A coragem para liderar – Trabalho duro, conversas difíceis, corações plenos

Autora: Brené Brown

Ideias centrais:

1 –Sabemos que a vulnerabilidade é a pedra angular da coragem, mas muitas vezes não percebemos que sem a vulnerabilidade não existe criatividade ou inovação, já que não existe absolutamente nenhuma inovação sem fracasso.

2 – Ao trabalhar para a Cisco, a Globoforce usou o reconhecimento para aumentar o engajamento dos funcionários em 5% e, na Intuit, conseguiu atingir e manter um aumento de dois dígitos. Na Hershey’s, esse engajamento aumentou em 11%.

3 – Como conseguir a empatia? Agir com gentileza e estender a generosidade a nós mesmos quando fazemos besteira é o primeiro passo. Resistir ao impulso de se punir e ter vergonha de si próprio ao cometermos erros é dominar, de verdade, a empatia.

4 – Precisamos ser capazes de receber feedback, a despeito do modo como ele nos é dado, e aplicá-lo de maneira produtiva. Precisamos fazer isso por um simples motivo: para dominar qualquer coisa é necessário receber feedback.

5 – O processo de aprender a se levantar diz respeito à capacidade de se recuperar depois de uma queda, superar os erros e encarar o sofrimento de uma maneira que traga mais sabedoria e sinceridade para nossas vidas. Por mais difícil que seja fazê-lo, a recompensa é enorme.

Sobre a autora:

Brené Brown é doutora, professora e pesquisadora da Universidade de Houston, Texas. Além da presente obra, é autora de mais quatro livros: A arte da Imperfeição, A coragem de ser imperfeito, Mais forte do que nunca e Braving the Wilderness. Seu TED Talk “O poder da vulnerabilidade” é um dos cinco mais assistidos do mundo, com mais de 60 milhões de visualizações.

Introdução

Tenho um objetivo ilusoriamente simples e, de certo modo, egoísta com este livro: quero muito compartilhar com você tudo o que aprendi. Quero usar minhas duas décadas de pesquisa e minha experiência dentro de centenas de organizações para entregar a você um livro útil, prático e sem papo-furado sobre o que é necessário para se tornar um líder ousado.

Meu outro objetivo quase egoísta é que quero viver num mundo com líderes mais corajosos e mais ousados, e quero poder deixar um mundo assim para meus filhos. Minha definição de líder é qualquer um que assuma a responsabilidade de encontrar potencial em pessoas e processos, e que tenha a coragem de desenvolver esse potencial. Empresas, organizações sem fins lucrativos, órgãos públicos, governos, grupos de ativistas, escolas e comunidades religiosas, todos precisamos desesperadamente de mais líderes comprometidos com uma liderança corajosa e plena e com autoconsciência suficiente para comandar com o coração, em vez de líderes ultrapassados que comandam à base de mágoa e medo.

A coragem é algo contagiante. Para aumentar a liderança ousada e desenvolver coragem em equipes e organizações, temos que cultivar uma cultura na qual trabalho duro, conversas difíceis e corações plenos sejam a expectativa e uma armadura não seja necessária ou recompensada.

PARTE 1- Encarando a vulnerabilidade

Seção 1 – O momento e os mitos

Vale dizer mais uma vez que, se nos fecharmos a todos os feedbacks, paramos de crescer. Se escutarmos todos os feedbacks, sem levar em conta a qualidade e a intenção deles, tudo se torna doloroso demais e, como resultado, vestimos uma armadura, fingindo que não sentimos dor, ou, pior ainda, nos distanciamos da vulnerabilidade e dos sentimentos de modo a não sentirmos mais dor. Quando chegamos ao ponto de usar uma armadura tão espessa que não sentimos mais nada, é aí que vem a morte verdadeira. Em troca de proteção, fechamos o coração para tudo e todos – não apenas para a dor, mas também para o amor.

O que a maioria de nós não consegue entender, e eu levei uma década de pesquisas para aprender, é que a vulnerabilidade é o berço das emoções e experiências que almejamos. É na vulnerabilidade que nascem o amor, o pertencimento e a alegria.

