Trillion Dollar Coach

Trillion Dollar Coach

O Guia de Liderança do Vale do Silício de Bill Campbell

Publicado em 31 de Maio de 2019

#1 Wall Street Journal Bestseller

Ideias Centrais – a visão de Bill Campbell, o mítico coach do Vale do Silício:

1- Equipes devem ser como comunidades, integrando interesses e trabalhando diferenças de maneira a buscarem o bem comum.

2- Como aproximar as pessoas e fazê-las florescer no seu ambiente de trabalho? Não é sendo um ditador. Não é dizendo a elas o que devem fazer. É se assegurando que elas se sintam valorizadas naquela sala diante de você.

3- Odiar o consenso – isso significa que a melhor ideia deve vencer.

4- Primeiro devemos olhar a equipe, depois o problema.

5- O amor é um sentimento real que pode, sim, permear as relações dos executivos.

Sobre os autores

Eric Schmidt atuou como CEO e presidente do Google de 2001 a 2015 e como presidente executivo do Alphabet de 2015 a 2018.

Jonathan Rosenberg foi vice-presidente sênior do Google e é conselheiro da equipe de gerenciamento do Alphabet. Ele gerenciou a equipe de produtos do Google de 2002 a 2011.

Alan Eagle é diretor do Google desde 2007. Anteriormente, foi redator de discursos de Eric e Jonathan e atualmente comanda programas de vendas do Google.

Introdução

Trillion Dollar Coach: The Leadership Playbook of Silicon Valley’s Bill Campbell é, sim, mais um livro sobre coaching. Ele vai, porém, um pouco além das listas de dicas usadas em manuais (como promete o título) sobre o que fazer ou não ao longo de carreiras ou em momentos decisivos.

Ao abordar uma figura mítica do Vale do Silício, Campbell, o livro fala, para resumir, da importância do relacionamento humano no mundo corporativo, da escuta e da lealdade e porque não, do amor. Explorar estas páginas vai mostrar ao leitor porque os autores, figurões de altíssimo calibre como Steve McDonald, ex-presidente executivo e CEO da Apple, Eric Schmidt, ex-chairman do Google e o COO do Facebook e Sheryl Sandberg, decidiram contar as histórias sobre seu relacionamento com Campbell.

No prefácio do livro, Adam Grant, um psicólogo e autor americano que atualmente é professor da Wharton School, diz que durante muito tempo ouviu falar do segredo mais bem guardado da indústria do Vale do Silício, e que esse segredo não era uma peça de hardware ou uma linha de software, mas uma pessoa – Campbell Campbell. 

O autor Eric Schmidt, do Google, que diz ter se encontrado com Campbell “quase toda semana” durante 15 anos.

E resume: “O seu brilhantismo vinha de sua confiabilidade. Eu não poderia confiar a mais ninguém minhas esperanças e medos”, disse Schmidt. “E assim, uma vez que você tenha estabelecido esse nível de confiança com seu treinador, então você já está trabalhando para resolver problemas “. O livro revela vários momentos de sabedoria lendária do treinador, que faleceu aos 75 anos em 2016. Campbell, que começou sua carreira como treinador de futebol universitário, foi apelidado de “Coach de trilhões de dólares ” pelo valor somado das empresas para as quais trabalhava.

Capitulo 1 – O Caddie (apanhador de bolas de golfe) e o CEO

“Você substitui os mais velhos pelos mais novos, troca um garoto por outro. Essa é a natureza do jogo, a escolha pelo melhor. No meu caso, eu queria que os jogadores entendessem o que estevávamos fazendo. Mas eu não era duro o suficiente”. A fala de Campbell sobre quando era treinador de futebol na década de 60 mostra a linha humana que ia orientá-lo também no coaching empresarial.  

Campbell graduou-se em Economia em 1962 e fez um Mestrado em Educação em 1964. Foi um (excelente) taxista em Nova York e assim pagou seus estudos. Aos 39 anos, Campbell migrou para a carreira empresarial. Apesar do receio confesso de estar sempre associado ao seu passado como treinador, para seu demérito, Campbell passou com sucesso pela Kodak, e pela Apple, onde em 9 meses se tornou VP de Vendas e Marketing.

