Transformação radical

As estratégias das principais lideranças da ACE para revolucionar o seu negócio e ter a inovação como referencial competitivo

Publicado em 28 de Maio de 2021

Ideias centrais: 

1 – Uma das alternativas de inovação é criar projetos fora da estrutura tradicional da companhia, de modo a não perder velocidade e ser freado pela burocracia. Chamamos este modo de estrutura ambidestra. 

2 – Como um jogador de pôquer atento, a sua empresa precisa ser capaz de capturar diversas oportunidades (persistência eficiente) com método (preparação) e isso é possível com uma iniciativa de geração de ideias. 

3 –Atualmente, existe uma certeza: dificilmente uma empresa conseguirá a velocidade e o dinamismo necessários para permanecer relevante sozinha. Entender que está inserida em um sistema maior é um dos maiores desafios do gestor moderno. 

4 – Assim como o maestro está para o coral, a gestão da inovação está para a inovação corporativa. É ela que conecta e harmoniza tudo que vimos no decorrer desta explanação. E que também garante e supervisiona a execução da estratégia inovadora da empresa. 

5 – Este livro foi feito para pessoas de todos os níveis hierárquicos e áreas das empresas. Não interessa se você é CEO ou iniciante de carreira. O mais importante é transformar toda a sua bagagem em ativo, não em barreiras para novos aprendizados. 

Sobre os autores:  

Pedro Waengertner é empreendedor, palestrante, professor de MBA da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM), onde atua há vinte anos, além de conselheiro em startups e grandes empresas. Atualmente, é CEO da ACE, uma das líderes em inovação no Brasil. 

Sulivan Santiago é sócio e head de produtos digitais da ACE. Cursou ciências da computação, possui MBA em finanças, pós-graduação em gerenciamento de projetos. Ensina inovação na ESPM.

Victor Navarrete é CEO da ACE Cortex, braço da ACE que oferece consultoria em inovação para novas oportunidades de crescimento. Já trabalhou em mais de vinte segmentos da economia, como aviação, agronegócio, logística, entre outros. 

Introdução 

As empresas que inovam são diferentes das demais. E a pergunta que fica é: o que as torna diferentes? 

A resposta a esta pergunta não é simples de responder. Em 2018, estudamos diversas empresas no Brasil e no mundo e, no livro A estratégia da inovação radical, Pedro Waengertner fala sobre como as empresas mais inovadoras do mundo fazem diferente. Descobrimos que não se trata do uso da tecnologia ou do espaço físico. Também não é a geografia, pois percebemos a existência destas mesmas configurações no mundo inteiro. Resumimos o aprendizado em princípios. As empresas que mais inovam pensam de maneira semelhante, mesmo estando em negócios, regiões e mercados completamente distintos. 

Já participamos de muitas reuniões em que a liderança quer inovar. No entanto, quando mostramos que o processo não acontece do dia para a noite e que exige um grande esforço por parte dos líderes, vários preferem continuar na trajetória atual do negócio. E não podemos censurá-los. Afinal de contas, a maior parte destas empresas está em uma situação financeira confortável, apresentando, inclusive, taxas de crescimento saudáveis. A pergunta que fica é: até quando? 

Os dados mostram que não existem mercados seguros. É só analisar as empresas que compõem o ranking da Fortune 500 (lista das quinhentas maiores empresas americanas): apenas cerca de 10% dessas empresas continuam na lista desde 1955, ano de criação do ranking. Todos serão impactados mais cedo ou mais tarde. A pandemia que aconteceu em 2020 nos ensinou que as empresas mais bem preparadas conseguiram sair fortalecidas da crise, mantendo seu ritmo de inovação. Ao mesmo tempo, outras empresas ficaram paralisadas, sem saber como agir. A grande maioria das empresas seguiu o manual clássico da redução de custos e proteção do caixa. Algumas, além de garantir que estavam protegidas, também souberam jogar no ataque e se aproximar dos seus clientes, desenvolvendo novos canais e ofertas para o mercado. 

