A escolha

A escolha

A Teoria das Restrições (TOC) em Gestão de Pessoas, por Elyahu M. Goldratt e Efrat Goldratt-Ashlag

Publicado em 18 de setembro de 2020

Ideias centrais: 

1- Quando há um protótipo, uma nova iniciativa, temos duas alternativas. Uma é reclamar da realidade, e a outra é colher o presente que ela acabou de nos dar: o conhecimento do que deve ser corrigido. 

2- Newton tinha a convicção e intuição para concluir que acontece uma convergência não apenas para a parte da natureza que examinou em detalhes, mas para qualquer parte da natureza. A realidade é constituída de uma simplicidade maravilhosa. 

3- Por simplicidade inerente se entende que a realidade, qualquer parte dela, é governada por muito poucos elementos e que qualquer conflito existente pode ser eliminado. Se aceitarmos esse fato como absolutamente correto, vamos acabar pensando com clareza. 

4- Uma pessoa convencida de que o sistema funciona bem, de que tudo o que é possível saber sobre ele é conhecido e de que o que resta são apenas pequenos refinamentos, nunca se dará ao trabalho de procurar um breakthrough (avanço). 

5- Se quero melhorar as minhas chances de ter uma vida plena, é melhor aprender como pensar com clareza. E para isso é preciso superar o obstáculo que é a tendência de buscar abrigo, culpando os outros, usando explicações depreciativas.  

Sobre os autores: 

Elyahu M. Goldratt, autor do best-seller A Meta, é reconhecido como mestre em administração. Sua Teoria das Restrições (Theory of Constraints – TOC) é ensinada em muitas escolas de negócios e programas de MBA. Sua filha, Efrat Golratt-Ashlag, é coautora do livro e é especializada em psicologia. O livro se desenvolve como um diálogo entre os dois.   

Introdução 

A técnica de exposição deste livro usa o diálogo. Um diálogo entre Elyahu Goldratt e sua filha, Efrat Goldratt-Ashlag. Na medida do possível, tentaremos, neste breve espaço, manter as posições de ambas as partes. Nesse ambiente, que poderíamos descrever como tendente a socrático, à filha caberiam mais as perguntas e ao pai, as respostas.  

Capítulo 1 – Que escolha temos? 

Pai: “Eu queria viver uma vida plena. A decisão mais importante que me levou diretamente aonde eu queria foi a de dedicar tempo para entender, realmente entender, cada uma das minhas áreas de interesse: família, amigos e trabalho”. 

Filha: “Todo mundo sente um pouco de decepção quando uma iniciativa não dá certo e, quanto mais importante a iniciativa, maior a decepção. Para meu pai, toda situação é uma oportunidade para aprender, toda nova iniciativa é uma exploração. Dou uma olhada no documento que acabei de ler. É claro que ele estava construindo e experimentando. A analogia com um protótipo é apropriada”. 

Pai: “Quando há um protótipo, uma nova iniciativa, temos duas alternativas. Uma é reclamar da realidade, e a outra é colher o presente que ela acabou de nos dar: o conhecimento do que deve ser corrigido. É por isso que dei ao relatório o título Liberdade de escolha

Esse relatório é o tema do próximo capítulo. É um relatório sobre uma empresa muito grande da indústria do vestuário. Um bom exemplo de que as relações de causa e efeito são simples. Embaraçosamente simples, segundo o nosso filósofo. 

Capítulo 2 – Senso incomum 

Relatório de consultoria para uma empresa da indústria do vestuário é colocado em pauta. Para efeitos do livro, a empresa se chama Grande Marca. Razão do relatório: costuma-se achar que há limites no tanto que uma empresa pode melhorar. Salto enorme de desempenho só é possível para empresas pequenas e médias. Para empresas que envolvem bilhões de dólares não seria possível. 

– Projeção da empresa: elevar o lucro líquido em 1 bilhão de dólares por ano. Aposta do autor/consultor: 4 bilhões por ano. Será inviável? 

– A maioria das empresas toma iniciativas nesse sentido, mas através da redução de custos. 

– Sugestão: superar as rupturas de estoque. E também o excesso de estoque. Como podem os produtos estocados estarem em falta no depósito central depois de três semanas, quando havia previsão para seis meses? 

– O que aconteceria se a Grande Marca oferecesse aos varejistas que fizessem pedidos, todos os dias, a possibilidade de devolver qualquer mercadoria e ter todo o dinheiro de volta? 

