De Zero a Um

De Zero a Um

O que aprender sobre empreendedorismo com o Vale do Silício, por Peter Thiel

Publicado em 28 de março de 2019

IDEIAS CENTRAIS DO LIVRO:

-Copiar coisas que funcionam é ir de zero a n. Criar coisas novas é ir de zero a um.

-O estouro da bolha pontocom no fim do século passado ensinou aos empreendedores do Vale do Silício a permanecerem enxutos e flexíveis, crescendo gradualmente.

-A concorrência é uma ideologia que distorce o pensamento. Não fique obcecado pelos rivais.

-Empresas felizes querem ser monopolistas. Um exemplo de monopólio “bom” é o Google, que não precisa se preocupar com concorrentes e pode se dedicar à sua equipe e à qualidade dos produtos e serviços.

-Pense como um otimista definido: o futuro será melhor do que o presente, desde que você planeje e trabalhe cumprir esse objetivo.

SOBRE O AUTOR:

Peter Thiel é cofundador da PayPal e investidor inicial em várias startups que se tornaram gigantes da tecnologia, como Facebook e SpaceX. Essa soma enorme de experiências, principalmente no vale do Silício, inspirou o empreendedor a escrever este livro, com o auxílio de anotações de seu aluno na Universidade de Stanford, Blake Masters.

INTRODUÇÃO

“Claro que é mais fácil copiar um modelo que criar algo novo. Fazer o que já sabemos leva o mundo de zero a n, ampliando o que nos é familiar. Mas sempre que criamos algo novo, vamos de zero a um”. Daqui sai a inspiração do livro de Peter Thiel.

Ir do zero a um é a preocupação principal desse livro. E parte de um empresário superexperiente em startups bem-sucedidas. Thiel conclui: “As ‘melhores práticas’ atuais levam a becos sem saída, os melhores caminhos são os novos e não testados”.

Zero a Um mostra como construir empresas que criam coisas novas, empreendimentos novos. Para isso não ensina nenhuma fórmula mágica. O livro resulta de um curso sobre startups que Thiel ministrou em Stanford, em 2012. Um aluno mais atento fez anotações que foram consultadas para a montagem dessa obra. “Não há razão para o futuro acontecer apenas em Stanford, ou na faculdade, ou no Vale do Silício”, conclui o mestre Thiel.

ENCARANDO O FUTURO

“Sobre que verdade importante pouquíssimas pessoas concordam com você?” Peter Thiel fazia essa pergunta a candidatos a empregos. Ela exige sagacidade para evitar os clichês correntes. Thiel repete a pergunta a seus leitores, como uma espécie de leitmotiv.

A missão de uma startup é questionar ideias já conhecidas e repensar os negócios a partir do zero.

Quando pensamos em progresso, ele pode assumir duas formas. “O progresso horizontal ou extensivo significa copiar coisas que funcionam – ir de zero a n. Ele é fácil de imaginar porque já conhecemos sua aparência. O progresso vertical ou intensivo significa criar coisas novas – ir de zero a um. Este é mais difícil de imaginar porque requer fazer algo que ninguém fez antes”, diz Peter Thiel. Nas suas palavras, a palavra para o progresso vertical, de zero a um, é tecnologia. O rápido progresso da Tecnologia da Informação (TI) nas últimas décadas tornou o Vale do Silício a capital de “tecnologia” em geral. Mas não haveria motivo para a tecnologia se limitar aos computadores. Entendida da maneira correta, qualquer forma nova e melhor de criar coisas seria tecnologia.

Tecnologia nova tende a surgir de empreendimentos novos: startups. Elas operam baseadas no princípio de que você precisa interagir com outras pessoas para realizar as coisas, mas precisa também permanecer pequeno o suficiente para realmente conseguir realizá-las. A força mais importante de uma empresa nova é o pensamento novo: ainda mais importante que a agilidade, o tamanho reduzido proporcionará espaço para pensar. Missão de uma startup: questionar ideias já conhecidas e repensar os negócios a partir do zero.

CRIAÇÃO EM TEMPOS DE CRISE

A década de 1990 traz uma boa imagem, diz Thiel. Ela é lembrada como uma época próspera e otimista que encerrou com a alta e o colapso da internet, das empresas pontocom. Para ter ideia do crescimento das empresas online basta ver de perto a valorização da Netscape, cuja ação passou rapidamente de US$ 28 a US$ 174 por ação. Igualmente, o Yahoo e outras tiveram valorização vertiginosa, mas irracional. O estouro da bolha veio com a crise financeira no leste asiático. Logo em seguida, 2000, veio o estouro da bolha imobiliária. Como encontrar o futuro?