Capítulo 1 – A necessidade de transformar negócios 

Geralmente, quando realizamos um workshop executivo, o grupo se divide em facções: 10% das pessoas querem fazer mudanças reais no negócio; pelo menos 20% são mais pragmáticos, acreditando que devemos apenas tornar mais eficientes os negócios atuais. O restante do grupo acaba comprando a opinião de quem fala mais alto e, neste momento, surge a importância do papel da alta liderança da companhia. Mesmo que alguns projetos tidos como inovadores pelo grupo sejam aprovados em workshops, a tendência é que não sejam executados com a prioridade e com os recursos necessários para obterem impacto relevante. 

Pandemia em ação. A presença do coronavírus mudou a situação das empresas do dia para a noite, colocando em xeque seus modelos de negócio e iniciativas de inovação. Depois do primeiro choque, quando houve corte de custos e adaptações, os verdadeiros impactos surgiram. É claro que alguns setores foram muito mais afetados que outros, como turismo, entretenimento e transportes. Entretanto, mesmo em segmentos muito afetados, tivemos casos de empresas que conseguiram se reinventar rapidamente. E como isso foi possível? 

Outro efeito dessa pandemia foi nos lançar na era da agilidade, sem outra opção. Enquanto a maioria dos negócios fazia seus planejamentos de três a cinco anos, a incerteza e o fato de nunca termos vivido cenários semelhantes fizeram com que as empresas tivessem que fazer planos de curtíssimo prazo e alterá-los de acordo com as novas informações recebidas. Ou seja, todo o mundo foi forçado a trabalhar por sprints e priorizar a partir de novos dados apresentados. E a maioria entrou no modo ágil sem sequer saber.

Constantemente, sentamos com CEOs e pedimos que estes nos deem seu pitch de inovação para o mercado. Costumamos usar como exemplo a Magalu, que foi case no livro A estratégia radical. Ao ser questionado sobre a visão da Magalu, Frederico Trajano rapidamente explica que a empresa é um negócio prioritariamente digital com pontos físicos. Isso vai na contramão do mercado de varejo, que ainda usa a fórmula de abrir lojas como motor principal de crescimento.

Lembrete 

O ser humano é muito bom em racionalizar e criar desculpas para não mudar. 

Capítulo 2 – A jornada da inovação 

A Stone é hoje uma das fintechs mais promissoras do mundo. Seu valor de mercado passa dos R$ 80 bilhões e a coloca entre as empresas mais valiosas da América Latina. Atuando em um segmento repleto de gigantes altamente capitalizados, a Stone consegue crescer agressivamente e desenvolver novos produtos com a velocidade de uma startup. Mesmo durante a pandemia, a empresa mostrou forte crescimento e capacidade de adaptação, chegando a 9% de participação no bilionário mercado de sistemas de pagamentos brasileiro. 

DNA da Stone. A oportunidade no setor de pagamentos era grande demais para a empresa não dedicar a ela toda a energia e foco do time. Por esse motivo, em 2015 a companhia decidiu vender todas as empresas agregadas da Usina (posteriormente renomeada para Sieve Group) para a B2W, uma das líderes de e-commerce na América Latina, e passou a se dedicar 100% ao mercado de pagamentos. A filosofia da Usina foi um dos elementos importantes na criação do DNA da Stone. Eram dezenas de empreendedores sob a perspectiva de uma mesma cultura, buscando um único objetivo de ajudar o empreendedor digital e explorando sinergias comerciais e operacionais juntos. Esta descentralização na liderança e tomada ágil de decisão foi um dos aspectos que garantiu a velocidade de execução da Stone, enquanto a grande maioria do mercado ainda estava operando no tradicional modelo de comando e controle. 

A seguir, vamos falar dos princípios que produzem empresas inovadoras como a Stone e podem ser aplicados em qualquer negócio, em qualquer mercado. 