Sabemos que a vulnerabilidade é a pedra angular do desenvolvimento da coragem, mas muitas vezes não percebemos que sem a vulnerabilidade não existe criatividade ou inovação. Por quê? Porque não há nada mais incerto do que o processo criativo ou a inovação, e não existe absolutamente nenhuma inovação sem fracasso. Mostre-me uma cultura em que a vulnerabilidade é vista como uma fraqueza e mostrarei a você uma cultura que tem muita dificuldade de desenvolver ideias e perspectivas. Adoro uma declaração que Amy Poehler deu na websérie Smart Girls: Ask Amy:

“É muito difícil ter ideias. É muito difícil se expor assim, é muito difícil ser vulnerável, mas as pessoas que fazem isso são os sonhadores, os pensadores e os criadores. Elas são as pessoas mágicas do mundo.”

A capacidade de se adaptar a mudanças, as conversas difíceis, os feedbacks, a resolução de problemas, a tomada de decisões éticas, o reconhecimento, a resiliência e todas as outras habilidades que formam a base da liderança ousada nascem da vulnerabilidade. Privar-nos da vulnerabilidade e da vida emocional por temer um preço alto demais a pagar é se afastar exatamente daquilo que dá propósito e significado à vida.

Seção 2 – O chamado da coragem

Quando sentimos medo ou uma emoção que leva à necessidade de proteção, o padrão que seguimos para montar a armadura, peça por peça, é bem previsível:

1. Não sou suficiente.
2. Se eu for sincero sobre o que está acontecendo, eles vão pensar mal de mim ou até mesmo usar isso contra mim.
3. De jeito nenhum que vou ser sincero. Ninguém faz isso. Por que preciso me expor desse jeito?
4. É, eles que se danem. Eu nunca os vejo sendo sinceros sobre o que os assusta. E eles são cheios de problemas.
5. Na verdade, são os problemas e os defeitos deles que me fazem agir assim. É culpa deles, e eles estão tentando me culpar.
6. Na verdade, pensando melhor, sou melhor do que eles.

Qual o tesouro que busco? Menos medo, escassez e ansiedade. Menos solidão. Mais trabalhar juntos atrás de metas que empolguem a todos nós.

Qual a caverna onde tenho medo de entrar? Tenho medo de admitir que não sei fazer certas coisas que todos os “líderes de verdade” sabem fazer. Não quero revelar que, quando eu tenho medo, tomo decisões ruins, e que venho me sentindo empacada e assustada, cansada e solitária com muita frequência ultimamente.

A lição de Joseph Campbell era de que, quando você encontra a coragem para entrar naquela caverna, nunca o faz para garantir seu próprio tesouro ou sua própria riqueza; você enfrenta seus medos para encontrar o poder e a sabedoria de servir aos outros.

Dentro desse tema, quero apresentar a você a coronel DeDe Halfhill. Atualmente ela é a diretora de inovação, análise e desenvolvimento de liderança do Comando Global de Ataque da Força Aérea americana, que abrange 33 mil oficiais e aviadores alistados e civis. Antes do cargo atual ela comandou o 2º Grupo de Apoio à Missão na Base da Força Aérea de Barksdale, Louisiana, e era responsável por 1.800 aviadores e pelas operações diárias de manutenção da mesma base da Força Aérea. DeDe Halfhill é uma das minhas heroínas na área de liderança. É nela que costumo pensar quando preciso de inspiração para escolher a coragem em vez de conforto a fim de poder servir aos outros.

DeDe escreve:

Acredito que uma das coisas mais úteis que aprendi com o trabalho de Brené é a importância de se usar a linguagem certa para dizer coisas difíceis e abordar assuntos complicados. Em termos conceituais, como líderes, acho que compreendemos a vulnerabilidade e até estamos pessoalmente dispostos a ser vulneráveis, mas sempre usamos a linguagem ou o método correto ao aplicar tais conceitos. Não é muito eficiente dizer: “Vou ser vulnerável aqui com você agora.”

Ou seja, ouvir as queixas, os sentimentos dos outros é ser vulnerável, sem dizer o conceito, mas servindo aos outros.

