10 lições de Rony Meisler para uma gestão fora do manual

Monica Miglio Pedrosa

O que aconteceria com uma colaboradora da área de compras que cometeu um erro e acrescentou um zero a mais em uma encomenda de 100 camisas polo infantis? Em uma empresa varejista de gestão tradicional, provavelmente ela seria demitida. Na Reserva, o cofundador e então CEO da companhia, Rony Meisler, delegou à própria responsável pelo erro a missão de resolver o problema.

A colaboradora sugeriu então distribuir as mil peças pelas lojas da marca e apresentá-las como oferta especial para o Dia dos Pais. O estoque acabou em menos de uma semana e o que poderia ter se transformado em prejuízo deu origem à Reserva Mini, marca infantil da companhia. O que aconteceu com a colaboradora? Tornou-se, algum tempo depois, a CEO dessa vertical.

O episódio sintetiza o estilo de gestão que ajudou a levar a Reserva de R$ 400 milhões em faturamento, em 2018, para R$ 2 bilhões, em 2024. A confiança nas soluções do time, a autonomia para executá-las e a capacidade de transformar erros em oportunidades foram alguns dos ensinamentos compartilhados por Rony em sua masterclass no primeiro dia do Fórum E-commerce Brasil 2026.

O empresário, que vendeu a Reserva para o Grupo Arezzo em 2020, e assumiu a liderança da AR&CO, estrutura criada a partir dessa aquisição, encerrou esse ciclo ao lado dos demais sócios e cofundadores em 2024 para lançar a Rebels Ventures e apoiar novos empreendedores. Hoje, está também à frente da Manual de Donos, plataforma de educação em negócios.

Leia, a seguir, alguns dos ensinamentos compartilhados por Rony na palestra de ontem:

1) O “quem” e o “porquê” são mais importantes do que o “como”

Antes de iniciar um negócio, é preciso escolher quem ajudará a construí-lo. Para Rony, sócios e profissionais devem reunir competências complementares e valores alinhados. Quando o “quem” está bem definido, o propósito emerge da forma como essas pessoas trabalham, enquanto o “como” e o “quê” se tornam consequências das escolhas feitas pelo time.

Na Reserva, essa cultura se apoiava em três valores. Ter um sonho grande e bom, manter a mente aberta, e assumir compromissos com pessoas e resultados. Eles eram retomados no início de todas as reuniões e usados pela liderança como critérios para decisões. Foi da prática constante desses princípios que nasceu o propósito de “cuidar, emocionar e surpreender as pessoas todos os dias”.

2) Dê poder (real) a quem está mais perto do cliente

Muitas empresas afirmam que o cliente está no centro do negócio. Mas se o cliente é o verdadeiro chefe de uma empresa varejista, quem está próximo a ele deve ocupar uma posição central nas decisões. A Reserva colocou o vendedor como a pessoa mais importante da estrutura da empresa. Eles passaram a ser ouvidos no desenvolvimento dos produtos, na organização das lojas e em várias outras frentes de decisão.

A companhia também treinou mais de 2.500 profissionais da linha de frente das lojas para produzir e editar conteúdos, transformando-os em porta-vozes da marca. Ao dar voz, visibilidade e autonomia a quem atendia o consumidor, a Reserva buscava elevar a autoestima do time e fortalecer sua capacidade de vender.

3) Crie novas verticais a partir do que a empresa já sabe fazer

Para Meisler, existem quatro frentes principais de crescimento. Ampliar as vendas ao conquistar novos clientes, elevar preços ou tíquete médio, aumentar a recorrência de compra ou criar uma nova categoria. A última alternativa deve entrar em cena quando as anteriores já tiverem avançado, porque cada nova vertical acrescenta complexidade ao negócio.

Na Reserva, a expansão buscou reaproveitar capacidades que já estavam disponíveis. Marcas como Reserva Mini, Oficina Reserva, Reversa e Reserva Simples compartilhavam reconhecimento, fornecedores, logística, tecnologia e canais de venda. A operação de vestuário para clubes de futebol seguiu a mesma lógica e gerou R$ 300 milhões em novas receitas anuais usando essencialmente a cadeia de fornecimento e os tipos de produto que a companhia já dominava.

4) Invista no que torna a empresa diferente

A maior parte das empresas do mercado concentra energia em corrigir os atributos nos quais estão abaixo da média. Só que quando fazem isso, deixam de investir justamente nas capacidades em que já se destacam. Com o tempo, as fragilidades melhoram, mas os diferenciais perdem força e a organização se aproxima do padrão do setor. Rony sugere investir somente onde o negócio se destaca.

5) A matéria-prima da inovação é a escuta, não a tecnologia

Inovar é identificar um problema, desenvolver uma solução e fazer com que alguém a utilize. A tecnologia pode ajudar nesse processo, mas não é o ponto de partida. Rony defende que a inovação seja uma responsabilidade distribuída pela empresa, especialmente entre as pessoas que escutam clientes e outros públicos diariamente.