A estratégia de A inovação radical, livro já mencionado, rapidamente se tornou um best-seller no Brasil e atraiu a atenção de vários líderes empresariais e equipes de inovação. Ao longo do livro, o autor mostra seis princípios de inovação radical. São eles: 

1 – O cliente no centro da equação. Quase todas as empresas que conhecemos afirmam que são centradas no cliente. Na prática, isso é muito fácil de contradizer: basta entender o que a organização faz de diferente do restante do mercado em relação ao cliente. Geralmente, trata-se apenas de discurso. Colocar o cliente no centro da equação significa estar próximo e aprender com as necessidades e insights dos clientes.

2 –  Inovação é design organizacional. Por mais que a empresa deseje ser inovadora, é o design organizacional que vai determinar a sua probabilidade de sucesso. Entendemos design organizacional como a combinação de processos, pessoas, estruturas e modelo de liderança. Uma das alternativas de inovação, por exemplo, é criar projetos fora da estrutura tradicional da companhia, de modo a não perder velocidade e ser freado pela burocracia. Chamamos este modelo de estrutura ambidestra. 

3 – Gestão ágil. A gestão ágil significa muito mais do que simplesmente utilizar metodologias ágeis, como o Scrum ou Kanban. Trata-se da maneira de pensar dos líderes das empresas que querem manter a velocidade e a maleabilidade necessárias para se adaptar às constantes mudanças do mercado. A pandemia transformou o mundo inteiro em um grande Sprint baseado nas metodologias ágeis.

4 – Pense como investidor. Quando um investidor do mercado de startups investe em um novo negócio, ele não foca exclusivamente o risco de falha de cada um dos investimentos, mas principalmente o que vai acontecer se o negócio der muito certo.

5 – Mate seu próprio negócio. Os ciclos de inovação estão cada vez mais curtos, influenciados pela curva de adoção de novas tecnologias e produtos por parte dos consumidores. Essas curvas foram aceleradas pela pandemia da covid-19, pois grande parte das empresas não estava preparada para o canal digital, por exemplo. 

6 – Trabalhe com parceiros. Com o ritmo acelerado das mudanças do mercado e a urgência de testar conceitos e produtos com clientes, o trabalho com parceiros se torna cada vez mais importante. Parceiros têm o potencial de acelerar ciclos de aprendizado e execução na medida em que podem trazer competências e recursos que faltam para a corporação. 

Capítulo 3 – Geração de ideias 

Medicina conectada é a combinação de serviços prestados no aplicativo da SulAmérica, o maior grupo segurador independente do país, para cumprir a jornada de atendimento médico sem que o paciente saia de casa. O primeiro serviço é o Médico na Tela, uma solução prática para triagem e teleconsultas que permite o contato direto entre paciente e médico através de videoconferência. Com apenas dois cliques, o usuário pode agendar e participar de consulta.

Médico na Tela: teleconsultas. Somente em 2020 foram mais de 80 mil acessos ao Médico na Tela. Foram evitadas 83% das idas desnecessárias ao pronto-socorro e redundâncias na utilização dos sistemas de saúde, e a experiência do beneficiário foi melhorada, o que gera menos sinistro para a companhia e mais segurança para o paciente. Este projeto já impactou quase dois milhões de beneficiários e nasceu de uma simples pergunta de alguns colaboradores internos: “Como podemos fazer triagem médica de maneira mais humana?”. Ideias como esta, cheias de potencial e resultados expressivos, estão disponíveis em nossas empresas. O desafio é como encontrá-las. 

Como um jogador de pôquer atento, a sua empresa precisa ser capaz de capturar diversas oportunidades (persistência eficiente) com método (preparação) e isso é possível com uma iniciativa de geração de ideias, criando um espaço organizado na rotina do time para que essas ideias possam ser desenvolvidas e compartilhadas. Estes programas têm um impacto profundo na organização. 

Ideação x crescimento. Entre 2014 e 2016, um estudo feito em 28 empresas públicas [cotadas em bolsa] revelou que quanto mais ideias eram geradas, mais rápido as empresas cresciam. Há uma correlação da taxa de ideação com crescimento da receita ou lucro. É claro que não se trata apenas de uma questão de volume de ideias, mas também de design organizacional das empresas, incluindo a cultura.  