Seção 3 – O arsenal

No centro de todas as nossas medidas de segurança pessoal e esquemas de proteção está o tesouro mas valioso da experiência humana: o coração. Além de servir como o músculo vital que bombeia sangue para o corpo, ele funciona como metáfora universal para a capacidade de amar e ser amado, e é o portal simbólico para nossas vidas emocionais.

A plenitude captura a essência de uma vida emocional examinada por completo e um coração que é liberto, livre e vulnerável o suficiente para amar e ser amado e igualmente livre e vulnerável para ser partido e ferido.

Em vez de proteger e esconder nosso coração atrás de um vidro à prova de balas, a plenitude tem a ver com integração. É integrar nossos pensamentos, sentimentos e comportamentos. É se livrar da armadura e reunir todas as partes bagunçadas e desalinhadas da nossa história e envolvê-las em todos os diferentes papéis que, quando erroneamente separados, nos fazem sentir exaustos e despedaçados, a fim de formar uma pessoa complexa, complicada, incrível e plena. Adoro o fato de que a palavra integrar vem do latim integrare, “tornar inteiro”.

Reconhecimento. Desde o dia em que descobrimos a importância da gratidão ao analisar os dados, nossa família passou a pôr isso em prática quando nos sentamos para jantar. Agora, depois de cantarmos nossas preces à mesa (ao estilo dos acampamentos de verão), cada um de nós compartilha um exemplo específico de gratidão. Isso nos transformou.

No início de 2018, fiz a palestra de abertura do WorksHuman, um congresso sobre RH promovido pela Globoforce, empresa que oferece soluções a programas de reconhecimento. Aceitei o convite porque, ao investigarmos nossos dados sobre liderança com ousadia, o reconhecimento surgiu como algo essencial para o desenvolvimento de líderes corajosos e culturas de coragem.

Ao trabalhar para a Cisco, a Globoforce usou o reconhecimento para aumentar o engajamento dos funcionários em 5%, e na Intuit, conseguiu atingir e manter um aumento de dois dígitos no engajamento dos funcionários numa grande comunidade de funcionários que engloba seis países. Na Hershey’s, o uso do reconhecimento ajudou a aumentar a satisfação dos funcionários em 11%. E no LinkedIn, as taxas de retenção cresceram em quase 10 pontos percentuais para novos funcionários que são reconhecidos quatro vezes ou mais.

Seção 4 – Vergonha e empatia

A vergonha, muitas vezes chamada de “emoção mestra” por pesquisadores, é o sentimento de nunca ser bom o suficiente. Ela pode nos perseguir por muito tempo ou tomar conta de nós num segundo – de qualquer forma, seu poder de nos fazer sentir que não somos dignos de vínculos, aceitação ou mesmo de amor é inigualável no reino das emoções. Se aceitarmos a vulnerabilidade e resistirmos ao desejo de usar uma armadura, e isso nos fizer sentir culpados, abatidos, ignorados ou rejeitados, a vergonha pode ser um golpe tão doloroso na nossa autoestima que só o medo de isso acontecer já pode nos fazer sair correndo do confronto com a vulnerabilidade.

Em primeiro lugar, a vergonha é o medo da desconexão. Como falamos ao abordar os mitos da vulnerabilidade somos, física, emocional, cognitiva e espiritualmente conectados pelo vínculo, pelo amor e pelo pertencimento. O vínculo, junto com o amor e o pertencimento, é a razão de estarmos aqui e é o que dá propósito e significado às nossas vidas. A vergonha é o medo da desconexão, é o medo de que algo que tenhamos feito ou deixado de fazer, um ideal ao qual não correspondemos ou uma meta que não alcançamos, nos torne indignos desse vínculo. Eis a definição de vergonha que surgiu na minha pesquisa:

A vergonha é a emoção ou a experiência internamente dolorosa de acreditar que somos imperfeitos e, portanto, indignos de amor, pertencimento e vínculo.

A vergonha gera dois pensamentos:

Nunca sou bom o bastante.

Quem você pensa que é?

Eis algumas respostas que recebemos quando pedimos aos entrevistados um exemplo de vergonha:

• Vergonha é ser demitido quando estamos esperando o primeiro filho.
• Vergonha é esconder o meu vício.
• Vergonha é explodir com meus filhos.
• Vergonha é encobrir um erro no trabalho e ser descoberto.
• Vergonha é ser chamado de idiota pelo meu chefe na frente dos nossos colegas.
• Vergonha é não conseguir me tornar sócio do escritório.
• Vergonha é sofrer assédio sexual no trabalho, mas ter medo de dizer qualquer coisa, porque ele é o cara que todos adoram.

