Agentes de IA ganham espaço nas empresas e criam novos desafios de gestão e governança

Monica Miglio Pedrosa

Eles não têm RG, CPF ou vínculo empregatício. Também não passam por entrevistas de processo seletivo, nem combinam o horário de trabalho ou o tempo de pausa. São agentes de inteligência artificial, que já dividem tarefas e funções com colegas humanos em muitas empresas e começam a trazer desafios inusitados para a gestão, a governança e as relações de trabalho.

O primeiro deles é a preocupação com o onboarding digital dos agentes. Para Patrícia Peck, advogada especialista em Direito Digital, Propriedade Intelectual, Proteção de Dados e Cibersegurança, quando um agente começa a atuar em uma empresa, a responsabilidade por suas ações recai sobre o dono ou líder do processo a qual ele está vinculado. “Será que o código de ética e a política de integridade dessas companhias contemplam as regras e responsabilidades desse novo ambiente híbrido?”, questiona Peck.

A advogada, que já assessora organizações que operam nesse modelo, conta que, em alguns casos, o conhecimento detalhado do código de ética e das políticas corporativas faz com que o próprio agente de IA reporte funcionários que descumprem essas normas, inclusive por desconhecimento. “O que vemos é que os colaboradores não se importam de terem sido denunciados pela IA”, afirma.

Mas conhecer as regras não significa necessariamente respeitar os limites de acesso à informação. Peck chama de “fofoca agêntica” um novo tipo de risco que surge quando agentes passam a trocar dados entre si. Os controles tradicionais das empresas foram desenvolvidos a partir das permissões concedidas a cada usuário. No ambiente agêntico, porém, um agente sem autorização para acessar determinada informação pode solicitá-la a outro que tenha essa permissão, porque ele foi programado para conseguir a informação solicitada pelo colega humano.

“Imagine um funcionário que pergunta ao agente qual é a política de layoffs da organização e o agente consegue essa resposta burlando os guard rails?”, provoca Peck. A saída para esse problema está na própria tecnologia, especialmente em instituições com grande número de agentes. Peck sugere incluir um agente de IA supervisor, que reporta para um comitê de agentes, que por sua vez reporta para um humano, que leva as questões a um comitê formado por humanos.

Fim do nível intermediário?

A convivência entre humanos e agentes também traz desafios menos evidentes do que segurança e governança. Para Anna Flávia Ribeiro, diretora do programa de graduação da SPTech, um deles está justamente na tentativa de eliminar atividades repetitivas, delegando-as à tecnologia. A executiva lembra que parte importante do desenvolvimento das capacidades humanas acontece por meio da prática e até da fricção envolvida na execução de uma tarefa. “Eu só sou uma boa leitora porque leio muito”, exemplifica.

Por isso, na avaliação de Anna Flávia, a transferência crescente de atividades para a inteligência artificial pode produzir efeitos diferentes de acordo com o repertório de quem utiliza a tecnologia. Para ela, os profissionais em posições intermediárias podem estar mais expostos do que os juniores. Enquanto quem está começando consegue usar a IA para acelerar seu desenvolvimento e profissionais seniores podem recorrer ao repertório acumulado para ampliar suas capacidades, quem ocupa posições intermediárias precisará se reinventar para não perder espaço nas organizações.

“Quando a inteligência passa a ser commodity, o que sobra?”, provoca Anna Flávia, afirmando que habilidades como a capacidade de lidar com ambiguidades, sensibilidade e intuição tendem a ganhar relevância, assim como a disposição para aprender rapidamente a trabalhar com IA. Como o uso da tecnologia nas empresas é um caminho sem volta, um dos principais desafios das organizações será a andragogia, a capacidade de reeducar adultos e ajudá-los a rever formas de trabalhar construídas ao longo da carreira.

Ambiente híbrido para escalar

No iFood, empresa que opera com milhares de agentes de IA, a tecnologia está longe de causar layoffs. Para Matheus Pessanha, head de inovação do iFood Pago, a tecnologia é usada para ampliar a capacidade das equipes de resolver problemas e tornar a operação mais eficiente e exponencial, mantendo os humanos no centro das decisões.

Segundo Pessanha, cerca de metade dos profissionais da companhia atua em desenvolvimento e o iFood continua contratando. Ao mesmo tempo, a tecnologia tem acelerado a curva de aprendizado, permitindo que profissionais juniores avancem mais rapidamente na carreira.

Para transformar esse potencial em ganhos concretos, os times trabalham a partir de pequenas oportunidades de melhoria. Internamente, essa metodologia é chamada de “jet ski”. Pessanha compara o iFood a um transatlântico, cuja dimensão torna mudanças de rota mais complexas, enquanto os times funcionam como jet skis, com agilidade para identificar problemas específicos, testar soluções e promover melhorias incrementais.

À medida que empresas avançam para o modelo híbrido de trabalho, novos problemas e situações não previstas tendem a surgir. Para Peck, a resposta passa pela Peter’s Law, conceito que se contrapõe à lógica da Lei de Murphy. Em vez de partir da premissa de que tudo o que pode dar errado dará, a orientação é agir sobre o problema e estabelecer os parâmetros necessários para evitar que ele se repita. “Se há um problema, conserte. Crie você as regras”, finaliza.