Para transformar essa escuta em método, a Reserva chegou a mapear 359 jornadas e buscava identificar três experiências acima da expectativa em cada ponto de contato. Uma delas era telefonar para o cliente uma semana depois da compra, sem oferecer outro produto, apenas para saber se tudo havia dado certo. Quem recebia a ligação apresentava 97% de probabilidade de voltar em até 30 dias.

6) Se nasceu perfeito, nasceu tarde

Projetos novos devem ser testados rapidamente, com poucos recursos e participação direta de que os desenvolveu. A estrutura entra depois que a demanda estiver comprovada. A primeira loja temporária da Oficina Reserva, marca focada em vestuário básico premium, sem logomarca, surgiu de uma demanda em um grupo focal com clientes da Reserva que não compravam mais da marca.

No fim da semana de estreia, essa loja vendeu mais do que as outras três que existiam no shopping somadas. Com essa validação, a empresa montou um time para escalar a operação. Mesmo uma empresa madura deve tratar cada projeto novo como um empreendimento em sua fase inicial.

7) O líder deve vender esperança e eliminar o medo

O medo de errar, perguntar ou perder o emprego leva profissionais a evitar decisões e apenas repassar problemas. Para romper esse comportamento, Rony propôs trocar a sigla CEO por CVO, “Chief Vassoura Officer”. Cabe ao líder apontar a direção, definir responsabilidades, alinhar incentivos e “varrer” os obstáculos que impedem a equipe de avançar.

Essa atuação depende de feedback contínuo e bidirecional com os liderados. Para Rony, essas conversas devem ser idealmente semanais. Nelas, aparecem processos ineficientes e surgem desalinhamentos e conflitos, que precisam ser rapidamente solucionados antes de evoluírem. O líder não executa o trabalho pela equipe, mas garante as condições para que ela consiga realizá-lo.

8) Construa uma marca de pessoas que vendem produtos

O cuidado com os profissionais precisa aparecer em decisões concretas. Depois que Rony foi atendido por uma vendedora de aproximadamente 80 anos nos Estados Unidos e ser surpreendido com a qualidade do atendimento, a Reserva passou a contratar profissionais com mais de 70 anos para trabalhar nas lojas. Em equipes predominantemente jovens, esses profissionais trouxeram maturidade e se tornaram referências de cumprimento de metas e direcionamento de carreira, elevando o desempenho de toda a loja.

A companhia também adotou uma licença-paternidade de 45 dias para todos os funcionários, iniciativa que representava apenas 0,0003% de impacto no negócio e gerava um retorno em lealdade e produtividade acima da média do mercado. Outra iniciativa foi o Bota na Vitrine, programa em que os funcionários reconheciam contribuições de colegas de outros departamentos. As melhores histórias eram apresentadas publicamente e premiadas com a realização de um sonho do profissional, diante de colegas e familiares, trabalhando o orgulho de pertencer à empresa. Para Rony, práticas como essa mudam comportamentos porque transformam os valores da empresa em exemplos visíveis e memórias compartilhadas.

9) Crie produtos para seus clientes, não clientes para seus produtos

Meisler organiza essa lógica no funil ACP, acrônimo de Audiência, Comunidade e Produto. Primeiro, a empresa gera interesse e boca a boca nas redes sociais e em canais de comunicação. Depois, reúne as pessoas mais engajadas em uma comunidade e conversa com elas para identificar problemas e necessidades. O desenvolvimento do produto só começa quando existe uma demanda real a ser atendida.

Rony utiliza esse mesmo processo na criação de seus novos negócios. Começou produzindo conteúdo nas redes sociais, lançou uma newsletter gratuita que já tem 2 milhões de leitores e reuniu uma comunidade interessada em empreendedorismo. O Manual de Donos nasceu só depois, a partir das demandas desse público, reduzindo o risco de investir tempo e recursos em uma solução sem compradores.

10)  Fazer o certo dá certo

O projeto 1P5P nasceu depois que Rony visitou uma comunidade no Ceará e ouviu a crítica de um jovem ao pensamento de que a solução do Brasil não era só educação. Ele disse que sempre frequentou a escola, mas que ia principalmente para se alimentar. A partir daí, a Reserva resolveu contribuir fazendo uma parceria com bancos de alimentos, que destinam comida que seria desperdiçada à população que mais precisa.

Desde 2016, a cada peça vendida, a companhia destina recursos para complementar cinco refeições de pessoas em situação de insegurança alimentar. O programa já ultrapassou 160 milhões de refeições complementadas e também transformou a relação dos consumidores com a marca. Clientes passaram a dizer que haviam “deixado cinco ou dez pratos” ao comprar uma ou duas peças. Para ele, quando uma empresa conecta sua operação a um problema social concreto, o impacto retorna em orgulho para as equipes, identificação com os clientes e fidelidade à marca.