Feitas para durar – Práticas bem-sucedidas de empresas visionárias

Jim Collins e Jerry I. Porras

Ideias centrais

1 – O que são empresas visionárias? São corporações líderes em seu mercado, que inspiram as outras e impactam o mundo. A característica crucial é não ser visionária apenas por uma liderança em específico, mas pela organização como um todo. Os líderes carismáticos morrem, os produtos passam, a organização fica.

2 – A Merck é boa representante da essência idealista das empresas fortemente visionárias. Este estudo mostrou que um elemento fundamental para quem “faz a hora” numa empresa visionária é sua ideologia, os valores e objetivos que estão além do puro lucro.

3 – Jack Welch é considerado um dos CEOs mais eficazes da história empresarial dos EUA. Respeitamos Welch por sua trajetória notável na GE, mas respeitamos a GE ainda mais por sua trajetória notável de contínua excelência gerencial ao longo de cem anos.

4 – A Boeing criou uma estratégia de planejamento do tipo “olhos do inimigo”, em que os gerentes assumiam a tarefa de desenvolver estratégias como se trabalhassem para uma empresa concorrente que pretendesse arruinar a Boeing. Isso permitia que os líderes identificassem os pontos fortes e as fraquezas da organização, atuando preventivamente sobre elas.

5 – Se for necessário escolher entre propósito primordial e valores fundamentais, provavelmente escolheríamos o propósito primordial como o mais importante dos dois para orientar e inspirar uma organização. Na Merck: preservar e melhorar a vida humana. Na Walt Disney: fazer as pessoas mais felizes.

Sobre os autores:

Jim Collins é pesquisador e professor interessado na área de empresas duradouras – seu crescimento e a forma como atingiram um desempenho superior às demais. Também escreveu o livro Empresas Feitas para Vencer.

Jerry I. Porras é professor emérito de comportamento organizacional e mudança da School of Business de Stanford. Seu campo de pesquisa avalia como empresas se alinham a seus valores e objetivos.

Introdução

Qual é o valor real de um livro? Não é o seu preço de capa. Para uma pessoa ocupada, o custo de um livro não é nada se comparado às horas que sua leitura e compreensão demandam, especialmente um trabalho baseado em uma pesquisa fomentada por uma ideia, como o nosso. A maioria das pessoas não lê os livros que compra ou, pelo menos, nem todos eles. Fomos agradavelmente surpreendidos não apenas pela quantidade de pessoas que compraram o livro, mas por quantas o leram. De CEOs e executivos seniores a aspirantes a empreendedores, líderes de organizações sem fins lucrativos, investidores, jornalistas e gerentes no início de suas careiras, inúmeras pessoas ocupadas investiram tempo, seu ativo mais precioso, em Feitas para Durar.

Como 17 das 18 empresas estudadas em Feitas para Durar são sediadas nos Estados Unidos, não estamos certos de como seus conceitos básicos funcionam no restante do mundo. No entanto, desde sua publicação, descobrimos que eles se aplicam a todo o mundo, em suas culturas e ambientes multiculturais. Na mesma situação, viajamos para todos os continentes, exceto a Antártida, ministrando seminários e palestras e trabalhando com empresas. Trabalhamos em uma ampla variedade de países com culturas distintas, incluindo Argentina, Austrália, Brasil, Chile, Colômbia, Dinamarca, Finlândia, Alemanha, Holanda, Israel, Itália, México, Nova Zelândia, Filipinas, Singapura, África do Sul, Suíça, Tailândia e Venezuela. E, embora ainda não tenhamos viajado extensivamente a todas as partes da Ásia, o livro teve uma forte recepção lá, tendo sido traduzido em chinês, coreano e japonês.

Como limitamos a pesquisa original a organizações com fins lucrativos, não sabíamos na época de que forma nossas descobertas atrairiam pessoas alheias ao mundo corporativo. Desde a publicação, entendemos que, em última análise, Feitas para Durar não é um livro sobre negócios, mas sobre construir instituições humanas significativas e vitalícias de todos os tipos. Pessoas em uma ampla gama de situações não corporativas, como a American Cancer Society, focada em um propósito social, relataram que acharam seus conceitos valiosos para distritos escolares, faculdades, universidades, igrejas, governos e até mesmo famílias e indivíduos.