A resiliência à vergonha é a capacidade de praticar a autenticidade quando sentimos vergonha, de passar pela experiência sem sacrificar nossos valores e de sair da experiência da vergonha com mais coragem, compaixão e conexão do que tínhamos ao entrar nela. Em última análise, a resiliência à vergonha significa mudar da vergonha para a empatia – o verdadeiro antídoto para a vergonha.

Em muitos workshops de empatia, pedimos que os participantes assinem um cartaz que diz:

Concordo em praticar empatia, fazer tudo errado, voltar, consertar tudo e tentar novamente.

Assuma este compromisso com você mesmo, sua equipe, seus amigos e sua família. Você não tem ideia do quanto é importante para o outro quando voltamos atrás e dizemos: “Você me contou algo bem difícil, e eu gostaria de ter agido de uma maneira diferente. Eu me importo muito com você e com o que me contou. Posso tentar de novo?” Isso é liderar com ousadia.

O obstáculo mais complicado para a empatia? Dê uma olhada no espelho. Agir com gentileza, e estender a generosidade a nós mesmos quando fazemos besteira é o primeiro passo. Resistir ao impulso de se punir e ter vergonha de si próprio quando somos nós que cometemos erros é dominar de verdade a empatia.

A Dra. Kristin Neff, da Universidade do Texas em Austin, que mencionei anteriormente nesta seção, chefia o laboratório de Pesquisa de Autocompaixão e é autora de Autocompaixão: pare de se torturar e deixe a insegurança para trás. Ela fala sobre os três elementos que compõem a prática da empatia: gentileza consigo mesmo, humanidade e atenção plena.

Seção 5 – Curiosidade e confiança fundamentada

A confiança fundamentada é o difícil processo de aprender e desaprender, praticar e fracassar e sobreviver a alguns erros. Esse tipo de confiança não reflete excesso de arrogância, presunção nem se baseia em mentiras; ela é verdadeira, sólida e construída com base em autoconhecimento e prática. Depois que testemunhamos como a coragem por transformar nosso modo de liderar, podemos trocar aquela armadura pesada e sufocante, que só serve para nos limitar, pela confiança fundamentada, que nos faz crescer e apoia o nosso empenho em nos tornarmos corajosos.

A curiosidade é um ato de vulnerabilidade e coragem. Pesquisadores vêm descobrindo evidências de que a curiosidade está correlacionada com criatividade, inteligência, melhoria do aprendizado e da memória e resolução de problemas. Um estudo publicado na edição de 22 de outubro de 2014 da revista Neuron sugere que a química do cérebro muda quando ficamos curiosos, nos ajudando a aprender e reter informações melhor. Mas a curiosidade é desconfortável porque envolve incerteza e vulnerabilidade.

Einstein é um dos melhores conselheiros quando o tema é curiosidade e confiança. Gosto muito destas duas frases dele:

“Se eu tivesse uma hora para resolver um problema, passaria 55 minutos pensando no problema e cinco minutos pensando nas soluções.”

Segundo dizem, ele também afirmou: “Não que eu seja tão inteligente, eu só passo mais tempo com os problemas.”

Às vezes, os melhores confrontos começam com uma conversa de 30 minutos estabelecendo os fatos e um acordo para retomar a reunião algumas horas ou no dia seguinte (mas não deixe passar muito tempo). Recentemente, conversei com dois colegas sobre um treinamento que estamos planejando. Assim que nos sentamos e eles apresentaram o planejamento, eu soube que ia ser difícil. Estávamos totalmente fora de sintonia. Eu só falei: “Não estamos conseguindo nos entender. Por que não passamos 20 minutos amanhã e chegamos a uma estratégia?”