Os empresários que perseveraram com o Vale do Silício aprenderam quatro grandes lições do crash das pontocom:

1.Faça avanços graduais. Visões grandiosas inflaram a bolha, portanto não devem ser cultivadas. Pequenos passos graduais são o único caminho seguro à frente.

2.Permaneça enxuto e flexível. Todas as empresas precisam começar “enxutas”, o que é um código para “não planejadas”.

3.Melhore com base na concorrência. Não tente criar um mercado prematuramente.

4.Concentre-se nos produtos, não nas vendas. Tecnologia significa basicamente desenvolvimento de produtos, não distribuição.

EMPRESAS FELIZES SÃO DIFERENTES

Dois modelos de empresas são aqui confrontados: os economistas usam dois modelos simplificados para explicar a diferença: concorrência perfeita e monopólio. A concorrência perfeita é considerada o estado ideal e padrão nos compêndios de economia. Mas para Thiel, sob a concorrência perfeita, no longo prazo nenhuma empresa obtém um lucro econômico.

O oposto da concorrência perfeita é o monopólio. Mas de qual monopólio se trata? “Neste livro, não estamos interessados em empresas desonestas ou favorecidas por governos: por ‘monopólio’ designamos o tipo de empresa que é tão boa no que faz que nenhuma outra consegue oferecer um substituto próximo”, conclui o autor, acrescentado que o capitalismo tem por premissa a acumulação de capital, mas sob a concorrência perfeita todos os lucros desaparecem.

Todas as empresas felizes são diferentes; cada uma conquista um monopólio, ao solucionar um problema singular.

Modelo ou exemplo de monopólio? Um monopólio como o Google é diferente. Como não precisa se preocupar em concorrer com ninguém, dispõe de mais margem de manobra para cuidar de seus funcionários, seus produtos e seu impacto no mundo é maior.

Os monopolistas criativos oferecem aos clientes mais opções, acrescentando ao mundo categorias inteiramente novas de abundância. Os lucros monopolistas são também um poderoso incentivo à inovação. Seus lucros permitem incrementar planos de pesquisa a longo prazo.

Todas as empresas felizes são diferentes; cada uma conquista um monopólio, ao solucionar um problema singular. Todas as empresas fracassadas são iguais: fracassaram para escapar da concorrência.

IDEOLOGIA DA CONCORRÊNCIA

Peter Thiel não tem complacência com a concorrência, que considera uma ideologia. “Mais que tudo, a concorrência é uma ideologia – a ideologia – que permeia nossa sociedade e distorce o nosso pensamento. Pregamos a concorrência, internalizamos sua necessidade e aplicamos seus mandamentos. Como resultado, ficamos prisioneiros dela – ainda que, por mais que concorramos, menos realmente ganhamos”, explica Thiel.

Por que as pessoas competem entre si? Marx e Shakespeare fornecem dois modelos para entender quase todo tipo de conflito. Segundo Marx, as pessoas lutam porque são diferentes. Proletariado e burguesia têm ideias e metas diferentes. Já para Shakespeare todos os combatentes parecem mais ou menos iguais. Não está claro por que deveriam estar lutando.

No mundo dos negócios, Shakespeare se mostra um guia superior. Dentro de uma empresa as pessoas ficam obcecadas pelos seus concorrentes no progresso da carreira. Depois, as empresas ficam obcecadas pelos seus concorrentes no mercado. As pessoas, as empresas perdem de vista o que importa, concentrando-se nos seus rivais.

Thiel tem boa leitura do dramaturgo inglês: assim como a guerra custou aos Montéquio e aos Capuleto seus filhos Romeu e Julieta, custou à Microsoft e ao Google seu domínio: a Apple chegou a ultrapassar todos eles.

Para Marx, as pessoas lutam porque são diferentes. Para Shakespeare, todos os combatentes são meio parecidos.

Não fique obcecado pelos rivais, diz Thiel. “Se você não consegue derrotar um rival, talvez seja preferível a fusão. Criei a Confinity junto com Max Levchin em 1998. Quando lançamos o produto PayPal no final de 1999, a X.com , de Elon Musk, estava no nosso encalço”, lembra ele. A guerra era total. Mas ambos estavam mais preocupados com a bolha tecnológica do que com eles próprios. O colapso era iminente. Thiel e Musk se reuniram, fizeram fusão de seus negócios. Conseguiram escapar do crash das pontocom e construir uma empresa de sucesso.