Capítulo 1 – A nata da nata

O que são empresas visionárias? São corporações líderes em seu mercado, a nata da nata, que inspiram as outras e impactam significativamente o mundo. A característica crucial é não ser visionária apenas pelo seu líder, mas por toda a organização. Todo líder, não importa o quão carismático e visionário seja, morrerá um dia; e todos os produtos e serviços visionários – todas as “ideias visionárias” – serão superados. Na verdade, setores inteiros se tornam obsoletos e se extinguirão. Contudo, as empresas visionárias prosperam por um tempo desmedido, superando as incontáveis gerações de líderes e os ciclos de vida de seus produtos.

Lista das 18 empresas visionárias e empresas usadas em comparação (todas fundadas antes de 1950):

A 3M é uma empresa que muitas pessoas entendem como visionária, mesmo que não pareça ter (nem ter tido) um líder prototípico, popular, carismático e visionário. Esmiuçamos a história da 3M e descobrimos ela que foi fundada em 1902; portanto, ainda que no passado a empresa tenha contado com um líder visionário, ele já morreu há bastante tempo. Aliás, até 1994, dez gerações de presidentes já passaram pela 3M. Com base em nossa pesquisa, também ficou claro que a 3M não fez seu nome exclusivamente por causa de um conceito visionário de produto, ou uma sacada genial de mercado, nem por mera sorte; nada disso sustentaria seus quase 100 anos de bom desempenho.

Acabamos percebendo que a 3M estava além de liderança, sacadas de mercado, declarações inspiradoras de visão e produtos visionários. A 3M, concluímos, seria mais bem descrita como uma empresa visionária.

Capítulo 2 – Fazer a hora em vez de marcar o tempo

Ter uma grande ideia ou ser um líder carismático e visionário é “marcar o tempo”. Construir uma empresa que prospere por meio dos ciclos de duração de múltiplos produtos sem a necessidade de um grande líder é “fazer a hora”. A base de nossas descobertas aponta como os fundadores de empresas visionárias tendem a fazer a hora e não a marcar o tempo. O foco desses líderes se baseia fundamentalmente em construir uma grande corporação – fazer a hora – em vez de apenas conquistar uma fatia de mercado com um produto arrebatador e “surfar” na crista da curva de crescimento de seu ciclo de vida.

Em vez de se concentrarem em adquirir as características pessoais de um líder visionário, recorrem a uma abordagem mais ampla e se concentram em desenvolver as qualidades de empresas visionárias. O primeiro resultado de seus esforços não é a implementação tangível de uma grande ideia, a expressão da personalidade carismática, a exaltação do ego ou o acúmulo de riquezas pessoais. Seu maior feito é a companhia em si e a ênfase no verdadeiro propósito.

Chegamos a essa conclusão quando as evidências de nossa pesquisa desmistificaram duas crenças amplamente aceitas que dominaram o pensamento popular e a escola de negócios por anos; o mito da grande ideia é o mito do líder carismático. Em uma das mais importantes e fascinantes conclusões da pesquisa, descobrimos que para construir uma companhia visionária não é necessário nenhum dos dois.

Capítulo 3 – Os lucros não resumem a ópera

A Merck optou por destacar que em toda sua história foi uma empresa orientada e inspirada por ideais. Em 1935, décadas antes de o conceito de “declarações de valor” se popularizar, George Merck manifestou esses ideais: “Trabalhamos em um setor legitimamente inspirado pelos ideais de progresso da medicina, a serviço da humanidade.” Em 1991, após 56 anos e 3 gerações de líderes, P. Roy Vagelos, então diretor executivo da Merck, mantinha o tom idealista: “Sobretudo, lembremos que o sucesso no nosso setor representa combater doenças e ajudar a humanidade.”

A Merck é uma boa representante da essência idealista (a utopia de ordem prática) das empresas fortemente visionárias. Nosso estudo mostrou que um elemento fundamental para quem “faz a hora” em uma empresa visionária é a ideologia, seus valores e objetivos que estão além do puro lucro, que orienta e inspira todos na empresa e não se altera por longos períodos.