Na empresa esteve à frente do lançamento do revolucionário Macintosh, quando suas habilidades com pessoas o levaram à presidência da Intuit, empresa de softwares de finanças e contabilidade. Durante sete anos Campbell esteve à frente da empresa como CEO. Quando deixou o posto ele começaria uma volta no tempo para o mesmo lugar. Era o reinício de sua aventura como coach, desta vez fora do futebol.

O primeiro desafio foi assumir um posto na Apple, onde contava com a lealdade de Steve Jobs, a quem ajudara na sua saída forçada da empresa em 1985. Com Jobs (ele se manteve na Apple até 2014) ele manteve uma longa relação de amizade. Eles discutiam os rumos da empresa e muitos outros tópicos em longas caminhadas em Palo Alto, onde moravam.

Mas Campbell não atuava como coach apenas com Steve Jobs. Era seu dom natural. Estava sempre disponível para amigos, colegas, pais de colegas de seus filhos.

Sempre tinha uma palavra e ajudava as pessoas em momentos difíceis ou decisivos. O livro descreve momentos emocionantes no funeral de Campbell, onde o cofundador do Google Larry Page abraçou o apanhador de bolas de golfe (caddie), Bruno Fortozo. Campbell era um notório “abraçador” e foi homenageado em seu funeral com abraços gerais entre os presentes.

Campbell naturalmente chegaria ao Google. Em 2001, o Google contratou um CEO profissional, Eric Schmidt. Profissional famoso, Eric já havia sido CEO da Novell e da Sun e não gostou de ter sido aconselhado a incorporar Campbell no time. A parceria acabou durando 15 anos e Eric desfrutou da escuta sábia de Campbell. Nas palavras de Eric: “Campbell não nos ajudava com estratégia. Se tinha opiniões a respeito, as mantinha para si próprio. Ele se assegurava que a equipe se comunicava bem, que as tensões eram colocadas à mesa e discutidas, e que todos estavam no mesmo barco.”

“Eu posso dizer, com toda a certeza, que ele foi um dos maiores responsáveis pelo sucesso do Google. Sem ele, a empresa não seria o que é hoje”. [autor]Eric Schmidt[/autor]

Enquanto atuava com o Google e a Apple, Campbell não parou de atuar como coach em empresas como Intuit, Ebay, Twitter, Flipboard, Numenta, Nextdoor, Columbia University, entre muitas outras.

Segundo os autores, há dois aspectos que a princípio parecem ingênuos, mas que definem o trabalho de Campbell: “As equipes atuam como comunidades, integrando interesses e trabalhando diferenças de maneira a buscarem o bem comum”. Campbell reafirma a importância dessas qualidades, ainda que seja cada vez mais difícil atuar dessa forma em face da competição, modelos de negócio cada vez mais complexos e reviravoltas tecnológicas, entre outros. O outro aspecto é a um só tempo simples e muito complexo: Campbell trazia amor aos seus times. ” Campbell tratava todos da mesma forma”, declarou Bruno Fortazo, o apanhador de bolas de golfe.

Capítulo 2– Seu título faz de você um gerente, suas pessoas fazem de você um líder

O capítulo 2 desenha o modelo de liderança de acordo com Campbell, a partir de declarações dele e de entrevistas com pessoas que foram treinadas ele. “Como aproximar as pessoas e fazê-las florescer no seu ambiente? Não é sendo um ditador. Não é dizendo a elas o que devem fazer. E se assegurar que elas se sintam valorizadas naquela sala diante de você”.

Além da valorização pessoal, Campbell defendia que a liderança era resultado da excelência em administração. Para isso, estudo e reflexão substituem comportamentos meramente intuitivos. “Você precisa pensar em como vai realizar uma reunião, como você vai executar uma revisão de operações. Você tem de ser capaz de olhar para alguém e ajudá-lo a corrigir o curso da sua atividade”.