COMO CRIAR MONOPÓLIOS

Escapar da concorrência lhe dará um monopólio, mas mesmo um monopólio só é ótimo negócio se puder perdurar no futuro, ensina Thiel. Ele compara o negócio de um jornal como o New York Times com o Twitter. Os investidores esperam que o Twitter seja capaz de conquistar lucros monopolistas nos próximos dez anos, enquanto os dias de bonança dos jornais estão no fim.

A importância esmagadora dos lucros futuros é contra-indicativa, mesmo no Vale do Silício. Para ser valiosa, uma empresa precisa crescer e perdurar, mas muitos empresários enfocam apenas o crescimento a curto prazo. “Se você enfoca o crescimento de curto prazo acima de tudo, ignora a pergunta mais importante que deveria estar fazendo: este negócio existirá daqui a uma década? ”. Cada monopólio é único, mas eles costumam compartilhar certa combinação de características: tecnologia proprietária, efeitos de rede, economia de escala e branding.

Tecnologia proprietária. Ela deve ser ao menos dez vezes melhor do que seu substituto mais próximo em alguma dimensão importante para resultar em vantagem monopolista real. A melhor forma de obter uma melhoria de dez vezes é inventar algo completamente novo.

Efeitos de rede. Um produto se torna mais útil à medida que mais pessoas o utilizam. Se todos os seus amigos estão no Facebook, faz sentido você participar. Os efeitos de rede podem ser poderosos, mas você nunca se beneficiará deles se o seu produto não for valioso para os primeiros usuários, quando a rede é pequena.

Economias de escala. Um monopólio se fortalece à medida que cresce: os custos fixos para criar um produto (engenharia, administração, espaço de escritório) podem se diluir por quantidades crescentes de venda. Startups de software podem desfrutar de economias de escala substanciais, porque o custo marginal de produzir outra cópia do produto se aproxima de zero.

Branding. Uma empresa tem, por definição, um monopólio sobre sua própria marca. Daí que criar uma marca forte é o meio poderoso de reivindicar um monopólio. A marca de tecnologia mais forte hoje é a Apple. Uma dica: começar pela marca em vez da substância é perigoso. Nenhuma empresa de tecnologia pode se desenvolver somente a partir de branding.

Regra de ouro. Comece pequeno e monopolize. Toda startup é pequena no início. Todo monopólio domina uma grande porção de seu mercado. Logo, toda startup deveria começar com um mercado bem pequeno. O motivo é simples: é mais fácil dominar um mercado pequeno do que um grande. Acrescenta Thiel: “Ao forjar um plano para se expandir nos mercados adjacentes, não seja disruptor, evite a competição o máximo possível”.

NINGUÉM É UM BILHETE DE LOTERIA

A pergunta mais usual é: o sucesso advém da sorte ou da habilidade? Muitos empresários atribuem o sucesso nos negócios a uma estrela, a um alinhamento dos astros etc. Será que na hora das decisões, eles consultam seus astros, seus talismãs? No entanto, o fenômeno do empreendedorismo em série questiona nossa tendência a explicar o sucesso como o produto do acaso.

Uma startup é o maior empreendimento sobre o qual se pode ter domínio definitivo

Você pode esperar que o futuro assuma uma forma definida, ou pode tratá-lo como algo incerto. Se tratar o futuro como algo definido, faz sentido entendê-lo de antemão e tentar moldá-lo. Mas, se você espera um futuro indefinido, regido pela aleatoriedade, desistirá de dominá-lo.

Segundo nosso autor, uma visão determinada favorece convicções firmes. Em vez de perseguir a mediocridade multifacetada e dizer que tem uma formação “abrangente”, uma pessoa determinada decide o que é melhor fazer e depois faz.

Frente ao futuro, as pessoas se dividem entre otimistas e pessimistas. Os otimistas acolhem o futuro, os pessimistas o temem. Combinando essas possibilidades, temos quatro pontos de vista:

Pessimismo indefinido. Um pessimista indefinido prevê um futuro sombrio, mas não tem ideia de como reagir. Thiel menciona a Europa no início da década de 1970 como tendo esse perfil. Os europeus apenas reagem aos eventos e esperam que as coisas não piorem.

Pessimismo definido. Um pessimista definido acredita que o futuro pode ser conhecido, mas já que será sombrio, é preciso se preparar para ele. Agora é a vez da China. Ela cresce economicamente, mas acha que esse crescimento não é rápido o suficiente.

