“A inovação é uma bússola, um norte para perseguir”, diz Dani Waks, da Ambev

Monica Miglio Pedrosa

“Na Ambev, foi possível ficar duas décadas sem inovar, mantendo o sucesso apoiado em um modelo baseado em eficiência, aquisições e expansão geográfica. Mas, em algum momento, essa conta chega”. A afirmação é de Daniel Wakswaser, vice-presidente de marketing da Ambev no Brasil, que, de forma franca, falou que a empresa reconheceu o atraso e iniciou sua jornada de transformação. Ele acredita que a inovação representa o futuro e a falta de uma estratégia inovadora tende a reduzir a participação de mercado no médio prazo.

Durante a segunda edição do CMO Experience, evento que recebeu 80 líderes de marketing de importantes empresas na Experience House, na semana passada, Dani Waks, como é conhecido no mercado, usou a trajetória de transformação da Ambev rumo à inovação como uma metáfora para discutir a dificuldade de inovar em grandes empresas. Ele afirmou que não há uma receita única de sucesso e compartilhou seus aprendizados em cinco coordenadas de inovação.

Inovação é muito menos um mapa e muito mais uma bússola. Não tem uma direção 100% clara. Você tem mais ou menos um norte, um noroeste que precisa perseguir, e vai errar, vai ter que ajustar.”

Dani Waks – vice-presidente de marketing da Ambev

1) Sonho grande e humildade

A primeira coordenada combina sonho grande e humildade. Para provocar a transformação, a Ambev definiu sua ambição com a régua bem alta: se tornar a empresa mais criativa e inovadora do mundo, ainda que o próprio executivo reconheça que essa meta talvez nunca seja alcançada. “A gente sempre procurou essa intersecção entre sonho grande e humildade. Ter muita ambição, realmente sonhar lá em cima, mas, no dia seguinte, acordar cedo, aprender e escutar.”

Já a humildade foi traduzida em mecanismos concretos de escuta. Waks comparou o aprendizado às 10 mil horas de voo exigidas de um piloto de Boeing. No caso da Ambev, ela estimula que todos os profissionais que trabalham com marcas acumulem “horas com o consumidor”, como participação em grupos de pesquisa, conversas e perguntas diretas com o público, que são registradas em um sistema da companhia.

A escuta também alcançou a avaliação dos projetos criativos, que passaram a receber notas sobre as ideias, com o objetivo de estimular um debate crítico. “Por que esse projeto merece nota um? Por que você achou genial e deu 10? Isso é humildade, é colocar sua ideia para ser criticada.”

Nesse processo, a Ambev passou a separar os erros em três categorias. O erro de descaso, que ocorre quando o profissional não faz o mínimo necessário e não deve ser tolerado. O erro de descuido, que nasce de uma falha pontual na execução e precisa ser admitido em uma organização que trabalha com velocidade. E o erro de descoberta, que acontece quando não havia como antecipar o resultado e a experiência gera aprendizado.

“Um projeto que deu errado é o aprendizado de um projeto que pode dar certo”, afirmou. Por isso, a empresa procura testar em pequena escala, colocar as ideias em contato com a vida real e aprender antes de ampliar os investimentos. “Às vezes, em empresas grandes, temos mania de querer fazer tudo gigante. Você tem que ir aprendendo e lançando, porque ninguém sabe de nada. É a vida real que vai nos ensinar.”

Para exemplificar como essa combinação funciona na prática, Waks apresentou a recém-lançada Spaten Pro, cerveja sem álcool e com 10 gramas de proteína, majoritariamente proveniente de whey. A proposta é unir a busca por saúde e bem-estar à socialização associada à cerveja e criar novas ocasiões de consumo. Segundo o executivo, 55% das pessoas que haviam experimentado o produto afirmaram que ele trazia algo novo para a categoria, embora os mesmos atributos tenham provocado reações positivas e negativas. Mesmo que a Spaten Pro não seja o maior sucesso da história da humanidade em vendas, ela ajuda as pessoas a perceberem a categoria de um jeito diferente, acredita o executivo.

2) Alto alinhamento com grande autonomia

Inspirada no modelo do Spotify, a liderança da Ambev deve definir com clareza o posicionamento das marcas, os objetivos da empresa e os limites que aceita para o risco. Com essas diretrizes, as equipes que estão na linha de frente precisam ter liberdade para decidir. “Se você tem muita autonomia, mas pouca direção centralizada, há uma grande chance de isso virar um caos, porque cada um rema para um lado”, disse Waks.

