Gestão de alta performance

Ideias centrais: 

1 – A preparação de um café da manhã, o recrutamento de recém-formados, o treinamento de vendas são tarefas muito diferentes, mas todas têm em comum um fluxo de atividades parecido para tocar um output específico. 

2 – A definição mais importante é a de que o output de um gestor é o resultado obtido por um grupo sob sua supervisão. Embora importante, o trabalho do gestor, por si só, não gera o output. Quem o gera é a organização do gestor. 

3 – Todas as grandes organizações com um objetivo em comum acabam com um formato organizacional híbrido, trafegando entre um modelo orientado à missão e um modelo funcional. 

4 – A avaliação pode afetar a performance de um subordinado (positiva ou negativamente) por um bom tempo, o que faz desse tipo de apreciação uma das atividades de maior alavancagem de um gestor. 

5 – Um gestor tem duas maneiras de elevar o nível de desempenho individual de seus subordinados: aumentando a motivação e aumentando a capacidade das pessoas, através do treinamento. 

Sobre o autor: 

Andrew S. Grove foi um dos fundadores da Intel, assumindo o cargo de presidente em 1979, de CEO em 1987 e de presidente em 1987 e de presidente do conselho em 1997, época em que foi eleito Homem do Ano pela revista Time. 

Introdução 

Este livro foi escrito em 1983 por Andrew Grove, cofundador, presidente e CEO da Intel, a maior fabricante de semicondutores do mundo. Grove o atualizou em 1995, diante do novo horizonte tecnológico. Entre os fatores de inovação estariam realidades como a globalização e o e-mail, entre outras.  

Gestão de alta performance apresenta três ideias básicas. A primeira é uma abordagem de gestão votada ao resultado, o que chamamos de output. Ou seja, aplicamos alguns dos princípios e a disciplina de um empreendimento tipicamente orientado para o resultado (o processo de fabricação) a outras atividades organizacionais, inclusive o trabalho dos gestores ou gerentes.

Vejamos o exemplo da Intel, uma verdadeira empresa de manufatura e produção, dedicada a fabricar chips de silício altamente complexos e produtos computarizados equipados com esses chips. Hoje [em 1995], esta empresa tem mais de 30.000 funcionários. Destes, apenas cerca de 25% efetivamente trabalham na fábrica dos produtos. Outros 25% dedicam-se à supervisão do pessoal, manutenção de equipamentos, engenharia e melhoria do processo de fabricação. Outros 25% trabalham na administração, programação e produção, mantendo registros de funcionários, enviando faturas aos clientes e pagando fornecedores. Por fim, os 25% restantes projetam novos produtos, os levam ao mercado, os vendem e prestam serviços de manutenção e pós-venda. 

A segunda ideia básica do livro é que o trabalho de uma empresa, de um governo e da maioria das formas de atividade humana é uma atividade coletiva, não individual. Essa ideia está resumida no que consideramos a ideia mais importante deste livro: O resultado (ou output) de um gestor é o resultado (ou output) das unidades organizacionais sob sua supervisão e influência. Pensando assim, a questão passa a ser: o que os gestores podem fazer para aumentar o output de sua equipe? Para tentar responder a essa pergunta, apresenta-se o conceito de alavancagem gerencial, que mede o impacto do que os gestores fazem para aumentar o output da equipe. 

Uma equipe só terá um bom desempenho se todos os seus membros forem incentivados a apresentar o seu máximo. Essa é a terceira ideia básica deste livro. Aqui se faz analogia da atividade da equipe com o mundo competitivo dos esportes para se obter o melhor. 

Parte I A fábrica de café da manhã 

Capítulo 1 Noções básicas de produção: entregando um café da manhã 

Para entender os princípios da produção, imagine que você seja um garçom,  e que sua tarefa seja servir um café da manhã composto de um ovo de gema mole cozido por três minutos, torradas com manteiga e café. Seu trabalho é preparar os três itens simultaneamente e entregá-los ao mesmo tempo ainda quentes. Essa tarefa envolve os requisitos básicos da produção. Esses princípios são: produzir e entregar produtos em resposta às demandas do cliente em um prazo de entrega programado, com um nível de qualidade aceitável e ao menor custo possível. 