Pessoas que são bem-sucedidas conduzem bem suas empresas. Eles têm bons processos, garantem que as sejam responsáveis, sabem contratar pessoas excelentes, como avaliá-las e dar-lhes feedback, e pagam bem a elas.

Campbell costumava dizer que carisma não significa liderança.

Steve Jobs só se tornou um líder admirado depois que se transformou um bom gerente, depois de sua saída da Apple e sua volta em 1997.

As famosas reuniões conduzidas por Campbell tem suas peculiaridades. Uma delas são os relatos de viagem. Campbell costumava abrir suas reuniões, seja de alta direção, como de qualquer nível gerencial, com relatos de cada participante sobre viagens (profissionais ou de finais de semana de lazer). O que importa é dividir impressões, criar e compartilhar narrativas pessoais que aproximem as pessoas, criando um clima de confiança e camaradagem.

Todo esse ritual fazia sentido dentro do sistema criado por Campbell, em que as reuniões são as principais ferramentas para avaliar os executivos em sua função. Ele defendia inclusive, que os temas mais delicados e confidenciais fossem tratados em reuniões, em vez de conversas individuais. Depois disso, vinham os quesitos de operação e táticas de gerenciamento: Quais são as crises atuais? Com que rapidez nós vamos conseguir sair deles? Como estão as contratações? Como estamos desenvolvendo nossas equipes? Como estão indo as reuniões da nossa equipe? Estamos recebendo informações de todos? O que foi dito, o que não foi dito?

O credo de Campbell em favor das pessoas

As pessoas são a base do sucesso de qualquer empresa. O principal trabalho de cada gerente é ajudar as pessoas a serem mais eficientes em seu trabalho, crescerem e desenvolverem-se. Temos pessoas ótimas que querem fazer o bem, são capazes de fazer grandes coisas e chegam para trabalhar prontas para fazê-lo. Grandes pessoas florescem em um ambiente que libera e amplifica essa energia. Os gerentes criam esse ambiente por meio de apoio. Apoiar significa fornecer às pessoas as ferramentas, informações e treinamento de que precisam para ter sucesso. Isso significa um esforço contínuo para desenvolver as habilidades das pessoas. Grandes gerentes ajudam as pessoas a se destacarem e crescerem.

Respeito é entender os objetivos de carreira das pessoas e ser sensível às suas escolhas de vida.

Isso significa ajudar as pessoas a atingir essas metas de carreira de uma maneira consistente com as necessidades da empresa. Confiança significa libertar as pessoas para fazerem seus trabalhos e tomarem decisões. Significa saber que as pessoas querem o sucesso e acreditar nisso.

A maior parte das reuniões de Campbell aconteciam em seu escritório, um lugar neutro, e não na empresa-cliente. Afinal de contas, é o paciente que visita o terapeuta. Uma das ferramentas mais usadas por ele é listar no quadro negro cinco prioridades para a agenda do dia. Cada um também fazia sua própria lista individual.

Confrontar essas listas trazia lições importantes sobre urgência e priorização. Antes dessa atividade, porém, Campbell fazia algumas perguntas para o grupo, tais como: o que está tomando mais seu tempo? Como está andando o seu trabalho? Um dos pontos mais reforçados era o trabalho em equipe. “A equipe sabe o que está fazendo e porquê?”, “tem algo fora do tom e o que podemos fazer para afinar?”. Ele dizia: “pense em seu time como seus filhos, ajude-os, faça os serem melhores”.

Ainda no capitulo 2, aprendemos a maneira pela qual Campbell lidava com impasses de ideias – sem democracia, pois em vez de votações, ele colocava líderes opositores trabalhando juntos por semanas até eles traziam a melhor opção nas mãos. Campbell acreditava na melhor ideia e não no consenso. “Odeio consenso”, costumava dizer. E ele também gostava de facilitar que as boas ideias do time fossem implementadas, independentemente de quem as tenha tido, ou seja, livrar-se da política corporativa. Outra dinâmica interessante era que diferentes grupos falassem com Campbell antes da reunião, de maneira que chegassem ao grupo maior mais afiados e preparados em sua argumentação.

Campbell tinha uma abordagem para lidar com gestores muito treinados e brilhantes, que tendiam a chegar com boas e definitivas soluções.