– Por fim, tendo em vista a redução das rupturas (defasagem de estoque em relação às vendas, à demanda),  do excesso de estoque, devolução de mercadorias etc., o próprio executivo da Grande Marca chegaria à conclusão de que a meta de 4 bilhões é bastante conservadora. 

Capítulo 3 – Por que não se pratica o bom senso? 

Opinião da filha, Efrat, depois ler o relatório do pai: “Para mim, é interessante ver que acontece o mesmo com um indivíduo e com um grupo de pessoas – no caso uma empresa. Os executivos tentam melhorar a empresa, mas em vez de aplicar todos os seus consideráveis reursos e inteligência para reduzir as rupturas e o excesso de estoque, a maior parte das iniciativas de melhoria é canalizada para aquilo que elas se permitem ver; elas são focadas em redução de custos”. 

Ela continua: “O que me impressiona, já na primeira leitura que fiz, é que, depois de chegar a uma bela solução, com o potencial de render os impossíveis quatro bilhões de dólares por ano, ele (o pai) não parou por aí: continuou a mostrar como a solução poderia ser ampliada para render ainda mais”. 

Capítulo 4 – Simplicidade inerente 

O que ajuda uma pessoa a pensar claramente, pergunta a filha. 

Pai: “Para uma pessoa pensar com clareza, é necessário aceitar o conceito de simplicidade inerente não como uma especulação interessante, mas como a maneira prática de ver a realidade: qualquer realidade”. 

Filha: “Gostaria de entender perfeitamente a sua abordagem. Então, você se importa se eu bancar o advogado do diabo enquanto você me explica o que realmente quer dizer com simplicidade inerente?” 

Pai: “A simplicidade inerente… Em poucas palavras, o conceito está na base de toda a ciência moderna, como disse Newton: Natura valde simplex est et sibi consona (a natuteza é muito simples e está em perfeita harmonia consigo mesma)”. 

Ante as dúvidas da filha de que a simplicidade abrangeria a complexidade humana: “O resultado da aplicação sistemática da pergunta ‘Por quê’ não é uma complexidade enorme, e sim uma maravilhosa simplicidade. Newton tinha a convicção e intuição para concluir que acontece uma convergência não apenas para a parte da natureza que examinou em detalhes, mas para qualquer parte da natureza. A realidade é construída de uma simplicidade maravilhosa”. 

Capítulo 5 – Contradições e conflitos 

A simplicidade inerente não é fácil de entender. Há tanta coisa complexa… 

Num primeiro momento, as coisas não parecem assim tão simples: se subdividirmos uma situação em seus componentes, se imergirmos no enorme número de detalhes que descrevem esses componentes e as relações entre eles, vamos acabar por conseguir uma compreensão cada vez maior da complexidade da situação. 

Diz a filha: “É até mais correto, mais complexo, quando o tema é uma pessoa, já que todo mundo se relaciona com muitas pessoas diferentes. Claro que, quando examinamos uma organização, uma entidade que é composta por muitas pessoas diferentes, a complexidade é esmagadora.” 

O pai volta à carga “Essa é a diferença entre o mundo material e o mundo dos humanos, entre as ciências exatas e as sociais: o mundo material não contém contradições, porém as pessoas têm conflitos – e não apenas umas com as outras, mas lutam também com seus conflitos internos”. 

Filha: “Em outras palavras, diante de um conflito, em especial quando não conseguimos facilmente achar o meio-termo aceitável, vamos fazer o mesmo de quando encontramos uma contradição, vamos insistir que um dos pressupostos subjacentes é errôneo. Se, ou poderia quando, acharmos o pressuposto subjacente que pode ser removido, eliminamos a causa do conflito; resolvemos o conflito, eliminado-o”. 

Pai: “O que quero dizer com simplicidade inerente é que a realidade, qualquer parte dela, é governada por muitos poucos elementos, e que qualquer conflito existente pode ser eliminado. Se aceitarmos esse fato como absolutamente correto em qualquer situação, vamos acabar pensando com clareza.” 

Capítulo 6 – A prática da teoria 

Pai: “Por causa da minha convicção quanto à simplicidade inerente, parti do pressuposto de que todas as coisas que não funcionam bem são causadas por bem poucos elementos. Na verdade, pela minha experiência, eu esperava apenas um elemento: uma causa-raiz. Além disso, como estava lidando com efeitos indesejáveis, pressupus que a causa-raiz fosse um conflito que não tem um meio-termo aceitável. Pressupus que os efeitos indesejáveis eram resultado de um meio-termo insatisfatório”. 