A primeira coisa que devemos fazer é especificar a etapa do fluxo que determinará o formato geral da nossa operação, que chamaremos de etapa limitante. A questão nesse caso é simples: qual dos componentes do café da manhã leva mais tempo para ser preparado? Como o café já está pronto e aquecido na cozinha e a torrada leva só cerca de um minuto para ser preparada, a resposta é obviamente o ovo cozido, de modo que devemos planejar toda a produção em torno do tempo necessário para cozinhar o ovo. 

A preparação de um café da manhã, o recrutamento de recém-formados, o treinamento de vendas e o desenvolvimento de um compilador são tarefas muito diferentes, mas todas têm um fluxo de atividades bem parecido para produzir um output específico. 

Capítulo 2 A gestão da fábrica de café da manhã 

Digamos que, como gestor da fábrica de café da manhã, você trabalhe com cinco indicadores para atingir suas metas de produção diariamente. Quais seriam esses cinco indicadores? Em outras palavras, quais cinco indicadores você precisaria saber todo dia ao chegar ao trabalho? 

Eis os indicadores. Primeiro, é interessante saber a projeção de vendas do dia. Quantos cafés da manhã você planeja entregar? Para avaliar a confiabilidade dessa projeção, você vai querer saber quantos cafés da manhã entregou no dia anterior em comparação com quantos você planejava entregar – ou, em outras palavras a variabilidade entre seu plano e o número real de cafés da manhã entregues no dia anterior. 

Seu próximo indicador-chave é o estoque de matérias-primas. Você tem ovos, pães e café suficientes para manter sua fábrica em funcionamento. Outra informação importante é a condição de seus equipamentos. Se algum equipamento quebrou ontem, você precisa verificar que ele seja consertado. 

Você também deve analisar sua mão de obra. Se dois garçons faltaram ao trabalho, você precisa pensar em alguma solução para atender à demanda prevista. Você deve contratar garçons temporários? Por fim, é interessante ter algum tipo de indicador de qualidade. Não basta monitorar o número de cafés da manhã que cada garçom entrega porque os garçons podem ter sido rudes com os clientes. É importante saber também o que os clientes acham do produto e do atendimento.  

Como vimos, o objetivo do processo de fabricação é entregar o produto em um nível aceitável para o cliente ao menor custo possível. Para garantir que a qualidade de nosso produto seja de fato aceitável, todos os fluxos de produção – sejam eles o café da manhã, recém-contratados ou módulos de programas de computador – todos devem incluir pontos de inspeção. Para obter uma qualidade aceitável ao menor custo possível, é fundamental rejeitar o material defeituoso numa etapa do processo, na qual seu valor acumulado seja o mais baixo possível. 

Parte II A gestão é um trabalho de equipe 

Capítulo 3 Alavancagem gerencial 

Qual é, então, o output de um gestor? Na Intel, se ele for responsável pela fabricação de semicondutores, seu output consistirá em wafers de silício finalizados, de alta qualidade e totalmente processados. Se ele supervisionar uma equipe de design, seu output consistirá em designs concluídos que funcionam corretamente e prontos para entrar em produção. Se o gestor for diretor de uma escola, seu output será alunos treinados e educados que concluíram os estudos ou estão preparados para ingressar num curso superior. Se ele for um cirurgião, seu output será um paciente completamente curado e recuperado. 

No entanto, a definição mais importante aqui é que o output de um gestor é o resultado obtido por um grupo sob sua supervisão ou influência. Embora o trabalho do gestor, sem dúvida, seja muito importante, esse trabalho por si só não gera output. Quem gera output é a organização do gestor. Por analogia, o técnico ou o capitão de um time de futebol sozinho não faz gols nem ganha partidas.

Quem faz gols e ganha partidas é o time todo, com a participação, a orientação e o direcionamento do técnico ou do capitão do time. Posições no campeonato são conquistadas pelo time, não pelos jogadores individuais.

O trabalho (e aí se incluem não só corporações, mas instituições de ensino, órgãos de governo e hospitais) é uma atividade de equipe. E uma equipe sempre é necessária para vencer. 

O output de um gestor, como vimos, é o output das várias organizações sob seu controle ou influência. Para responder a essa pergunta, vamos dar uma olhada no conceito de alavancagem. A alavancagem é a medida do output gerado por qualquer atividade gerencial. 

A alta alavancagem pode ser obtida basicamente de três maneiras: 

• Quando muitas pessoas são influenciadas por um gestor. 
• Quando a atividade ou o comportamento de uma pessoa é influenciado pelas instruções de um gestor na forma de palavras ou ações. 