O executivo exemplificou esse equilíbrio com um projeto da Skol Beats. Ele aprovou o investimento, mas recomendou que a equipe desistisse de um reality show incluído na proposta. O time discordou, seguiu com a ideia e obteve sucesso. Em outra ocasião, uma equipe contrariou sua avaliação, lançou um produto e fracassou. Nos dois casos, a autonomia deveria ser preservada. “Assim como você tem que premiar quem toma o risco e acerta, também não pode punir quem toma o risco e erra.”

A estratégia da Brahma no futebol também nasceu dessa combinação. Depois de prometer cerveja gratuita caso o Brasil conquistasse o Hexa, a marca construiu outra campanha após a eliminação da seleção, ampliando a aposta. Passou a oferecer Brahma aos torcedores de clubes patrocinados que alcançassem cinco vitórias consecutivas. A ação pôde ser construída rapidamente porque o posicionamento da marca e o apetite de risco já estavam alinhados. “Se depender de passar por 80 instâncias, a inovação morre.”

3) Intuição e pesquisa

“Na pesquisa, o consumidor não vai te dar a solução. Ele está lá para você extrair o insight”, afirmou Waks, que defende que a pesquisa deve ser acompanhada da intuição do profissional de marketing para gerar inovação. Sua função é revelar necessidades e comportamentos que um time experiente e diverso consiga interpretar.

O lançamento da Skol Ultra, em 2015, mostrou como um bom insight pode chegar antes da maturidade do mercado. Embora as pesquisas indicassem resistência à associação entre cerveja e saúde e bem-estar, a Ambev decidiu testar a proposta. O produto não avançou, mas gerou aprendizados posteriormente incorporados à Michelob Ultra, cerveja com 80% menos carboidratos que, na época da apresentação, crescia em ritmo de três dígitos no Brasil. “Quando você lança alguma coisa muito antes de virar tendência, ela pode não funcionar. Isso não significa que o insight não seja válido.”

A Stella Pure Gold seguiu uma trajetória semelhante. Lançada inicialmente como uma cerveja sem glúten, voltada a um público restrito, a marca foi reposicionada no território de wellness sem recorrer aos códigos de esforço, restrição e desempenho físico comuns à categoria. A comunicação destacou os benefícios funcionais do produto, mas preservou o sabor, o prazer e a sofisticação associados à Stella Artois, aproximando a marca da moda, do design e de torneios como Wimbledon e Roland Garros. “A nossa intuição nos dizia para construir o wellness no coração, não só na boca.”

4) Equilíbrio entre consistência e imprevisibilidade

Uma marca que muda constantemente perde clareza sobre o que representa, por outro lado, a repetição excessiva pode torná-la previsível e pouco atraente. O caminho é preservar o posicionamento e encontrar maneiras atuais de expressá-lo.

Na Brahma, esse elemento permanente é encontrado na espuma do chope, característica historicamente reconhecida pelo consumidor e transformada no conceito de “Brahmosidade”. A partir desse elemento a marca desenvolveu campanhas, novos estilos de cerveja, combinações com alimentos e até um aparelho capaz de aproximar a experiência da lata à de um chope servido no bar.

Para continuar inovando sobre esse conceito, foi criado o Chopp Brahma em lata. Foram necessários 150 protótipos até chegar à quantidade adequada de nitrogênio para reproduzir a espuma. Um processo de microfiltração ampliou a validade do produto de dez para 30 dias, permitindo a venda direta ao consumidor por meio de cadeia refrigerada. Para Waks, o projeto mostra como uma marca pode inovar sem perder sua identidade.

5) Profissionalismo e amadorismo

“Todo mundo pergunta o que muda no marketing após o impacto da AI, as mudanças do consumidor, a polarização? Mas minha primeira resposta é: o que não muda no marketing? Nós nos desapegamos de um negócio que é muito simples e muito bom. Os 4Ps”, lembrou Waks. Para o executivo, Produto, Preço, Praça e Promoção continuam sendo a base da atividade.

O profissionalismo, porém, precisa conviver com o espírito amador, termo que Waks relacionou a “fazer algo por amor”. Essa coordenada defende, portanto, a combinação entre disciplina de negócio e atributos como paixão, originalidade e curiosidade. “Quem faz as coisas porque curte fazer pode chegar a lugares que os profissionais não chegam”, acredita.

Foto: Marcos Mesquita