E eis uma boa notícia: se você leu o livro até aqui, está preparado e pronto para começar. Podemos não saber o bastante ou ter as ferramentas para realizar todos os confrontos com perfeição, mas sabemos o suficiente para ficarmos curiosos. E outra boa notícia é que um número cada vez maior de pesquisadores acredita que a curiosidade e a construção do conhecimento crescem juntas – quanto mais sabemos, mais queremos saber.

PARTE 2 – Viver de acordo com nossos valores

Nesses momentos em que começamos a colocar outras vozes à frente da nossa, nos esquecemos daquilo que nos levou a entrar na arena, a razão de estarmos lá. Esquecemos os nossos valores. Ou muitas vezes nem sabemos quais são ou como nomeá-los. Se não tivermos clareza quanto aos valores, se não tivermos mais para onde olhar ou no que nos concentrar, se não tivermos essa luz lá em cima para nos lembrar por que estamos ali, os cínicos e os críticos podem nos derrotar.

Numa determinada pesquisa nossa, foi apresentada a um grupo de pessoas uma lista extensa de valores que usamos no trabalho. A tarefa era escolher dois valores que você considera mais importantes. Sei que isso é difícil, pois quase todo mundo com quem fizemos esse exercício (eu inclusive) quer escolher algo entre 10 e 15. Posso facilitar um pouco sugerindo que você comece circulando esses 15. Mas você não pode parar até chegar a apenas dois valores fundamentais.

O motivo é o seguinte: os participantes da pesquisa que se mostraram mais dispostos a encarar a vulnerabilidade e praticar a coragem apoiaram seu comportamento em um ou dois valores, e não dez. Isso faz sentido por alguns motivos. Em primeiro lugar, vejo isso da mesma forma que vejo esta frase de Jim Collins: “Se você tem mais de três prioridades, não tem nenhuma.” Em algum momento, se tudo na lista for importante, nada vai ser realmente uma motivação para você. Será apenas uma lista de itens agradáveis.

Em segundo lugar, já apliquei esse exercício em mais de 10 mil pessoas e, quando elas estão dispostas a continuar no processo por tempo suficiente para reduzir a lista enorme a dois valores, sempre chegam à mesma conclusão a que eu cheguei ao definir os meus valores; os dois principais são aqueles onde todos os valores de “segundo escalão” circulados são testados.

Feedback. Precisamos ser capazes de receber feedback, a despeito do modo como ele nos é dado, e aplicá-lo de maneira produtiva. Precisamos fazer isso por um simples motivo: para dominar qualquer coisa é necessário receber feedback. Não interessa o que estamos tentando dominar – nem se estamos tentando alcançar a excelência ou a proficiência–, o feedback sempre vai ser necessário.

Mas existem várias táticas que podem ajudar. Ao recebermos um feedback, podemos estabelecer um comportamento que reforce o nosso valor ou algum diálogo interno para ajudar naquele momento. O meu é o seguinte: quando estou recebendo um feedback e quero permanecer alinhada à minha coragem, digo a mim mesma “Sou corajosa o suficiente para ouvir”. Na verdade, fico repetindo “Sou corajosa o suficiente para ouvir. Não tenho que absorver tudo nem preciso fazer disso meu fardo, mas sou corajosa o suficiente para ouvir.”

PARTE 3 – Confrontar para confiar

Quando nos fechamos, não conseguimos ouvir ou processar nada do que nos dizem, pois fomos dominados pelo sistema límbico e estamos no modo de sobrevivência emocional. Todos nós queremos acreditar que somos confiáveis, embora, ironicamente, muitos tenhamos dificuldade para confiar nos outros. A maioria das pessoas acredita que é totalmente confiável e, no entanto, confia em apenas alguns colegas de trabalho. A conta simplesmente não fecha, porque acreditar que somos confiáveis e sermos vistos pelos outros como confiáveis são duas coisas diferentes.

A confiança é a cola que mantém as equipes e as organizações unidas. Ignorar problemas de confiança prejudica o nosso próprio desempenho e o sucesso da nossa equipe e da organização. Existem muitas pesquisas que confirmam essa afirmação.