• Quando o trabalho de um grupo é influenciado por uma pessoa que transmite um conhecimento ou informação importante até então desconhecida. 

O primeiro caso é o mais claro. Vejamos o exemplo de Robin, uma gestora da Intel responsável pelo processo de planejamento financeiro anual da empresa. Quando Robin define com antecedência exatamente quais informações precisam ser coletadas e apresentadas em cada etapa de planejamento e determina quem será o responsável por cada tarefa, ela afeta diretamente o trabalho de cerca de 200 pessoas que participam desse processo. Ao alocar um tempo antes das atividades de planejamento, Robin ajuda a eliminar, por um longo tempo, confusão e mal-entendidos para um grande número de gestores. Em consequência, seu trabalho contribui para a produtividade de toda a organização e claramente tem uma grande alavancagem. 

Capítulo 4 Reuniões: uma ferramenta para o trabalho do gestor 

Hoje em dia, “reunião” é quase um palavrão. Uma linha de pensamento da administração a considera uma verdadeira maldição na vida de um gestor. Um estudo revelou que os gestores gastam até 50% de seu tempo em reuniões e sugeriu que isso era uma grande perda de tempo. 

Mas as reuniões não precisam ser as vilãs da história. Grande parte do trabalho da média gestão envolve fornecer informações e know-how e dar uma ideia dos melhores métodos de trabalho aos grupos  sob seu controle e influência. Um gestor também toma e ajuda a tomar decisões. Esses dois tipos básicos da tarefas de gestão só podem ser realizados em conversas presenciais (ou melhor, em reuniões). 

As duas funções básicas de gestão produzem dois tipos básicos de reuniões. No primeiro tipo de reunião, chamada de reunião orientada ao processo, há compartilhamento de conhecimento e troca de informações. Essas reuniões são regulares e programadas. O objetivo do segundo tipo de reunião é resolver um problema específico. Essas reuniões, chamadas de reuniões orientadas à missão, normalmente produzem uma decisão. Elas são marcadas de acordo com a necessidade, sem serem agendadas com muita antecedência. 

Quais assuntos devem ser abordados numa reunião one-to-one? Podemos começar com dados de performance, indicadores usados pelo subordinado, como taxas de pedidos recebidos, output de produção ou status do projeto. Os indicadores que sinalizam problemas devem ser enfatizados. A reunião deve cobrir todos os eventos importantes ocorridos desde o último encontro: problemas de contratação, problemas de pessoal em geral, questões organizacionais, planos para o futuro e, o que é mais importante, problemas potenciais. 

Uma reunião de equipe conta com a participação de um supervisor  e todos os seus subordinados, apresentando a este uma oportunidade de interagir com os colegas. Como veremos adiante, ainda que a interação entre pares (sobretudo a tomada de decisão por um grupo de colegas) não seja fácil, ela é fundamental para uma boa gestão. 

Lembre que é difícil tomar uma decisão específica numa reunião com mais de seis ou sete convidados. A linha de corte deve ser de, no máximo, oito pessoas. A tomada de decisão não é uma atividade que envolve meros espectadores – aqueles que apenas observam mais atrapalham do que ajudam. 

Parte III Uma equipe das equipes 

Capítulo 8 Organizações híbridas 

Embora a maioria das organizações seja mista, elas podem ter dois formatos básicos: um totalmente orientado à missão e um totalmente funcional. A Fábrica de Café da Manhã poderia ser organizada num desses formatos. Na organização orientada à missão, que é completamente descentralizada, cada unidade de negócio individual cumpre sua missão com pouca interligação com as outras unidades. 

No outro extremo, temos a organização totalmente funcional, que é completamente centralizada. Em uma Fábrica de Café da Manhã configurada dessa maneira, o departamento de marketing é responsável pela promoção e divulgação de produtos em todos os locais, o pessoal de RH contrata, admite e avalia o pessoal de todas as filais e assim por diante. 

Nessas alturas, propõe-se estabelecer a Lei de Grove: 

Todas as grandes organizações com um objetivo de negócios em comum acabam com um formato organizacional híbrido. 

A Fábrica de Café da Manhã, um exército, a Intel e a ABC Technologies são bons exemplos disso. Mas praticamente todas as grandes empresas ou todos os empreendimentos que conhecemos são organizados de forma híbrida. Vejamos o exemplo de uma instituição de ensino superior, na qual encontramos departamentos individuais orientados à missão, como matemática, letras, engenharia etc., e departamentos administrativos, compostos de RH, segurança e serviços de biblioteca, cuja tarefa é fornecer os recursos compartilhados, dos quais cada departamento precisa para funcionar.  