Lembrete 

Qualquer profissional pode se tornar um excelente gerador de ideias para a organização. 

Capítulo 4 – Execução de projetos 

Com um time de cinco pessoas cuidadosamente selecionadas para a criação de um novo negócio, formou-se um squad (grupos multidisciplinares com um propósito específico), contando com o apoio das demais áreas de negócio. A XP colocou de pé a XP Seguros em apenas seis meses, aliando produtos com melhor rentabilidade em relação aos grandes bancos, taxa zero de carregamento (que é a retenção de um percentual para o administrador numa movimentação financeira), portabilidade de outros bancos para a XP feita 100% de maneira digital e com boa usabilidade para o investidor e, por último, assessoria financeira para ajudar o investidor a fazer a escolha de aplicações. 

Time com competências necessárias. Quando montamos um time, selecionamos as melhores pessoas para aquelas atividades. Foi o caso da XP Seguros: a empresa começou o processo de montagem do time contratando Roberto Teixeira, um dos mais gabaritados profissionais do setor de seguros do Brasil, para desenvolver uma nova forma de se vender seguros e previdência para pessoa física. Roberto então selecionou um time interno com as competências necessárias para desenvolver tecnologia e um negócio de seguros, além de realizar treinamentos.

Capacitação do indivíduo. Pesquisadores do Center for Creative Leadership, nos Estados Unidos, destacaram pontos fundamentais para a capacitação de times na obra The Career Architect Development Planner. Os estudos revelaram um método que ajuda a estruturar planos de ação para potencializar a capacitação do indivíduo. Trata-se da pirâmide 70:20:10, ou seja, de todo o plano de desenvolvimento de competências e habilidades de um indivíduo, 70% precisa ser feito com experiências práticas, 20% compartilhando o conhecimento com os seus colegas, com feedbacks constantes e, por fim, 10% com o aprendizado formal, com cursos, treinamentos e leituras. Defendemos que a absorção de um novo conhecimento aumenta quando o capacitado se expõe em diferentes níveis de aprendizado. 

Lembrete 

O sucesso do seu negócio dependerá da sua execução e do seu time. 

Capítulo 5 – Inovação aberta 

Nos tempos voláteis em que vivemos, existe uma certeza: dificilmente uma empresa conseguirá manter a velocidade e o dinamismo necessários para permanecer relevante sozinha. Entender que está inserida em um sistema maior é um dos maiores desafios do gestor moderno. Acreditamos que a vitória, nesse sentido, está intimamente ligada à combinação inteligente entre os recursos internos e externos da corporação. 

A visão inicial da Intel não foi se tornar uma investidora com viés financeiro. Os executivos entenderam que, se detinham 85% de um determinado mercado, poderiam utilizar o capital para aumentar o tamanho do bolo. E esta foi uma das diretrizes fundamentais da empresa. Percebendo que estavam inseridos em um ecossistema, trabalharam para fortalecê-lo, apostando financeiramente nas empresas com maior potencial em sua validação. O retorno financeiro, inicialmente, veio em decorrência do crescimento desse ecossistema. É a empresa enxergando além dos seus muros e pensando na interação com os diversos agentes externos. E este é um caso de pensamento inovador moderno. 

O que é inovação aberta? Como definir este conceito? Antes de tudo, recuperamos a nossa definição de inovação utilizada na ACE Cortex [empresa dos autores]: Adotar a perspectiva do cliente para gerar novas ideias e implementá-las com o objetivo de dar saltos de performance na operação atual do negócio ou criar valor a partir de novos negócios e produtos. 

Assim, a definição de inovação aberta seria: Adotar a perspectiva do cliente para gerar novas ideias e implementá-las em colaboração com agentes externos à corporação, obtendo saltos de performance na operação atual ou criação de valor a partir de novos negócios e produtos. 

