Alguns líderes sabem quando não sabem. Outros só descobrem após a queda

*Alexandre Magno é CEO da The Cynefin Co. Brazil

Há uma pergunta que quase nunca entra na pauta de uma reunião de diretoria: sabemos de fato em que tipo de situação estamos, ou só estamos agindo como se soubéssemos por que alguém precisa sair da sala com um plano aprovado?

A cultura executiva aprendeu a premiar a certeza, e eu mesmo fui formado dentro dela. O líder que chega com uma resposta pronta ganha pontos, quem diz “ainda não sei” perde, mesmo quando essa é a leitura mais precisa da realidade, e por isso a confusão raramente aparece com esse nome nas empresas, ela fica escondida em apresentações bem-acabadas e em matrizes de priorização que dão aparência de ordem a problemas complexos. Já vi isso em muitas empresas e, confesso, também já fiz isso.

Em abril de 2021 eu estava à frente da Emergee, uma consultoria da qual fui cofundador e que mais tarde acabou sendo adquirida pelo Itaú. No papel tudo ia bem, com ótimos contratos e parcerias crescendo, e mesmo assim éramos três sócios olhando para o mesmo cenário e vendo coisas um tanto diferentes. Expandir o time, apostar em serviços de consultoria ou em educação executiva, seguir como boutique ou escalar, cada resposta parecia razoável e nenhuma parecia certa, e lembro bem da sensação de sair das nossas conversas com mais dúvida do que tinha entrado.

O galês Dave Snowden, referência mundial em ciência da complexidade e com quem escrevi o livro Confusão, costuma lembrar que existem duas formas de não saber. Há quem reconheça que não sabe e use esse desconforto para olhar de novo e sondar possibilidades antes de decidir, e há quem também não saiba, mas aja assim mesmo, como se soubesse, aplicando a estratégia e os caminhos com que está mais acostumado. Naquele abril a gente esteve muito perto de ser o segundo tipo, porque a receita que conhecíamos, crescer, era a mais fácil de defender e a que mais animava o time.

Essa confusão aparece de formas bem conhecidas: na empresa que monta mais um comitê no meio de uma crise que pedia ação de contenção; na que aposta em uma estratégia de inovação numa operação estável que só precisava de consistência; na que insiste em planos detalhados feitos com a lógica do passado num cenário incerto, em que só experimentando se descobre o caminho. Em todos esses casos o erro está antes da decisão, na leitura do contexto em que ela foi tomada.

O que nos tirou daquele impasse foi admitir entre nós que estávamos confusos, o que não é pouco quando todo mundo espera de você uma direção. A partir daí passamos a nos fazer três perguntas e até hoje são elas que orientam o nosso trabalho com empresas que precisam de modelos operativos que funcionem em meio à incerteza. A primeira é onde estou, qual é a natureza do contexto à minha frente, se ordenada, complexa ou caótica. A segunda é o que é de fato possível fazer daqui, considerando as restrições reais e não o cenário que eu gostaria de ter. A terceira é se este é o momento, ou seja, se a janela que está aberta agora é apropriada para as mudanças que preciso fazer.

Nada disso funciona se o ambiente pune quem diz “não sei”. Conselhos, comitês executivos e CEOs têm aí um papel que vai além de cobrar resultados, o de criar condições para que a dúvida apareça cedo, enquanto ainda é barata, em vez de aparecer tarde, já convertida em projetos fracassados. Isso ficou ainda mais urgente com empresas precisando apostar em tecnologias emergentes, como inteligência artificial, sem clareza sobre em que de fato elas podem ajudar, e a que custo.

Uma organização que só consegue decidir quando finge ter clareza carrega uma fragilidade que nenhum plano estratégico mostra, e ela costuma aparecer no dia em que o terreno muda e ninguém na sala tem coragem de dizer que já não reconhece o caminho. Na Emergee, com um pouco de ciência da complexidade e de método, conseguimos dizer isso a tempo, e foi o que nos permitiu escolher o nosso melhor caminho em vez de descobri-lo depois da queda.

*Alexandre Magno é CEO da The Cynefin Co. Brazil, braço local da consultoria fundada por Dave Snowden, especializada em ciência da complexidade aplicada aos desafios dos negócios. É coautor, com Snowden, do livro Confusão: como agir quando ordem, complexidade e caos coexistem.