Filha: “As pessoas tendem a suprimir problemas crônicos, os quais já não têm esperança de conseguir resolver. Com base na simplicidade inerente, você pode aceitar o fato de que esses problemas seriam resolvidos, uma vez que são resultado de um conflito-raiz, e que o conflito pode ser eliminado. Por isso, não se inclinou a camuflar esses problemas”. 

Pai: “Boa análise a sua. Se estou melhorando uma situação, simplesmente não vejo muita razão para perder tempo com problemas pequenos quando posso resolver os grandes. Um retorno muito maior para o mesmo esforço”. 

Capítulo 7 – Harmonia 

Pai: “Newton disse que a natureza é extremamente simples e harmoniosa. Acho que reduzir a interpretação de ‘harmoniosa’ para apenas ‘não contém contradições’ está na realidade deixando de fora a verdadeira beleza da harmonia que existe na natureza. Todo cientista que teve uma contribuição significativa para o nosso entendimento falou com admiração sobre essa harmonia”. 

Filha: “Vai me ajudar a pensar com mais clareza?” 

Pai: “Ok, vamos seguir passo a passo. Já cobrimos os dois primeiros obstáculos que impedem de pensar com mais clareza: a percepção de que a realidade é complexa e a tendência de aceitar os conflitos como parte da vida. E se eu lhe disser que um entendimento mais profundo de quanto a realidade é harmoniosa ajuda muito a superar o terceiro obstáculo no caminho do pensamento científico?” 

Filha: “Agora pode me dizer qual é o terceiro obstáculo”. 

Pai: “O terceiro obstáculo é que temos a tendência de culpar os outros”. 

Filha: “Em que sentido culpar é um obstáculo”. 

Pai: “Em muitos casos, culpar nos aponta a direção errada: aponta para uma direção na qual não encontraremos uma boa solução. Mesmo que a pessoa seja removida, em muitos casos, o problema fica”. 

Capítulo 8 – Nunca diga “eu sei” 

Para avaliar a aplicabilidade de nossa solução genérica a um caso específico. No caso aqui, é introduzido um relatório sobre melhorar o desempenho de indústria do ramo de vestuário: o de roupas esportivas. 

– 85% da receita da empresa provêm de contratos para fabricar roupas para empresas de grande marca. 

– Geralmente, um subcontratado como esse tem um ou dois clientes dominantes. O cliente dominante tem o poder de obrigar o subcontratado a baixar o preço. 

– Para suportar mais que o dobro das vendas atuais, o subcontratado terá de aumentar a capacidade. Isso não é problema: não há escassez de mão-de-obra e as máquinas são apenas máquinas de costura.  

– Durante as extensas verificações preliminares com os executivos da empresa, descobriu-se que um dado-chave estava errado: o custo de material não era de 50%, mas sim de 65%. 

– Marcas que operam com três estações por ano (o que é padrão em roupas esportivas) têm por volta de seis giros de estoque. Para elas, aumentar para nove giros por ano é uma grande conquista. Proposta do subcontratado para as marcas: para cada giro de estoque acima de nove, um pagamento de bônus de apenas 5% do atual preço. 

– Qual será o impacto nas margens do subcontratado? Expectativas fundamentais são de que uma oferta dessas, na verdade, fará com que o giro do estoque de uma marca passe de seis para quinze giros. A oferta tem o potencial de duplicar as margens do subcontratado enquanto aumenta dramaticamente as vendas. Além disso, pensou-se em opções adicionais para aumentar as margens da empresa, a serem feitas em paralelo. 

Capítulo – Ganha-ganha 

Filha: “Agora começo a entender o que meu pai quer dizer quando afirma que a harmonia existe em qualquer relacionamento. Ele certamente não se engana achando que todo relacionamento é harmonioso e, sim, afirma que em qualquer relacionamento há uma mudança que fará com que as partes atinjam o que precisam do relacionamento. E quando todas as partes querem a mesma coisa, ‘existe compatibilidade de opiniões e ações’. Por definição existe a harmonia. Quando meu pai diz que a harmonia existe, ele quer dizer que é possível construir uma mudança dessas agora, mesmo que ainda não tenha sido reconhecida e, portanto, o relacionamento esteja longe de ser harmonioso”. 