Capítulo 9 Duplo reporte 

Para colocar um homem na Lua, a Nasa pediu a vários fornecedores importantes e a muitos fornecedores menores que trabalhassem juntos, cada um em um aspecto diferente do projeto. Uma consequência imprevista do lançamento espacial foi o desenvolvimento de uma nova abordagem organizacional: a gestão matricial. 

A gestão matricial é uma tarefa bastante complexa. Muitos livros foram escritos sobre o assunto e cursos inteiros são dedicados a ensinar isso. Mas a ideia era que um gestor de projeto, uma pessoa não pertencente à empresa de nenhum fornecedor, pudesse exercer tanta influência no trabalho das unidades de determinada empresa quanto a própria alta gestão da empresa. Foi pensando assim que a Nasa criou o princípio do duplo reporte em grande escala. 

Poderíamos resolver o problema [supervisão], designando uma pessoa como gestor sênior de produção e deixando todos os gerentes de produção subordinados a ele, e não ao diretor-geral. Só que, quanto mais fizermos isso, mais nos aproximamos de um formato totalmente funcional de organização. Um diretor-geral não conseguiria mais coordenar as atividades dos grupos de finanças, marketing, engenharia e produção para atingir um único objetivo de negócios em resposta às necessidades do mercado.  Queremos que o imediatismo e as prioridades operacionais sejam garantidos pelo diretor-geral, mas também queremos uma supervisão técnica. A solução é o duplo reporte. 

O duplo reporte pode sobrecarregar a paciência dos gestores de marketing, que agora precisam se inteirar das necessidades e os interesses de seus pares. Mas não existe alternativa quando é preciso transmitir mensagens de produtos e de mercado individuais e, ao mesmo tempo, manter uma identidade corporativa. 

Parte IV Os players 

Capítulo 13 Avaliação de desempenho: o gestor como juiz e júri  

Embora não seja uma atividade particularmente prazerosa, as avaliações constituem  a forma mais importante de feedback aplicável à tarefa que nós, supervisores, podemos fornecer. É com essa ferramenta que se avalia o nível de desempenho de nossos subordinados e apresentamos uma análise individualmente. As avaliações de desempenho também nos ajudam a alocar as recompensas (promoções, aumentos salariais, opções sobre ações da empresa, entre outras). A avaliação pode afetar a performance de um subordinado (positiva ou negativamente) por um bom tempo, o que faz desse tipo de apreciação uma das atividades de maior alavancagem de um gestor. Em resumo, a avaliação é um mecanismo de enorme eficácia, e não é de admirar que as opiniões e os sentimentos sobre ela sejam tão fortes e diversos. 

Mas qual é o propósito das avaliações de desempenho? Embora todas as respostas que os gestores deram às nossas perguntas estejam corretas, consideramos que uma resposta tem mais peso que todas as outras: melhorar o desempenho do subordinado. A avaliação costuma voltar-se a dois fatores; primeiro, o nível de habilidade do subordinado, para identificar as habilidades que estão faltando e encontrar maneiras de preencher essa lacuna; segundo, aumentar a motivação do subordinado, para elevá-lo na curva de desempenho de determinado nível de habilidade. 

Não pense que as avaliações de desempenho devem se limitar às grandes organizações. Elas precisam fazer parte da prática da gestão em organizações de qualquer porte e tipo, desde o corretor de seguros com dois assistentes administrativos até os administradores de instituições de ensino, públicas e sem fins lucrativos. Em resumo, se uma boa performance é algo importante para sua operação, as avaliações de desempenho são absolutamente necessárias. 

Para facilitar um pouco a avaliação, o supervisor deve saber com clareza o que espera de um subordinado e tentar julgar se ele atendeu às expectativas. O grande problema da maioria das avaliações é que não costumamos definir com clareza o que queremos de nossos subordinados – e, como já vimos, se não sabemos o que queremos, é impossível obter qualquer coisa. 

Capítulo 14 Duas tarefas difíceis 

Os gestores também são responsáveis por outras duas tarefas com grande carga emocional: entrevistar candidatos a uma vaga e tentar convencer um bom funcionário a permanecer na empresa. 

Os objetivos de uma entrevista são: 

• Selecionar um bom candidato; 
• Informá-lo sobre você e a empresa; 
• Determinar a existência de compatibilidade; 
• Convencê-lo a aceitar a oferta de emprego. 