Otimismo definido. Para um otimista definido, o futuro será melhor do que o presente se ele planejar e trabalhar para que ele assim seja. O planejamento definido chegou a transcender a superfície deste planeta: o programa Apollo da NASA começou em 1961 e levou 12 homens à lua antes de se encerrar em 1972.

Otimismo indefinido. Em vez de trabalhar durante anos para criar um produto novo, os otimistas indefinidos reformulam produtos já inventados. Banqueiros ganham dinheiro reformulando as estruturas de capital de empresas já existentes. Ao invés de criar novas empresas, novos negócios, empresários aplicam o dinheiro nos bancos.

Conclusão de Peter Thiel: “Uma startup é o maior empreendimento, sobre o qual você pode ter domínio definido. Você pode ter influência não apenas sobre sua própria vida, mas também sobre uma parte pequena e importante do mundo”.

AINDA HÁ SEGREDOS? SIM

A maioria das pessoas age como se não restassem mais segredos por descobrir. Quatro tendências sociais conspiraram para eliminar a nossa crença em segredos. A primeira é o incrementalismo. Desde cedo nos ensinam que a forma correta de fazer as coisas é avançar um pequeno passo a cada vez, dia após dia, degrau após degrau. A segunda é a aversão ao risco. As pessoas se assustam com os segredos porque temem estar erradas. Se seu objetivo é nunca cometer um erro na vida, não deve ir atrás de segredos.

A terceira tendência é a complacência. As elites sociais têm mais liberdade para explorar pensamentos novos, mas são as que menos parecem acreditar nos segredos. A quarta tendência é a “planura”. Com o avanço da globalização, as pessoas percebem o mundo como um mercado homogêneo, altamente competitivo: o mundo é “plano”.

Existe mais por ser feito em ciência, medicina, engenharia e em todo tipo de tecnologia

Quanto ao mundo da economia, a descrença nos segredos leva à fé em mercados eficientes. Mas a existência de bolhas financeiras mostra que os mercados podem ter ineficiências extraordinárias. Acrescenta Thiel: quanto mais pessoas acreditam nas eficiências, maiores se tornam as bolhas. Em 1999, ninguém queria acreditar que a internet estava irracionalmente supervalorizada. O mesmo aconteceu com o mercado imobiliário em 2005.

“A verdade é que existem muitos outros segredos por descobrir, mas só se revelarão aos pesquisadores esforçados”, diz o autor de De Zero a Um. Existe mais por ser feito em ciência, medicina, engenharia e em todo tipo de tecnologia.

É preciso ter cuidados com os segredos? Sim. “Os melhores empresários sabem isto: todo grande negócio se constrói em torno de um segredo que é oculto aos de fora. Uma grande empresa é uma conspiração para mudar o mundo; quando você compartilha seu segredo, o receptor se torna um colega conspirador”.

FUNDAÇÕES SÓLIDAS

“Lei de Thiel”: uma startup com problemas na sua fundação não consegue ser concertada. As empresas são como os países. Más decisões tomadas no princípio – se você escolher os sócios errados ou contratar as pessoas erradas, por exemplo – são dificílimas de corrigir depois de tomadas. Pode ser necessária uma crise da magnitude de uma falência para alguém tentar corrigi-las.

Escolher um sócio é como um casamento. Exige discernimento. Quando você começa algo, a primeira e mais crucial decisão a ser tomada é com quem começar. Escolher um cofundador é como casar, e o conflito entre fundadores é quase tão desagradável como um divórcio. “Quando penso em investir numa startup, estudo as equipes fundadoras. Capacidades técnicas e conjunto de habilidades complementares são importantes”, afirma Thiel. São igualmente importantes itens como: quão bem os fundadores se conhecem e quão bem trabalham juntos.

As empresas são como os países. Más decisões tomadas no princípio são dificílimas de corrigir.

O autor dá dicas sobre a formação de conselho da startup. Um grupo de três é ideal. Seu conselho jamais deve exceder a cinco pessoas, a menos que sua empresa seja uma sociedade anônima, com regulamentos próprios. Orientação quanto a salários: as startups não precisam pagar salários altos porque podem oferecer algo melhor: a propriedade parcial da própria empresa.

Ficha Técnica:

Título: De Zero a Um

Título original: Zero to One

Autor: Peter Thiel, com a colaboração de Blake Masters

Primeira edição: 2014

Edição brasileira: Objetiva

                                                                                                    

Texto: Rógerio H. Jönck

Imagens: Unsplash