha provocação agora é que, para dobrar de novo nos próximos três anos, vai demandar skills totalmente diferentes.

E quais são os próximos skills?

Eu tenho olhado muito para dados. E uma das maiores questões é saber fazer as boas perguntas, extrair os dados certos pra ganhar mais velocidade. Eu falo muito menos com o meu time sobre o detalhe da roupa da peça, do Pantone, da tendência e eu gasto muito mais tempo debatendo a preparação da companhia para o futuro. E não é nem para o futuro, é para hoje. O que impressiona é a velocidade das mudanças. A gente tem que aprender mais sobre inovação e abrir a mente das pessoas.