Empresas Humanizadas

Empresas Humanizadas

Pessoas, Propósito e Performance, por Raj Sisodia

Publicado em 2 de outubro de 2020

Ideias centrais: 

1- Talvez o mais poderoso fator qualitativo presente na cultura das Empresas Humanizadas seja o amor – um profundo, sensível, inefável sentimento de afeto que corre da empresa para o stakeholder e de volta para a empresa. 

2- O capitalismo natural é um modelo para aproveitar o talento dos negócios para resolver os mais profundos problemas ambientais e sociais. Esta não é, certamente, a marca do capitalismo de Milton Friedman. 

3- As empresas vencedoras serão aquelas que se esforçam para criar valor para todos os stakeholders, não apenas para os acionistas e, ao fazê-lo, operam em estado de consonância, na qual os stakeholders interagem em harmonia. 

4- Estudos confirmam que programas de voluntariado aumentam significativamente o moral, a lealdade e a produtividade do empregado e todos contribuem para melhorar o desempenho do negócio. 

5-A disposição das Empresas Humanizadas para desafiar o dogma da indústria significa que elas não se enquadram nas normas de Wall Street. Isso leva analistas a criticar as Empresas Humanizadas que pagam salários e benefícios acima dos padrões. 

Sobre os autores: 

Raj Sisodia é professor de negócios Globais da F. W. Olin e pesquisador acadêmico do Whole Foods Market em Capitalismo Consciente no Babson College. É coautor (com John Mackey) de Conscious Capitalism: Liberating the Heroic Spirit of Business. 

Jag Sheth é o Charles H. Kellstadt Professor of Marketing da Gouizeta Business School, da Universidade Emory. Seu livro The Rule of Three (com Raj Sisodia) foi tema de uma série de televisão da CNBC Asia. 

David B. Wolfe (falecido) era especialista internacional em comportamento de mercado. É autor de Serving the Ageless Market e Ageless MarketingEntre seus clientes de consultoria estavam empresas de Fortune 100, como American Express, Coca-Cola, General Motors, Hartford Insurance, entre outras. 

Construindo o Negócio com Amor e Cuidado 

O conceito de Empresas Humanizadas teve suas origens em discussões entre os autores sobre escrever um livro a respeito de como o marketing perdeu o seu caminho, consumindo cada vez mais recursos, mas entregando menos em termos de satisfação do cliente, lealdade e, sobretudo, confiança.  

Nosso título inicial de trabalho era In Search of Marketing Excellence (Em busca da excelência do marketing). No entanto, continuávamos a explorar o tema e a identificar as empresas que gastavam menos em marketing do que seus pares da indústria, mas alcançavam muito mais, nós descobrimos uma verdade mais holística: que os clientes são melhor servidos por empresas que criam valor superior e têm relações estreitas com todos os deus stakeholders – empregados, fornecedores, as comunidades em que atuam e, claro, com seus acionistas.  

Essa constatação levou-nos à obra de R. Edward Freeman, que, entre outras distinções, dirige o Centro para a Ética Aplicada da Darden School of Business, na Universidade da Virgínia. 

De acordo com Daniel Pink, estamos em uma nova era em que a sobrevivência e o crescimento da empresa dependerão menos de fatores quantitativos e mais de fatores qualitativos. Talvez o mais poderoso fator qualitativo presente na cultura das Empresas Humanizadas que examinamos seja o amor – um profundo, sensível, inefável sentimento de afeto que corre da empresa para o stakeholder e de volta para a empresa. 

Nova Era, Novas Regras, Novo Capitalismo 

As empresas ainda precisam chegar a um amplo acordo com a influência decadente dos valores materialistas sobre o que as pessoas querem da vida, que é o resultado inevitável de uma sociedade em envelhecimento. Esta é uma mudança sem precedentes que está alterando o cálculo de oferta e demanda de várias maneiras. 

O psicanalista Eric Fromm diria que estamos fazendo a transição de uma sociedade ter para uma sociedade ser. Sociedades “ter” são mergulhadas em egocentrismo e materialismo enquanto as “ser” têm um foco centrado nos outros, e estão profundamente investidos de elevados valores morais. Para prosperar, as empresas precisam aprender como os clientes que buscam ser são diferentes dos clientes que querem ter 

A mudança para um comportamento ser muda não apenas o que as pessoas compram, mas também como os produtos devem ser projetados, tanto esteticamente como funcionalmente.  

Também muda a forma como os produtos devem ser apresentados para o mercado: mais como experiências carregadas de sentido e menos como bugigangas para se jogar fora. 