Masaru Ibuka, fundador da Sony, começou a executar essas tarefas – lembre-se da panela elétrica para fazer arroz, da sopa de creme de feijão doce e das almofadas elétricas grosseiras -, mas também fez algo notável para um empresário que enfrentava problemas cotidianos corriqueiros, criou uma ideologia para a empresa que recém-fundara. Em 7 de maio de 1946, menos de 10 meses após se mudar para Tóquio, e bem antes de conseguir fazer o fluxo de caixa da empresa ficar positivo, criou um “prospecto” para a empresa que incluía:

“Se for possível estabelecer as condições para que as pessoas se unam com um forte espírito de equipe e exerçam suas habilidades de tecnologia com toda sua alma… essa empresa proporcionará alegrias e benefícios inexprimíveis… Pessoas com filosofias parecidas tendem a se juntar para embarcar nesses ideais.”

Capítulo 4 – Preserve a essência, fomente o progresso

Descobrimos que as empresas enfrentam problemas confundindo a ideologia estrutural com práticas específicas e supérfluas. Ao confundir esses dois aspectos, as empresas tendem a se agarrar demais a itens que não são essenciais, coisas que devem ser alteradas para que a empresa se adapte e siga em frente. Isso nos leva a um ponto crucial; uma empresa visionária preserva e resguarda cautelosamente sua ideologia estrutural, mas todas as suas manifestações específicas mantêm-se abertas à mudança e à evolução. Por exemplo:

• “O respeito e a preocupação com os colaboradores” pregados pela HP é uma parte permanente e imitável de sua ideologia estrutural; servir frutas e rosquinhas para todos os colaboradores todos os dias às 10h é uma prática supérflua, que pode mudar.
• O propósito da Boeing de “estar na linha de frente do setor de aviação e ser pioneira” é uma arte permanente e imutável de sua ideologia estrutural; o compromisso com a construção de jumbo jets faz parte de uma estratégia supérflua, que pode mudar.
• O “bom atendimento ao cliente acima de tudo” da Nordstrom é uma parte permanente e imutável de sua ideologia estrutural; foco geográfico regional, pianistas no lobby e gerenciamento sobrecarregado de estoque são práticas supérfluas, que podem mudar.
• A proposta de “estar no setor de preservar e melhorar a vida humana” da Merck é uma parte permanente e imutável de sua ideologia estrutural; seu compromisso com a pesquisa direcionada a doenças específicas faz parte de uma estratégia supérflua, que pode mudar.

Capítulo 5 – Grandes objetivos audaciosos e arriscados

A Boeing Corporation é um excelente exemplo de como as empresas altamente visionárias costumam usar missões ousadas – ou que preferimos chamar de GOAA (a sigla para “Grandes Objetivo Audaciosos e Arriscados”) – como um mecanismo particularmente poderoso para fomentar o progresso. Um GOAA, entretanto, não é o único, nem todas as empresas visionárias o usam extensivamente. Algumas empresas, como a 3M e a HP, preferem principalmente outros mecanismos para fomentar o progresso. No entanto, encontramos mais evidência da presença desse mecanismo poderoso nas empresas visionárias e menos evidência da presença deles nas empresas de comparação, em 14 dos 18 casos.

Todas empresas têm objetivos. Mas há uma diferença entre apenas ter um objetivo e se comprometer com um enorme e assustador desafio, como uma grande montanha a se escalar. Pense na viagem à Lua, nos anos 1960. O então presidente Kennedy e seus assessores poderiam ter entrado em uma sala de conferências e redigido algo como “Vamos reforçar nosso programa espacial”, ou alguma outra declaração vaga. A avaliação científica mais otimista das chances de sucesso da viagem à Lua, em 1961, era de 50% e a maioria dos especialistas era, de fato, mais pessimista. Ainda assim, o Congresso concordou (com a quantia imediata de US$ 549 milhões, e outros bilhões nos 5 anos seguintes) com a proclamação de Kennedy, em 25 de maio de 1961: “Esta nação deveria se comprometer com a meta de fazer um homem pousar na Lua e trazê-lo de volta à Terra em segurança, antes que a década acabe.”