Num artigo da Harvard Business Review escrito por Stephen M. R. Covery e Douglas R. Conant – dois líderes que moldaram o modo como procuro encarar a minha própria liderança –, os autores descreveram como a “confiança inspiradora” era a principal missão de Douglas nos 10 anos em que foi responsável pela impressionante guinada da Campbell Soup Company. Eles citam informações retiradas da lista anual das “100 melhores Empresas para se Trabalhar”, em que a pesquisa da Fortune mostrou que “a confiança entre gestores e funcionários é a principal característica que define os melhores locais de trabalho” e que empresas com altos níveis de confiança “superam os retornos médios anuais do índice Standard & Poor’s em três vezes”.

Para chegar ao que seria específico, nossa equipe se debruçou sobre o tema e identificou sete comportamentos que compõem a anatomia da confiança. Inventei uma sigla – BRAVING, acrônimo formado por boundaries, reliability, accountability, vault, integrity, nonjudgement, generosity [limites, confiabilidade, responsabilização, sigilo, integridade, não julgamento, generosidade e significa “confrontar”] para os comportamentos que definem a confiança.

Limites. Você respeita os meus limites e, quando não tem clareza sobre o que é adequado e o que não é, você pergunta. Está disposto a dizer não.

Confiabilidade: Você faz o que diz que vai fazer. No trabalho, isso significa estar ciente de suas competências e limitações, para que não prometa mais do que pode e seja capaz de cumprir e equilibrar as prioridades concorrentes.

Responsabilização: Você assume seus erros, pede desculpas e repara os danos.

Sigilo: Você não compartilha com os outros informações e experiências que não deve. Preciso saber que minhas confidências estão sendo mantidas em segredo.

Integridade: Você escolhe coragem em vez de conforto. Escolhe o que é certo em vez do que é divertido, rápido e fácil. E escolhe pôr seus valores em prática.

Não julgamento: Posso pedir aquilo que preciso, e você pode pedir aquilo de que precisa. Podemos falar sobre como nos sentimos sem julgamentos.

Generosidade: Você dá a interpretação mais generosa possível às intenções e ações dos outros.

PARTE 4 – Aprender a se levantar

Nossa pesquisa mostrou que líderes que aprendem as habilidades necessárias para se reerguer como parte de um programa de desenvolvimento de coragem tendem a ter atitudes corajosas, pois sabem como dar a volta por cima. Não dominar essas habilidades é um empecilho à liderança ousada, e tentar ensinar às pessoas a se levantar depois que elas já sofreram a queda é muito mais difícil. Por isso ensinamos como lidar com as quedas e os fracassos antecipadamente. Na verdade, na nossa organização, a queda é ensinada logo no período de integração, como um dos elementos da construção da coragem. É a nossa maneira de dizer: “Esperamos que você seja corajoso. Isso significa que você deve esperar sofrer uma queda. E nós temos um plano para isso.”

Ao concluírem nosso programa de Liderança Corajosa como parte da integração deles à organização, quase todos os millenials que trabalham conosco disseram algo parecido com “Nunca aprendi a ter esse tipo de conversa. Nunca aprendi a lidar com essas emoções ou a falar tão abertamente sobre o fracasso, e nunca ouvi alguém dando exemplo disso. Quando estamos acostumados a usar a tecnologia para tudo, essas conversas frente a frente são difíceis e muito intensas.”

O processo de Aprender a se levantar diz respeito à capacidade de se recuperar depois de uma queda, superar os erros e encarar o sofrimento de uma maneira que traga mais sabedoria e sinceridade para nossas vidas. Por mais difícil que seja, a recompensa é enorme: Quando temos coragem de entrar na nossa própria história e reconhecê-la, temos a oportunidade de escrever o final. E, quando não reconhecemos nossas histórias de fracasso, percalços e sofrimentos, elas é que mandam em nós.

Dei aos participantes da pesquisa que apresentaram os maiores níveis de resiliência e recuperação o apelido de levantadores. Acho perfeito e, além disso, sempre penso na “arena” quando ouço o refrão da canção “Riser”, de Dierks Bentley:

Sou um levantador

Levanto-me do chão, não corro para me esconder

Na hora em que as coisas complicam

Ei, sou um lutador

Ficha técnica:

Título: A coragem para liderar – Trabalho duro, conversas difíceis, corações plenos

Título original: Dare to Lead

Autora: Brené Brown

Primeira edição: Best Seller

Resumo: Rogério H. Jönck