Como Granado e Oakberry adaptaram suas marcas para crescer fora do Brasil

Monica Miglio Pedrosa

De um lado, uma marca centenária, que ficou por três gerações na família Granado até ser comprada pelo inglês Christopher Freeman, em 1994. De outro, uma empresa com uma década de atuação, criada desde o início para ser uma marca global e que hoje leva seu produto para mais de 50 países no mundo. Sissi Freeman, diretora de marketing e vendas da Granado, e Bruno Cardinali, CMO Global da Oakberry, foram os speakers do primeiro painel do CMO Experience, em um bate-papo mediado por Ricardo Natale, CEO do Experience Club.

Durante a conversa, eles falaram de seus modelos de expansão e de como se adaptar aos mercados preservando a brasilidade das marcas. Confira, a seguir, os principais insights dessa conversa.

Dois caminhos para a internacionalização

Sissi Freeman entrou na empresa comprada pelo pai para conduzir um projeto de rebranding da marca, previsto para durar seis meses. Hoje, 22 anos após a entrada na companhia, ela segue liderando as frentes de marketing, expansão e vendas da Granado. Nesse período, a marca passou a operar uma rede própria de varejo, com 127 lojas no Brasil, nove lojas fora do país e mais de 130 pontos de venda internacionais.

Também ampliou a presença dos produtos Granado em farmácias, drogarias e supermercados em todo o país, com produtos famosos como o sabonete de bebê, no qual a marca é líder de mercado, e o talco para os pés, citado por Sissi como um dos ícones do portfólio. A Granado também incorporou marcas como a Phebo e, mais recentemente, a Care Natural Beauty, empresa nascida no digital e adquirida por reunir atributos alinhados aos pilares da Granado.

A Oakberry partiu de uma lógica diferente. Segundo Bruno Cardinali, a marca foi concebida pelo fundador, o empresário paulistano de origem grega Georgios Frangulis, já com a ambição de ser global. Hoje, a empresa está presente em mais de 50 países, tem perto de mil lojas e opera no modelo de franquias, responsáveis por 89% das lojas da empresa. As lojas próprias estão concentradas em mercados como Brasil, Espanha e Estados Unidos, além de alguns outros países.

Quando Bruno chegou à empresa, há cerca de três anos e meio, a construção da marca ainda carregava muito da intuição e da presença do fundador. Seu trabalho foi organizar essa visão em elementos mais tangíveis, com diretrizes capazes de orientar uma operação internacional em rápida expansão sem que cada decisão dependesse diretamente de Georgios.

O que adaptar e o que preservar

No caso da Granado, a primeira tentativa foi levar para fora o mesmo conceito de loja que funcionava no Brasil, inspirado na farmácia antiga de 1870, com móveis históricos e um portfólio amplo. A experiência mostrou que aquilo que fazia sentido para o consumidor brasileiro, não era tão evidente para quem não tinha essa memória afetiva.

Com cerca de 800 SKUs no portfólio da marca, a loja era confusa para o público estrangeiro. A saída foi reposicionar o modelo internacional com foco em perfumaria, categoria que chegou a representar 75% das vendas fora do país, usando o logotipo da Granado Rio de Janeiro e abandonando a estética de farmácia. Ela também trabalha perfumes com ingredientes como caju e cacau e leva referências visuais brasileiras para os ambientes. A marca era a única brasileira entre as 150 presentes na Paris Perfume Week e apresentou um estande estampado com onça, criado a partir de uma arte de um artista brasileiro.

Na Oakberry, que tem apenas um produto central, o açaí, a estratégia foi diferente.  A empresa verticalizou a cadeia e passou a produzir em uma fábrica em Santa Izabel do Pará, a cerca de uma hora e meia de Belém, o açaí enviado para todas as lojas no mundo. Essa decisão garante que a base do produto seja a mesma em qualquer mercado.

A adaptação acontece nos toppings, que podem mudar conforme o perfil de sabor e a disponibilidade local. Banana, morango, granola e pasta de amendoim aparecem entre os itens que mais vendem, mas cada país pode trazer variações. No México, por exemplo, a marca oferece as frutas em chilli mexicano.

Experiências e memória afetiva

Para Sissi, as lojas físicas não são apenas canais de venda, mas um espaço de conexão mais ampla com o cliente, por meio de experiências que ativem também outros sentidos. Música e uma ação com sorvetes com sabores inspirados nos perfumes da marca na loja de Ipanema, no Rio de Janeiro, e também na Oscar Freire, em São Paulo, foram alguns dos exemplos trazidos pela executiva. Ativações como estas e também as artísticas, como a que foi levada para o SP Arte, ajudam as pessoas a criar memórias afetivas em torno da compra e com a marca.

Comunidade, fidelidade e desejo

Na Granado, o programa de fidelidade foi recém-reformulado, permitindo a troca de pontos por experiências, como visitas à fábrica, ou ações que vão além do desconto, como um álbum de figurinhas em que os clientes podem usar pontos para completar a coleção. A marca também passou a usar o programa para dar acesso antecipado a lançamentos.

Já na Oakberry, a comunidade aparece menos por um programa formal de fidelidade e mais pela força de adesão ao produto e pelo estilo de vida associado à marca. Bruno citou o exemplo do torneio de tênis de Indian Wells, na Califórnia, onde a empresa vendeu em duas semanas o equivalente a quase um ano de operação de uma loja.

Para ele, esse tipo de resultado mostra como o açaí deixou de ser apenas um produto brasileiro exótico e passou a ocupar um espaço de consumo aspiracional em diferentes mercados, especialmente em contextos ligados a esporte, bem-estar e lifestyle saudável.

Crescer sem perder foco

Bruno falou que a Oakberry está chegando perto de mil lojas, mas ainda enxerga espaço para chegar a 5 mil unidades no mundo. Nos Estados Unidos, são 55 lojas até o momento, número pequeno, segundo ele, diante do tamanho do mercado americano.

Ao mesmo tempo, a Oakberry precisa escolher onde colocar energia. Bruno afirmou que, apesar da escala internacional, a empresa ainda opera com uma estrutura enxuta e mentalidade de startup, o que exige disciplina para não dispersar a marca em muitas frentes. Hoje, o foco está em duas vertentes principais: a expansão das franquias e a entrada no varejo alimentar. A empresa já começou a levar seus produtos para supermercados no Brasil, nos Estados Unidos, em Portugal, na Coreia do Sul, na Austrália e em alguns mercados europeus.

Foto: Marcos Mesquita