Efrat, a filha, continua suas reflexões: A chave é: ‘Uma mudança que fará com que cada uma das partes atinja o que precisa da mudança’. Introduzir uma mudança dessas numa situação que atualmente está uma bagunça abrirá muitas oportunidades estimulantes. E, assim que as partes perceberem que essa mudança permitirá que cada um atinja o que quer, a implementação não está muito difícil. Se papai estiver certo e mudanças como essa puderem existir em qualquer relacionamento, isso não é apenas útil; é a base para se ter uma vida plena”. 

Deveríamos, em conclusão, ter a convicção da simplicidade inerente. Deveríamos abordar os conflitos tentando remover um pressuposto subjacente para que o conflito desapareça. A eliminação do conflito abre caminho para a mudança desejada. Nós então ficaremos focados na expansão do bolo existente, em vez de brigar pela nossa fatia de bolo finito e muito limitado. E isso é o que chamamos de solução ganha-ganha. 

Capítulo 10 – Nunca diga “eu sei” (continuação) 

Ainda versando sobre o relatório, como em continuação. 

Como podem obter margens mais altas?  Eu não conseguia pensar, diz Efrat, em mais uma maneira de conseguir um preço mais alto dos clientes da empresa: as marcas. Então, que tal vender diretamente para o varejo? 

Geralmente essa alternativa não é viável para um subcontratado, pois exige a constituição de um novo tipo de empresa. Uma coisa é ter habilidade de cortar e costurar tecido para transformá-lo em modelos fornecidos pelos clientes; outra coisa totalmente diferente é desenhar novas coleções, três vezes ao ano, acompanhando as mudanças da moda. Mas, nesse particular, a empresa já tem essa habilidade. Ela tem sua própria coleção e, no seu país, essas coleções concorrem com as das grandes marcas. 

Por que essa empresa não tentou vender diretamente para as lojas do exterior? Deve ser porque sua marca é conhecida principalmente dentro do país. Em outras palavras, fora do país ela não é uma marca. E os gestores da empresa haviam aprendido que leva tempo – muito tempo – para construir uma marca. E também dinheiro. 

Vamos supor que as lojas venderão as roupas pela metade do preço das peças de marca. Isso quer dizer que, se a loja mantiver o mesmo markup para produtos com e sem marca, pagará para a nossa empresa metade do preço que paga pelas roupas de marca. Metade do preço das peças de marca ainda é muito mais do que as marcas pagam atualmente para os subcontratados. Isso quer dizer que a empresa deve vender diretamente para o varejo, pois terá margens brutas muito maiores que as que tem hoje, vendendo para as marcas. 

Capítulo 11 – Quantas oportunidades existem? 

Ponderações da filha sobre afirmações e indagações do pai. Ela está encafifada com o aforismo “Nunca diga eu sei”.  

Isso não faz sentido, diz ela, vamos supor que uma pessoa tenha implementado uma boa solução que funcionou, melhorando muito a situação. Acredito que essa pessoa tenha todo o direito de dizer orgulhosamente: “Eu sei”. Por que meu pai afirma: “Nunca diga eu sei”. Será por acreditar que a convicção de que sabemos bloqueia a possibilidade de melhorar ainda mais a situação. Será que a impressão de que “sabemos” bloqueia nossa inteligência e intuição? É quase certo que sim. Uma pessoa convencida de que o sistema funciona bem, de que tudo o que é possível saber sobre ele é conhecido, de que o que resta são apenas pequenos refinamentos, nunca se dará ao trabalho de procurar um breakthrough (avanço importante).  

Para viver uma vida plena, a pessoa precisa de oportunidades adequadas. O suficiente delas. Até um minuto atrás, havia a convicção de que oportunidades adequadas eram raras. Mas, se a interpretação de “Nunca diga eu sei” está correta – a de qualquer situação pode ser muito melhorada -, o autor, Goldratt, na verdade está afirmando que há muitas oportunidades e que elas estão em todo lugar que procurarmos. 

Capítulo 12 – Produtos com validade curta 

Novo relatório para ser analisado pela filha. O pai auditou empresa que produz farinha e milho. 

– O produto de maior margem é o pão, produzido em oito grandes panificadoras, representando em torno de 30% das vendas totais. 