Qual é o ponto principal? Posicionar os acionistas acima de todos os outros stakeholders pode ser a pior decisão de longo prazo, em que uma empresa pode colocar seus investidores.  

O registro das empresas exemplares deste livro indica que os acionistas podem ganhar mais quando os seus interesses estão alinhados com os interesses de todos os grupos de stakeholders. Dizemos isso, sem consideração pelos Day Traders e outros especuladores de alta rotatividade.  

Eles só pegam valor transitório; eles não investem na criação de valor de longo prazo. Na verdade, investimento de curto prazo é uma contradição em si mesmo; todo investimento verdadeiro é para o longo prazo. No ecossistema econômico SRM (Gestão de Relacionamento com Stakeholders), apenas stakeholders que criam valor no longo prazo fazem sentido no longo prazo. 

A inteligência emocional (IE) é de vital importância para o sucesso de longo prazo na gestão, bem como nos negócios e na vida, de modo geral. Não é por acaso que todas as Empresas Humanizadas descritas neste livro podem também ser descritas como empresas de elevado grau de IE, não apenas em sua equipe gerencial sênior, mas entrelaçada no tecido da organização. 

Lidando com a Desordem 

Em vez de manter um grupo de stakeholders ou outro como o mais importante, as Empresas Humanizadas atentam para o bem-estar do ecossistema econômico total em que operam.  

Sem um ecossistema econômico saudável, os interesses de todos os stakeholders estão em risco. No equivalente organizacional de autorrealização, as Empresas Humanizadas não estão centradas nos interesses do eu corporativo ou de um único grupo de stakeholder.  

Em vez disso, elas levam em conta os interesses de todos: são ecossistema-cêntricas. A Whole Foods Market reflete esta perspectiva em sua visão holística de stakeholders, descrita na sua “Declaração de Interdependência”. 

Paul Hauken, cofundador da marca de material para jardinagem Smith & Hawken, coescreveu Capitalismo Natural (Cultrix, 2013) depois de escrever The Ecology of Commerce (A Ecologia do Comércio) alguns anos antes. É um manifesto pela transformação histórica na forma como as empresas operam.  

Exige que as empresas assumam papéis maiores em tornar o mundo um lugar melhor. O capitalismo natural é um modelo “para aproveitar o talento dos negócios para resolver os mais profundos problemas ambientais e sociais do mundo”. Esta não é a marca de capitalismo de Milton Friedman, com certeza. 

Estamos vivenciando reviravoltas no mundo dos negócios numa escala sem precedentes, plantando sementes da desordem em toda a nossa volta.  

No entanto, a previsão para o futuro é brilhante para as empresas, cujos líderes são abençoados com altos níveis de competência gerencial e que inspiram funcionários, clientes, fornecedores, acionistas e as comunidades adjacentes. 

Empregados – de Recursos a Fonte 

A maioria dos varejistas deliberadamente contrata empregados pouco qualificados que podem ser facilmente substituídos mantendo os salários baixos enquanto aceitam – e até comemoram – altas taxas de rotatividade. Empresas Humanizadas fornecem evidências sólidas do contrário. Elas sabem que salários e benefícios superiores podem realmente diminuir custos relacionados aos empregados. Esse resultado paradoxal se torna possível pelos menores custos de recrutamento e treinamento e produtividade superior. 

A Wegmans não é a única a acreditar que, se cuidar de seus empregados, eles atenderão melhor os clientes. O que é único (exceto entre outras Empresas Humanizadas) é até que ponto a Wegmans cumpre essa crença. A empresa familiar paga bem acima da média dos salários em sua indústria. Oferece seguro de saúde acessível para os empregados, além do plano de aposentadoria (previdência privada – 401k), no qual a empresa complementa as contribuições dos empregados com 50 centavos a um dólar, até os limites fiscais permitidos. 

Karen Shadders, vice-presidente de pessoas na Wegmans, diz: “Se cuidarmos de nossos empregados, eles vão cuidar de nossos clientes. Se os empregados não podem cuidar de suas famílias, eles não podem fazer seus trabalhos”. Não é à toa que o ex-presidente Robert Wegman, filho do cofundador Walter Wegman, disse: “Eu nunca dei mais do que recebi de volta”.  

Uma incrível história de equilíbrio, flexibilidade e empoderamento de empregados vem de uma empresa do Brasil. Em meados de 1980, a Semco era uma empresa de peças de navio, com sede em São Paulo, lutando para sobreviver. Ela fabricava bombas e hélices para navios mercantes.  