Parceria para a vacina. A pandemia trouxe diversas oportunidades de colaboração e utilização da inovação aberta. Talvez a mais clara seja a colaboração internacional para produzir uma vacina para a covid-10. Diversas empresas farmacêuticas, concorrentes ferrenhas, trabalharam conjuntamente para bater todos os recordes em termos de prazo para disponibilização de uma vacina aos mais de 7 bilhões de habitantes do planeta. Diversos governos e a Organização Mundial de Saúde (OMS) também apoiaram e se envolveram no processo. Velocidade é um dos pontos mais críticos neste momento, e somente a combinação de recursos de pesquisa, produção e distribuição tem o potencial de acelerar a conclusão desta crise global. 

Outro modo de parceria é a joint venture (JV). Um bom exemplo de JV brasileira é a Juntos Somos Mais, empresa criada pela Votorantim Cimentos, Gerdau e Tigre com o objetivo de devolver o mercado de fidelidade junto ao varejo de pequeno e médio porte no setor de construção civil. Utilizando a força de vendas das três indústrias participantes e chamando diversas outras empresas não concorrentes para juntarem-se como parceiras do programa, a nova empresa conseguiu mais de 55 mil pontos de venda e agora implementa soluções digitais para integrar cada vez mais o cliente no modelo. Este é um bom exemplo de parceiros complementares atuando em uma oportunidade conjunta de mercado e aportando canais de distribuição, não apenas capital, no negócio.

Capítulo 6 – Transformação do negócio principal 

O Grupo Natura é um exemplo de empresa que investiu na transformação do negócio principal. O tradicional modelo de vendas diretas, através de consultoras, que foi adotado há quase 50 anos, fez do grupo uma potência no setor de cosméticos. Para se ter uma ideia do tamanho do impacto nesse modelo, o número de consultoras ultrapassou a marca de 6 milhões em 2019, ano da aquisição da Avon que fez o grupo se tornar o maior do mundo operando com esse tipo de canal.

Natura em foco. Com o passar dos anos, a Natura entendeu que, não só o canal precisaria se digitalizar, mas também a própria consultora. A empresa digitalizou os seus canais de relacionamento, plataformas com dicas de beleza e vendas diretas para o consumidor. Grande parte da operação de vendas e dicas de uso continuou sendo trabalhada pela consultora, que agora consegue se relacionar com os seus clientes que estão geograficamente distantes aumentando o seu raio de atendimento e, consequentemente, suas vendas. A consultora passou a ter em mãos novos aplicativos de gestão de pedidos, controle de gastos, progresso de carreira e até treinamentos. 

Chama a atenção a mudança de comportamento em relação ao trabalho, em que grande parte das empresas adotou o modelo remoto durante a pandemia como política interna e o estendeu após ter notado valor considerável de produtividade depois dessa migração. Essas empresas começaram a usar diversas ferramentas de colaboração, com Slack, Microsoft Teams e Zoom, aprenderam a trabalhar remotamente e criaram novas formas de produzir. A adaptação certamente não foi fácil para a maior parte das organizações. 

Um dos elementos que defendemos bastante é a chamada organização ambidestra. Trata-se de manter a estrutura do negócio principal operando normalmente, ao mesmo tempo que criamos uma nova frente para capturar valor em novos mercados. Em alguns casos, faz sentido separar as iniciativas que seriam impactadas pelos processos tradicionais da organização. Uma das empresas que adotou esta configuração foi o BTG Pactual. Tradicionalmente um banco de investimentos, os líderes da organização identificaram uma nova oportunidade trazida pelo digital; enquanto o mercado de varejo tradicional exigia uma pesada estrutura física de agências e um alto custo de atendimento por cliente, o digital mudou completamente esta configuração. Além disso, as inovações trazidas pelo open banking e a revolução das startups abriram novas oportunidades de mercado. O BTG decidiu, então, entrar agressivamente neste mercado, criando a Digital Retail Unit (DRU), e, em vez de conectá-las diretamente ao negócio principal, criou um novo braço operacional. 