– Como pão é um bem de consumo, a solução da TOC (Theory of Constraints -Teoria das Restrições) que se aplica é a solução de Distribuição, baseada em aumentar a frequência de pedidos e/ou de entregas. 

– Frequência de entrega de uma vez por dia é suficiente para assegurar que não haja nenhuma ruptura; aumentar a frequência para mais de uma vez ao dia não aumenta a disponibilidade e/ou as vendas. Mas o pão já é entregue em cada loja, todas as manhãs. Considerando a alta frequência da entrega do pão, ainda temos algo significativo a oferecer? 

– Podemos esperar que, quando a demanda diária não é conhecida, o varejista tenderá a ser mais conservador e, como resultado, perto do final do dia, o produto nem sempre estará disponível na loja. Portanto, aumentar a frequência de entrega pode resultar em aumento de vendas? 

– Se uma segunda entrega no mesmo dia resultar num aumento de até 30%, quer dizer que entregar duas vezes por dia é uma maneira efetiva de a empresa lidar com o conservadorismo do varejista. Quer dizer que as portas estarão abertas para um aumento enorme nas vendas dos pães mais sofisticados. 

 – Resultado da entrega do pão em duas vezes ao dia: desde o primeiro dia, as vendas de pão aumentaram em mais de 100%. A média exata das 14 lojas no teste de quatro meses foi de 118%. 

Capítulo 13 – O céu não é o limite 

Filha: “Quando acabei de ler o relatório pela primeira vez, fiquei bem decepcionada. Agora, estou pedindo a meu pai que resonda a uma pergunta muito importante: ’Qualquer situação pode ser melhorada significativamente, mesmo quando já é muito boa?’, e como resposta, recebo um relatório que mostra como uma situação específica foi melhorada. Será que posso deduzir que, se uma situação pode ser melhorada, toda situação pode ser melhorada?” 

Causa e efeito: se queremos eliminar o efeito, devemos eliminar a causa. 

Pai: “Se queremos eliminar o conservadorismo da loja, devemos eliminar sua causa. O que dissemos ser a causa do conservadorismo? O efeito negativo desproporcional de a loja ficar sem pão. O que pode ser feito para reduzir o dano? Não, isso não é suficiente. O que pode ser feito para eliminá-lo? O que a empresa pode fazer para se certificar de que a loja não sofrerá de jeito nenhum, se sobrar pão velho?… Eles não têm problema algum em pegar de volta o pão de um dia e vendê-lo para seus clientes institucionais, como a uma fábrica de biscoitos, por um preço mais alto que o da farinha.” 

Capítulo 14 – Pensar com clareza e tautologias 

Filha: “Concordo plenamente que não quero uma vida fácil, quero uma vida plena. Também concordo que, para ter uma vida plena, preciso dispor de uma quantidade suficiente de boas oportunidades e tenho de conduzir algumas dessas oportunidades a um nível em que sentirei que realizei coisas significativas… Você afirma que a única coisa que me impede de pensar com clareza são alguns obstáculos específicos”. 

Pai: “A chave para pensar com clareza é evitar a lógica circular; só isso… Como foi dito, tudo se conecta pelas relações de causa e efeito, as quais, no final, levam a apenas a alguns poucos elementos. Então, a chave para pensar com clareza é construir mapas lógicos. Você começa com um efeito, qualquer efeito, e mergulha fundo atrás da causa-raiz, perguntando: ’Por que o efeito existe’. A dificuldade é que, quando mergulhamos fundo, mais cedo ou mais tarde, chegamos a causas que são entidades, cuja existência não pode ser verificada diretamente pelos nossos sentidos; chegamos a entidades abstratas.” 

Filha: “Qual a importância dessas ‘entidades abstratas’ para pensar com clareza?” 

Pai: “É importante ser cuidadoso, porque é muito fácil acabar no mundo da fantasias que não podem ser verificadas por meio da observação direta. É muito fácil cairmos na armadilha da lógica circular, das tautologias. Nesse caso, o caminho se abre para o besteirol qualificado”. 

Filha: “Posso citar o exemplo que você me deu: os planetas giram em círculos…” 

Pai: “Quer um exemplo de tautologia. ‘Eles perderam o jogo porque não tinham motivação suficiente para ganhar’… Afinal, perderam ou não perderam”. 