Ricardo Semler assumiu o lugar de seu pai e lançou um ambicioso plano para diversificar o negócio. Assumiu um controle mais centralizado da empresa, despediu empregados experientes. A saúde dele entrou em colapso. Teve que equilibrar trabalho e vida pessoal. Para sua surpresa, descobriu que este novo ritmo, mais moderado, melhorou não só o seu desempenho e o de seus funcionários, mas da Semco também.  

Os empregados se tornaram mais produtivos, fiéis e versáteis, conforme ele lhes deu mais liberdade para traçar seus próprios cursos. Pediu aos empregados para sugerirem seus níveis salariais, avaliarem o desempenho de seus chefes e aprenderem a fazer os trabalhos uns dos outros.  

Abriu os livros para todos e criou um plano transparente de participação nos lucros. As vendas aumentaram de US$ 35 milhões de dólares para US$ 212 milhões, em seis anos. O número de empregados cresceu de várias centenas para 3 mil, com um índice de rotatividade inédito de 1%. 

Clientes – Cura vs. Oportunismo 

Coração não é uma palavra frequentemente ouvida nas escolas de negócios. Mas coração – um símbolo de empatia, amor, carinho, doação – recentemente deu um salto quântico e caiu bem no meio da consciência de negócios tradicional. Tudo bem agora falar sobre amor no ambiente corporativo – em sentido platônico, claro. Tudo bem agora promover o amor entre supervisores e pessoal de linha (mesmas regras básicas). Tudo bem agora pensar em relacionamentos cliente/empresa em termos de amor. 

A principal característica do paradigma do marketing do século XX foi o oportunismo – promoção e venda agressivos que punham os objetivos dos vendedores à frente das necessidades reais dos consumidores. Os elementos das técnicas de vendas dos charlatães nesse paradigma nunca foram completamente mascarados pelo glamour, pompa e brilho da Madison Avenue.  

Cotas de vendas foram usadas em todos os lugares para manter a pressão sobre os gestores, agentes de vendas e outros para vender, vender, vender. Pouca atenção foi dada ao fato de que, quando a segurança do emprego está ligada a cotas, a ética e os princípios morais estão em grande risco. Os clientes se tornam presas. Os comerciantes e vendedores se tornam predadores. 

O amor é o antídoto para essa desumanização. Parece muito New Age (Nova Era), talvez? Pare por um momento e considere: o ex-diretor do Meredith Publishing Magazine Group, o Diretor de Soluções do Yahoo!, o CEO do Whole Foods Market, e o CEO de uma das maiores agências publicitárias do mundo falam de amor no mercado sem se preocuparem com o levantar de sobrancelhas.  

Talvez o amor tenha, de fato, estabelecido uma cabeça de ponte segura no pensamento do negócio tradicional. Em todo o caso, não é possível entender plenamente como Empresas Humanizadas lideram seus concorrentes mais próximos sem a compreensão do papel do amor em seu sucesso. 

Investidores – Colhendo o que Empresas Humanizadas Semeiam 

O Whole Foods Market fornece uma ilustração interessante de como o mercado de ações pode reagir de forma exagerada aos acontecimentos externos. Após lançar as ações a alturas irracionais e insustentáveis índices preço-dividendo (price-earnings), o mercado oscilou para o outro extremo quando a grande recessão de 2008 chegou.  

De uma alta de cerca de US$ 70, as ações foram derrubadas até US$ 7. O crescimento das vendas das mesmas lojas da empresa tinham abrandado e ainda mostravam uma pequena tendência negativa. Mas, como o CEO John Mackey colocou, ainda era a mesma empresa que tinha sido estimada em dez vezes mais algum tempo atrás.  

Recusando-se a deixar a cauda de Wall Street abanar o cão do negócio, a empresa manteve-se fiel ao seu propósito e à sua filosofia de gestão. As ações logo dispararam numa corrida histórica, atingindo cerca de US$ 112 (preço ajustado) até o momento de elaboração deste livro. 

Os investidores, empregados e clientes de uma empresa podem ser atrelados de uma maneira que resulte em maior estabilidade para a empresa e na harmonização dos interesses pelos grupos de stakeholders.  

Por exemplo, em empresas mais bem administradas e, certamente, nas Empresas Humanizadas, os empregados são incentivados a se tornarem clientes da empresa, desfrutando de descontos consideráveis sobre produtos e serviços.  