Maras Meyer, então no Google, foi várias vezes a última a falar em reuniões importantes, para dar a chance de o time chegar a algumas das conclusões que ela já tinha. 

Parte do livro também é dedicada a falar do gênio aberrante, aquela pessoa genial para os negócios, mas dificílima de lidar. Na experiência de Campbell, os gênios aberrantes podem ser extremamente valiosos e produtivos. Eles podem construir ótimos produtos e equipes de alto desempenho. Eles têm percepções rápidas. Eles são simplesmente melhores de muitas maneiras. E eles podem usar tanto ego quanto a fragilidade para igualar seu talento e desempenho desproporcionais. Eles costumam colocar muita energia em ganhos pessoais em detrimento de relacionamentos com colegas.

Uma atitude de “eu primeiro” pode causar ressentimento nos outros e afetar seu desempenho.

Campbell conclui que gênios aberrantes – membros de equipe difíceis e de alto desempenho – devem ser tolerados e mesmo protegidos, enquanto o seu comportamento não for antiético ou abusivo.

Alguns pontos de reflexão de Campbell apontados no livro tem relação clara com sua visão de Recursos Humanos. Durante sua atuação como coach ele tratou de dinheiro não como uma compensação financeira, mas especialmente pelo seu valor afetivo e de reconhecimento. Outro ponto que ele tentou incutir na cabeça de seus liderados: se você tem de dispensar alguém, faça-o com o maior nível de respeito possível. 

Capítulo 3 – Construa uma armadura de confiança

Confiança é tudo na visão de gestão de Campbell. “Confiança significa discrição. Quando Eric Schmidt era CEO do Google, um dos membros de sua equipe foi diagnosticado com uma condição médica séria. A única pessoa que sabia o que Campbell, que não contou a ninguém. E Campbell podia manter um segredo, até mesmo de Eric, e por isso poderia agir como um confidente para qualquer membro da equipe. Isso é muito valioso para um treinador, que sempre precisa saber o que está acontecendo, mas também precisa ser visto por seus colegas como alguém que honra sua privacidade.

Dean Gilbert, um ex-executivo do Google e @Home observa que ” Campbell construía uma armadura de confiança muito rapidamente. É uma coisa natural para ele, essa capacidade de construir uma sensação de conforto e proteção. É a pedra angular de qualquer coaching nos negócios”.

Nem todos são “coachables”

Campbell sabia também que havia limites para o seu trabalho, e um deles era atuar como coach de alguém que não queria fazê-lo. Os traços de “coachabilidade” são ser honesto e humilde, estar disposto a trabalhar duro e estar constantemente aberto ao aprendizado. Um relacionamento de coaching bem-sucedido requer um alto grau de vulnerabilidade, muito mais do que o típico em um relacionamento comercial.” Estando onde estiver na sua relação de coaching – sendo um coach ou um “aluno”, um requisito fundamental de Campbell era a escuta.

Ouça as pessoas com sua total e intensa atenção, sem ansiedade, sem pressa.

Por outro lado, Campbell fazia inúmeras perguntas se sentia que o assunto estava desviando do proposto. Os feedbacks negativos devem ser acolhidos e dados individualmente. Campbell sempre foi 100% honesto (ele dizia a verdade) e sincero (ele não tinha medo de oferecer uma opinião dura). O membro do conselho do Google e antigo executivo da Amazon, Rama Sorriram, testemunhou: “Campbell sempre foi transparente; não havia agenda oculta. Não há lacuna entre suas declarações e fatos. Eles eram sempre os mesmos. 

Segundo o cofundador da Intuit, Scott Cook: “Ele realmente me ensinou sobre honestidade e autenticidade ao dar feedback. Você pode manter o respeito e a lealdade de alguém ao mesmo tempo em que apresenta notícias duras sobre o desempenho deles. Outra máxima de Campbell é que nada deve ser enfiado goela abaixo de ninguém. “Traga histórias e deixe que elas guiem até as conclusões necessárias.” 

Capítulo 4 – Primeiro a equipe