A viagem à Lua não precisava de um comitê para passar horas intermináveis escrevendo palavras sobre o objetivo em uma verborrágica, confusa e prolixa “declaração de missão”. Não, o objetivo em si (a montanha a se escalar) era tão fácil de entender, tão atraente por si próprio, que podia ser dito de 100 maneiras diferentes e entendidas por todos. Esse é o perfil de um GOAA.

Capítulo 6 – Culturas baseadas em cultos

Como a Nordstrom, a IBM criou uma mitologia heroica em torno dos funcionários mais alinhados com a ideologia corporativa e estampava seus nomes e fotos, bem como o relato das suas proezas, em publicações da empresa. Em alguns casos, havia até homenagens com canções corporativas. Além disso, como a Nordstrom, a IBM destacava a importância da determinação individual da iniciativa no âmbito do grupo. Na década de 1930, a IBM institucionalizou ainda mais seu processo de condicionamento e criou uma “escola” para socializar e formar os futuros executivos da empresa.

Vestidos com “roupas padronizadas da IBM”, os veteranos ministravam os cursos e destacavam os valores da empresa. Todas as manhãs, em meio a cartazes com lemas e slogans corporativos, os estudantes cantavam as músicas do livro oficial da IBM, como o hino americano, “The Star-Spangled Banner”, e o hino da IBM, “Ever Onward” que vinha logo na outra página. A letra era mais ou menos assim:

March on with I.B.M.

Work hand in hand

Stout hearted men go forth,

In every land.

[Avante com a IBM; Trabalhe de mãos dadas; Homens de corações valentes, Em todos os lugares]

Como a IBM e a Nordstrom, a Walt Disney Company também aplicou extensivamente o condicionamento, a compatibilidade estrita e o elitismo na preservação da sua ideologia estrutural.

Na Disney, todos os níveis de funcionários devem participar da sessão de orientação voltada para recém-contratados. Conhecido como “Tradições da Disney”, esse curso é ministrado pelo corpo docente da Disney University, a organização interna de socialização e treinamento da empresa.

Capítulo 7 – Faça testes e implemente as melhores opções

Em 1890, a Johnson & Johnson, uma fornecedora de gaze antisséptica e ataduras nessa época, recebeu uma carta de um médico que reclamava sobre irritações dermatológicas em seus pacientes devido a algumas ataduras. Fred Kilmer, o diretor de pesquisa, respondeu prontamente e enviou ao médico um pacote de talco italiano anti-inflamatório. Em seguida, ele persuadiu a empresa a vender uma pequena lata de talco junto de alguns produtos. Para a surpresa de todos, os clientes logo começaram a pedir o talco diretamente. A J&J então criou um produto chamado “Johnson’s Toilet and Baby Powder”, que se tornou uma marca célebre no mundo inteiro. Segundo a história oficial da empresa “os Johnsons entraram no ramo de talco para bebês por acidente”.

A American Express começou em 1850 como um serviço de courier regional, algo como um United Parcel Service do século XIX. Em 1882, uma medida pequena e incremental da empresa resultou em dramática virada estratégica. Devido à crescente popularidade das ordens de pagamento postais, a American Express vinha registrando uma queda por seus serviços de transporte de dinheiro, algo como os carros-fortes de hoje. Então, ela criou sua própria ordem de pagamento, a “Express Money Order”, que obteve um sucesso surpreendente, chegando a 11.959 vendas nas primeiras 6 semanas. A Amex percebeu a oportunidade e começou a vender o produto não apenas nas suas agências, mas também em estações ferroviárias e pontos de venda em lojas; foi assim que a organização se transformou, acidentalmente, em uma empresa de serviços financeiros.

Por outro lado, a experiência de novos produtos e serviços não deve se ater apenas aos grandes executivos. Vejamos o exemplo da 3M. McKnight não queria que a evolução e a expansão da empresa se concentrassem apenas nele. Ele queria criar uma organização que promovesse mutações contínuas com base na iniciativa dos seus funcionários.

Frases clássicas entoadas por colaboradores da 3M:

“Ouça todas as ideias, até mesmo as mais absurdas.”

“Incentive; não pegue no pé de ninguém. Dê espaço para as pessoas desenvolverem suas ideias.”

“Contrate pessoas competentes e não as incomode.”

“Incentive os jogos experimentais.”