Capítulo 7 – Gestão da inovação 

Costumamos dizer na ACE que a inovação é sobre aprender a executar mais rápido do que a concorrência. Cabe bem para a Neoway, empresa brasileira líder em Big Data Analytics na América Latina. Somente a área de novos negócios da empresa explorou, em 2019, duzentas oportunidades em parceria e criou seis novos produtos a partir dessas alianças.

O time da Neoway foi tão eficiente na execução da inovação que, durante a pandemia, conseguiu viabilizar cerca de vinte ações inovadoras com impactos diretos e indiretos de mais de R$ 200 milhões que atingiram mais de 1,6 milhão de pessoas. Por exemplo, quando mapearam os respiradores danificados em Minas Gerais, ou quando criaram um chatbot para triagem de pacientes com suspeita de covid-19 em hospitais em parceria com a Zenvia. 

Reinvenção constante. A percepção de resultado de alto nível vem de um segredo: a gestão da inovação da empresa. A inovação como competência com método, processo, gente e capital dedicado faz a diferença. A Neoway entende que, no mundo dinâmico de hoje, a vantagem competitiva sustentável acabou, por isso a reinvenção constante é obrigatória.  

Assim como o maestro está para o coral, a gestão da inovação está para a inovação corporativa. É ela que conecta e harmoniza tudo que vimos até agora. E que também garante e supervisiona a execução da estratégia inovadora da empresa, define a alocação de recursos, seja material, humano ou financeiro, nos projetos inovadores e trabalha para estabelecer e reforçar uma cultura inovadora.

Criamos um Canvas para ajudar na estruturação do processo de planejamento e governança. Para facilitar a construção, separamos as fases em componentes: 

Fase entrada: 1 – Alinhamento e estratégia. Esta fase contém os objetivos da inovação, incluindo tendências, oportunidades internas e externas e teses. 

Fase máquina: 2 – Suporte e apoio e 3 – Processo e execução. Esta fase e seus componentes incluem orçamento, organização do comitê de inovação, stakeholders envolvidos e as iniciativas de inovação. 

Fase saída: 4 – Resultados e mensuração. Esta fase inclui as métricas utilizadas para mensurar o impacto da inovação.  

Capítulo 8 – Conclusão e início 

Assim como o método Lean, muito utilizado ao longo desta obra, é circular e busca o aprendizado por meio das iterações com a realidade, nossa intenção é que você utilize as metodologias contidas aqui como ponto de partida. Queremos que você as utilize para desenvolver novos conhecimentos. Construa, coloque os projetos para rodar. Assuma riscos e aprenda com os erros. Afinal, falamos várias vezes que erros são apenas etapas do processo para quem tem a mentalidade experimental. 

Este livro foi feito para pessoas de todos os níveis hierárquicos e áreas das empresas. Não interessa se você é CEO ou está apenas começando a sua carreira. O mais importante é começar e transformar toda a sua bagagem em ativo, não em barreira para novos aprendizados, para, assim, conseguir contaminar toda a empresa com essa nova mentalidade. Para quem já lidera organizações e times, nosso objetivo é que você consiga mudar a cabeça da sua equipe fazendo-a pensar diferente sobre os projetos que vocês realizam. Para quem ainda não lidera times, nosso objetivo é que você coloque os conceitos em prática, gere resultados e mostre para a empresa como é importante trazer novas formas de trabalhar e pensar. 

A jornada do livro foi feita para você escolher o melhor caminho de acordo com o seu contexto. Por isso, desenvolvemos o nosso diagnóstico a fim de permitir que você defina os primeiros passos da maneira mais assertiva possível.  Mãos à obra. 

Resenha: Rogério H. Jönck

Imagens: reprodução e unsplash

Ficha técnica: 

Título: Transformação radical – 6 estratégias que irão revolucionar o seu negócio para ter a inovação como diferencial competitivo 

Autores: Pedro Waengertner, Sulivan Santiago e Victor Navarrete 

Primeira edição: Gente Editora