Em muitos casos (especialmente com produtos de estilo de vida), as empresas descobrem que suas melhores contratações vêm das fileiras de seus clientes mais fiéis e exigentes. A maioria dessas empresas também têm generosos programas de compra de ações por empregados (ESOP – employee stock ownership programs).  

Em vez de simplesmente conceder opções de ações (que podem ser de curto prazo) para os empregados, Empresas Humanizadas os incentivam a comprar e manter as ações da empresa no longo prazo. 

Parceiros – Harmonia Elegante 

Em todas as histórias que ouvimos em nossa pesquisa, nenhuma mostrou empresas participando de ecossistemas econômicos com maior pungência do que a história da fazenda de café da família Pohlenz em Chiapas, México.  

Essa fazenda era pouco produtiva com métodos antiquados de cultivo da rubiácea. A Pohlenz assumiu o programa de incentivo de compra preferencial da Starbucks chamado C.A.F.E. (Coffee Farmer Equity). Seguindo esse programa, Pohlenz começou a dar mais atenção ao conforto e ao bem-estar de seus trabalhadores.  

Ele construiu uma barreira de concreto para evitar que as águas das chuvas com humo malcheirosas que desciam as encostas atravessassem alojamentos dos trabalhadores; instalou latrinas biodegradáveis; e construiu duas cozinhas ao ar livre com grelhadores para substituir as fogueiras que os trabalhadores usavam para preparar as refeições. Pohlenz  diz que essa visão transformou a fazenda que ficou muito melhor “com natureza, produtor e trabalhadores agindo juntos”. 

A Starbucks é uma empresa orientada para pessoas, em vez de números; tem uma influência de cuidado nas vidas e organizações dentro do seu ecossistema econômico. Starbucks inspira burocratas, comerciantes de commodities, operadores de exploração agrícola, lavradores e outros em países produtores de café para irem além de objetivos egoístas imediatos e contribuírem para tornar melhor a vida de todos os que caem na sua esfera de influência. 

Acreditamos firmemente que, na Era da Transcendência, as empresas vencedoras serão aquelas que se esforçam para criar valor para todos os stakeholders, não apenas para os acionistas, e, ao fazê-lo, operam num estado de consonância, no qual os stakeholders em todas as categorias sustentam a experiência sublime de interagirem uns com os outros em elegante harmonia. 

Stakeholder Supremo 

Uma das empresas com grande colaboração à sociedade é a empresa indiana Cipla.  A Cipla é empresa farmacêutica com sede na Índia. Foi estabelecida em 1935 com uma visão de fazer a Índia autoconfiante e autossuficiente em cuidados de saúde.  

Em 1939, Mahatma Gandhi visitou a Cipla e inspirou o fundador Dr. K. A. Hamied a fabricar medicamentos essenciais, aqueles que teriam um impacto positivo na vida das pessoas comuns. Hoje, ela está entre as maiores empresas farmacêuticas de genéricos do mundo com presença em mais de 170 países e é liderada pelo Dr. Yusif Hamied, filho do fundador. A empresa produz cerca de 2 mil produtos em 65 categorias terapêuticas e mais de 40 formas de dosagem em 34 moderníssimas fábricas. 

Em 2001, a Cipla revolucionou o tratamento do HIV. Ela sacudiu o mundo ao desenvolver o Triomune, um único comprimido para ser tomado duas vezes por dia, ao preço de menos de um dólar por dia. Esta foi, literalmente, uma tábua de salvação para milhões de pacientes pobres. Aqui está uma estatística impressionante do National Institutes of Health: a Índia produz 92% de todas as drogas para AIDS que são vendidas no mundo e as vende por US$ 1 bilhão. 

Empresas Humanizadas encorajam e recompensam os empregados por voluntariarem seu tempo e talentos para apoiar iniciativas que beneficiem as comunidades locais em que operam.  

James Austin, professor da Escola de Negócios de Harvard, escreveu: “O serviço comunitário é uma forma de enriquecimento do trabalho. Estudos confirmam que programas de voluntariado aumentam significativamente o moral, a lealdade e a produtividade do empregado, e todos contribuem para melhorar o desempenho do negócio”. 

Cultura – O Ingrediente Secreto 

Tanto quanto sabemos, não existem seres humanos perfeitos neste planeta, nem empresas perfeitas. Mas algumas chegam realmente muito perto. Uma delas é o SAS Institute, uma empresa de software analítico com base na Carolina do Norte, nos EUA. Em novembro de 2012, a SAS foi eleita a melhor multinacional do mundo para trabalhar, pelo Great Places to Work Institute (Instituto Melhores Lugares para Trabalhar). 