Capítulo 8 – Gestão com a prata da casa

Jack Welch faz parte de uma longa tradição de excelência gerencial na GE. Considerando o retorno sobre o patrimônio antes dos impostos como índice da performance financeira, o resultado médio da GE desde 1915, sob o comando dos seus antecessores, foi parecido com o da primeira década de Welch – 28,29% e 26,29%, respectivamente. De fato, quando ordenamos os CEOs da empresa por esse retorno, Welch fica em quinto lugar entre os sete. Todos os CEOs da GE, incluindo Welch, superaram a rival Westinghouse nesse retorno. Claro, o cálculo direto do retorno sobre o patrimônio não considera as oscilações e ciclos da indústria, as guerras, as depressões e assim por diante. Portanto, também ordenamos os CEOs da GE com base no valor médio dos retornos anuais acumulados sobre as ações em relação ao mercado e à Westinghouse. Nessa comparação, Welch fica em segundo e quinto lugar, respectivamente, em relação aos seus antecessores. É um excelente desempenho, mas não é o melhor da história da GE.

Mas nada disso diminui as imensas conquistas de Welch. Ele é considerado um dos CEOs mais eficazes da história empresarial dos EUA. Respeitamos Welch por sua trajetória notável, mas respeitamos a GE ainda mais por sua trajetória notável de contínua excelência gerencial ao longo de cem anos.

A Westinghouse, ao contrário da GE, passou por períodos de turbulência e descontinuidade no alto escalão. A empresa teve quase o dobro de CEOs em comparação com a GE, e alguns deles passaram menos de dois anos no cargo. Na Westinghouse, a passagem média de um CEO era de oito anos; na GE, 14 anos. Além disso, a Westinghouse costumava contratar CEOs de fora em vez de desenvolver talentos internos, algo que a GE sempre fez. George Westinghouse foi desligado da empresa em 1908 e substituído por dois outsiders, ambos banqueiros, durante uma reorganização.

As empresas visionárias desenvolvem, promovem e selecionam mais criteriosamente por talento gerencial interno do que as demais empresas abordadas na comparação. Esse é um passo fundamental para a preservação do núcleo. Entre 1806 e 1992, encontramos evidências de apenas duas empresas visionárias (11,1%) que contrataram CEOs de fora; por outro lado, isso ocorreu em 13 (72,2%) das demais empresas. Dos 113 CEOs identificados nos dados que coletamos sobre as empresas visionárias, só 3,5% vieram de fora, contra 22,1% dos 140 CEOs das demais empresas. Em outras palavras, as empresas visionárias eram seis vezes mais propensas a promover funcionários para o cargo de CEO do que as demais empresas.

Capítulo 9 – Nunca está bom o bastante

A excelente execução e desempenho naturalmente chegam às empresas visionárias não tanto como um objetivo final, mas como o resultado residual de um ciclo interminável de melhoria automotivada e investimento para o futuro. Não há linha de chegada para uma empresa altamente visionária. Não há “chegamos lá”. Não há nenhum ponto em que eles sintam que podem percorrer o resto do caminho, apenas vivendo dos frutos de seu trabalho.

A Merck na década de 1950 adotou uma estratégia de ceder participação de mercado, intencionalmente, à medida que os produtos se tornavam commodities de baixa margem, forçando-se assim a produzir inovações para crescer e prosperar. A Motorola usou um mecanismo de “inovar ou morrer” semelhante ao da Merck, com sua prática de cortar linhas de produtos maduros que representavam volume de vendas significativo, forçando-se a preencher a lacuna com novos.

A Boeing criou desconforto para si mesma com um processo de planejamento que passamos a chamar de “olhos do inimigo”. Atribuiu aos gerentes a tarefa de desenvolver estratégias como se trabalhassem para uma empresa concorrente com o objetivo de destruir a Boeing. Quais fraquezas eles explorariam? Quais pontos fortes ampliariam?

Parábola da faixa preta. Praticante de arte marcial está diante do mestre para receber a faixa preta. Diz o mestre: “Qual é o verdadeiro significado da faixa preta?”. Aluno: “Recompensa bem-merecida”. Mestre: você não está pronto para a faixa preta. Volte daqui a um ano. Mestre faz a mesma pregunta. Aluno: “A faixa preta é um símbolo de distinção”. Mestre: volte daqui a um ano. Mestre faz a mesma pergunta. Aluno: “A faixa preta é o começo de uma jornada interminável de disciplina e trabalho por padrão mais alto”. Mestre: “Agora você está pronto para a faixa preta”.