Capítulo 15 – Zonas de conforto 

Relatório sobre uma empresa da Índia que produz bens de consumo. Ao longo dele, debate-se a classificação das pessoas em abertas ou conservadoras. 

– A vontade de crescer levou os executivos a pegar um perigoso atalho e terceirizar 40% da produção de um componente, em vez de aumentar a capacidade do gargalo. 

– Para retificar a situação, é crucial achar formas de aumentar a produção do gargalo. Usando as técnicas da TOC, depois de seis semanas de  começo do projeto e sem nenhum investimento significativo, a situação foi revertida em todas as quatro fábricas. Ao invés de comprar esse produto intermediário, eles começaram a vendê-lo a outros fabricantes. 

– Próximo passo no plano de melhorias: estabelecer um depósito central na fábrica. Toda a produção era enviada para trinta e poucos centros regionais de distribuição. 

– Como as fábricas tinham algumas habilidades em comum, os armazéns das fábricas foram administrados como um centro de distribuição único. 

– O próximo passo seria melhorar a cadeia de suprimento: o varejo. Mas o conservadorismo foi mais forte, quando todas as condições favoreciam tomar medidas impactantes, para coroar o desempenho da empresa. 

Capítulo 16 – As pessoas são boas 

Filha: “Afirmo que eles não se mexem porque não querem arriscar a situação boa em que se encontram. Meu pai vai enfatizar que essa hipótese não se sustenta no teste dos efeitos preditos. Quando o projeto começou, a empresa estava numa situação boa: seu lucro era acima do padrão do setor. Administradores que não querem arriscar uma boa situação muito provavelmente não vão mudar políticas de procedimentos que levaram a empresa a ser bem-sucedida. Mas o fato é que eles mudaram com entusiasmo a forma como estava, direcionando a produção: mudaram drasticamente a distribuição interna e externa.” 

A filha, Efrat, continua: “Por outro lado, a abordagem de meu pai é pragmática e funciona. Se quero melhorar as minhas chances de ter uma vida plena, é melhor aprender como pensar com clareza. E para isso preciso superar o obstáculo que é a tendência de buscar abrigo culpando os outros, de trazer à tona explicações depreciativas… Preciso repensar minhas opiniões sobre o comportamento humano”. 

Capítulo 17 – Zonas de conforto (continuação) 

A hesitação dos executivos da empresa em rever o varejo pode ser explicada pela zona de conforto em que estavam? 

Para que todos os fatos se encaixem – os que foram observados nessa empresa e os que foram observados nos produtores de peças – examinemos a hipótese de que as zonas de conforto teriam menos a ver com controle e mais com conhecimento. Vamos supor que a zona de conforto seja definida como aquela na qual uma pessoa sente que tem conhecimento suficiente de causa e efeito, do resultado de uma ação, da resposta provável a uma sugestão. 

De acordo com essa sugestão, empurrar uma pessoa para fora da zona de conforto é descrever o seguinte cenário: 

  1. É dada (empurrada) uma sugestão para fazer uma ação específica a fim de alcançar um efeito desejável específico. 
  1. A pessoa, baseada no seu conhecimento da relação de causa e efeito relevante, está convencida de que a ação não pode causar o efeito desejado, e tem pouca chance de fazê-lo. 

Capítulo 18 – Emoção, intuição e lógica 

A lógica não existe num vácuo. Para desempenhar qualquer passo lógico, precisamos acender e constantemente alimentar a lógica com conexões que são levantadas pela nossa intuição. 

Filha: “A intuição é passo importante para a lógica? Explique melhor”. 

Pai: “Observe o resultado de adotar a prática contínua de pensar com clareza. Naturalmente, quando adotamos essa prática, não dedicamos a mesma atenção a todos os temas: tendemos a nos concentrar nas áreas de nosso interesse. Agora, suponha que usemos a intuição ligada a essas áreas para abastecer a lógica. Quanto mais conseguirmos pensar com clareza, mais se aguçarão nossas emoções ligadas a essas áreas. E quanto mais fortes as emoções, maiores as chances de chegar a bons resultados. E como esses resultados foram alcançados nas nossas áreas de interesse, eles são significativos para nós. Quanto mais significativos os resultados, mais profundas as emoções, e assim por diante”. 

Ficha técnica

 

Título: A escolha  

Título original: The choice 

Autores: Elyahu M. Goldratt e Efrat Goldratt-Ashlag 

Primeira edição: Editora Nobel