O que torna a SAS tão especial? Ela reúne quase todos os critérios que estabelecemos para uma empresa altamente consciente, ou uma empresa humanizada. Em primeiro lugar, alguns números: a SAS desfruta de receitas e lucros recordes há 37 anos consecutivos, e gerou US$ 2,8 bilhões de receita em 2012. Ela emprega cerca de 13 mil pessoas em todo o mundo. Apenas 2% de seus empregados saem voluntariamente no ano (em comparação com 22%, em média, na sua indústria). A filosofia da empresa é: “Se você tratar os empregados como se eles fizessem a diferença para a empresa, eles vão fazer a diferença”. 

No entanto, para transcender o debate sobre quem é mais importante, primeiro devemos refletir sobre o que mais importa para as Empresas Humanizadas. Aquele “o que” é a cultura corporativa. Isso é o que mais separa as Empresas Humanizadas da multidão e lhes permite criar maior valor para todos os seus grupos de stakeholders.  

A liderança executiva da internacionalmente proeminente empresa de design industrial IDEO acredita que é mais importante preservar a cultura da empresa do que perseguir dinheiro. 

A paixão, energia, dedicação, espírito generoso e criatividade expansiva encontradas em todas as Empresas Humanizadas são todos produtos de sua cultura. Como o ar, a cultura é invisível, mas difundida. Ela exerce uma forte influência transformadora com todos que a vivenciam, especialmente os funcionários. 

que Aprendemos  

A seguir, são listadas as principais características das Empresas Humanizadas: 

  • Empresas Humanizadas desafiam o dogma da indústria. 
  • Empresas Humanizadas criam valor ao alinhar os interesses dos stakeholders
  • Empresas Humanizadas estão dispostas a quebrar as tradicionais barganhas (trade-offs). 
  • Empresas Humanizadas operam com a perspectiva de longo prazo. 
  • Empresas Humanizadas favorecem o crescimento orgânico, ao invés de fusões e aquisições. 
  • Empresas Humanizadas mesclam trabalho e lazer. 
  • Empresas Humanizadas rejeitam os modelos tradicionais de marketing. 

A disposição das Empresas Humanizadas para desafiar o dogma da indústria significa que elas não se enquadram nas normas com as quais Wall Street se sente confortável.  

Isso leva muitos analistas a criticarem as Empresas Humanizadas que pagam salários e benefícios acima dos padrões da indústria. Eles certamente repreenderiam Jim Davis por continuar a fabricar nos EUA se a New Balance fosse uma empresa de capital aberto. 

A participação de todos os stakeholders na criação de valor é essencial na gestão das Empresas Humanizadas. A Whole Foods Market demonstra isso quando reúne todos os seus stakeholders para desenvolver seus planos de cinco anos, como parte de um processo de múltiplos dias chamado “Future Search” (Busca do Futuro).  

A Harlet-Davidson e Southwest Airlines contam com a participação dos sindicatos no planejamento do futuro, porque elas os veem como parceiros, não como adversários. 

O Outro Lado da Complexidade 

Não apresentamos este livro como a teoria desta tríade de autores sobre gestão pós-moderna. Em vez disso, propusemo-nos a apresentar um relatório sobre ideias de bom senso de um grupo seleto de empreendedores que, ao longo do século passado, partilharam uma visão do que é preciso para ser um bom empresário sem comprometer o empenho para ser um bom ser humano.  

Uma nova era despontou. Os fundamentalistas da teoria capitalista não podem mais se esconder impunemente atrás de argumentos que defendem o isolamento corporativo das preocupações sociais, inventados em nome do direito dos acionistas.  

Não é uma questão de moralidade, mas de gestão saudável do negócio no século XXI. Os defensores do argumento por modelos de negócios com viés de acionistas privam a si e às suas organizações de oportunidades mais ricas do que eles poderiam ter sonhado possíveis.  

Empresas líderes do futuro serão quase sempre aquelas que tenham atravessado para o outro lado da complexidade para transformar suas organizações em empresas humanizadas

Texto: Rogério H. Jönck 

Imagens: Reprodução 

Ficha técnica

Título: Empresas Humanizadas – Pessoas, Propósito, Performance 

Título original: Firms of Endearment: How World Class Companies Profit from Passion and Purpose  

Autores: Raj Sisodia, David S. Wolfe e Jag Sheth 

Primeira edição: Editora Alta Books (2019)