Capítulo 10 – O fim do começo

A essência de uma empresa visionária vem da tradução de sua ideologia estrutural e de seu impulso particular para progredir no tecido da organização – em metas, estratégias, táticas, políticas, processos, práticas culturais, comportamentos de gerenciamento, construção de layouts, sistemas de remuneração e contábeis, design de trabalho – ou seja, em tudo o que a empresa faz. Uma empresa visionária cria um ambiente completo que envolve os funcionários, bombardeando-os com um conjunto de sinais tão consistentes e mutuamente reforçadores que é praticamente impossível confundir a ideologia e as ambições da empresa.

Para levar a empresa de volta a suas raízes, a Ford criou um grupo separado com o GOAA de criar um carro completamente novo, de nível elevadíssimo em seu segmento e projetado com o foco totalmente no cliente, mais do que fora feito em qualquer momento desde o Modelo T. A Ford apoiou o que ficou conhecido como o programa Taurus/Sable, com um orçamento de US$ 3,25 bilhões, o maior da história da Ford por um fator de quatro vezes. A empresa instituiu um extenso programa de acompanhamento de “Qualidade-Compromisso-Desempenho” para solicitar informações do cliente sobre a qualidade do serviço de revendedores. Também começou a solicitar informações dos trabalhadores antes da efetiva produção.

A HP, assim como a Ford e a Merck, fez grandes esforços para imergir continuamente os funcionários nos princípios do que ficou conhecido como o “Estilo da HP”. Hewlett e Packard levaram todos os seus gerentes a um local fora da empresa na década de 1950 para as “Conferências de Sonoma”, onde escreveram a ideologia e ambições da HP em um documento “um pouco semelhante à Constituição dos EUA”.

Capítulo 11 – Construindo a visão

A ideologia estrutural, como descrevemos na capitulo 3, define o caráter perene de uma organização, sua identidade própria que permanece consistente ao longo do tempo e transcende os ciclos de vida de produto e mercado, os avanços tecnológicos, modas de gerenciamento e líderes. De fato, a contribuição mais duradoura e significativa dos arquitetos de empresas visionárias é a ideologia estrutural. Como Bill Hewlett disse sobre seu amigo de longa data e parceiro de negócios, David Packard, após sua morte, em 1996: “No que diz respeito à empresa, o maior legado que ele deixou para trás foi um código de ética conhecido como Estilo HP.”

O propósito primordial, segundo elemento da ideologia estrutural, após valores fundamentais, é o que fundamenta a existência da organização. Em nossa edição anterior de Feitas para Durar, não demos atenção suficiente ao propósito, distinto dos valores fundamentais, e subestimamos sua importância. Se fosse necessário escolher entre propósito primordial e valores fundamentais, provavelmente escolheríamos o propósito primordial como o mais importante dos dois para orientar e inspirar uma organização. Ele é também mais difícil de identificar do que os valores fundamentais.

Um propósito efetivo reflete a importância que as pessoas atribuem ao trabalho da empresa, estabelece suas motivações idealistas, em vez de apenas descrever o output ou os clientes-alvo da organização. Ele captura a alma da organização.

Exemplos de propósito primordial:

• 3M: Resolver problemas de maneira inovadora
• Cargill: Melhorar o padrão de vida em todo o mundo
• Lost Arrow Corporation: Ser modelo e ferramenta para a mudança social
• McKinsey: Ajudar as principais organizações e governos a ser mais bem-sucedidos
• Sony: Alegrar-se com o desenvolvimento e usar a tecnologia para benefício público
• Merck: Preservar e melhorar a via humana
• Walt Disney: Fazer as pessoas felizes

Ficha técnica:

Título: Feitas para durar – Práticas bem-sucedidas de empresas visionárias

Título original: Built to Last

Autores: Jim Collins e Jerry I. Porras

Primeira edição: Alta Books

Resumo do livro: Rogério H. Jönck

Edição do resumo: Monica Miglio Pedrosa