Quais seriam os temas que você deve abordar numa entrevista? Apresentamos algumas das melhores perguntas: 

• Descreva alguns projetos que foram muito bem conceituados por seus superiores, sobretudo pelos níveis de gestão acima de seu superior imediato. 
• Quais são seus pontos fracos? O que está fazendo para eliminá-los? 
• Por que você acha que tem a qualificação necessária para ocupar este novo cargo? 
• Quais foram suas realizações mais importantes? Por que elas foram importantes para você? 
• Qual foi o curso ou projeto mais importante que você fez na graduação ou na pós-graduação? Por que você os considera importantes? 

Normalmente, a notícia de que o empregado está pedindo demissão o pega de surpresa. Quando você está a caminho do que você considera uma reunião importante, seu subordinado, um bom funcionário, o aborda timidamente e murmura baixinho: “Você tem um minuto?”. Então, ele anuncia que decidiu sair da empresa. Você olha para ele de queixo caído. Sua primeira reação ao anúncio é absolutamente crucial. Se você for um ser humano, provavelmente vai querer fugir para sua reunião, pedindo que falem sobre isso mais tarde. Mas, em quase todos os casos, o funcionário está saindo da empresa porque acha que você não valoriza o suficiente. Se você não lidar com a situação à primeira menção, confirmará essa crença, e o resultado será inevitável. 

Seu subordinado pode alegar que já se comprometeu com um emprego em outra empresa e não tem como voltar atrás. Você tem de convencê-lo a “pedir demissão” da nova empresa. Explique que, na verdade, ele tem dois compromissos: um com um empregador que ele mal conhece e outro com você, o atual empregador. E os compromissos que ele assumiu com as pessoas com quem trabalha todo dia são muito mais fortes do que aqueles assumidos com um desconhecido. 

Capítulo 15 A remuneração como um feedback aplicável à tarefa 

O dinheiro tem seu papel em todos os níveis da hierarquia da motivação de Maslow. Como já vimos, uma pessoa precisa de dinheiro para pagar por comida, moradia e um plano de assistência médica, que fazem parte de suas necessidades fisiológicas e de segurança. Quando a pessoa sobe na hierarquia das necessidades, o dinheiro assume outro significado, transformando-se em uma medida de seu valor num ambiente competitivo. 

Se o valor absoluto de um aumento salarial for importante, essa pessoa provavelmente é motivada por necessidades fisiológicas ou de segurança. Mas se o valor relativo de um aumento salarial (o que uma pessoa ganha em comparação com colegas) tiver mais relevância, é provável que essa pessoa seja motivada pela autorrealização, porque, nesse caso, o dinheiro é uma medida, não uma necessidade. 

Considerando que um gestor de nível intermediário não tem como ser pago por unidade produzida, seu trabalho nunca pode ser definido por um cálculo simples de output. E, considerando que o desempenho desse gestor depende muito da performance de sua equipe, é difícil criar um esquema de remuneração diretamente vinculado ao desempenho individual dele. 

Mas é possível chegar a um meio-termo. Uma parte da remuneração de um gestor de nível intermediário pode ser baseada em seu desempenho. Chamaremos essa remuneração de bônus de desempenho. A porcentagem representada pelo bônus deve aumentar conforme sua remuneração total. Assim, para um gestor sênior que recebe um salário alto e para quem o salário absoluto faz relativamente pouca diferença, o bônus por desempenho deve chegar a 50%, enquanto o bônus de um gestor de nível intermediário deve constituir algo entre 10% e 25% de sua remuneração total. Mesmo que sua renda possa lhe causar dificuldades dependendo de suas circunstâncias pessoais, podemos ao menos lhe dar um “gostinho” do feedback aplicável à tarefa. 

Capítulo 16 Por que o treinamento é trabalho do chefe 

Em geral, um gestor tem duas maneiras de elevar o nível de desempenho individual de seus subordinados: aumentando a motivação, ou seja, o desejo das pessoas de fazer um bom trabalho, e aumentando a capacidade das pessoas, onde entra o treinamento. Comumente, todos aceitam que motivar os subordinados é uma tarefa básica dos gestores, que não pode ser delegada a outra pessoa. Por que o mesmo princípio não pode ser aplicado à outra maneira que um gestor tem de aumentar o output de seus subordinados? 

O treinamento é uma das atividades de maior alavancagem que um gestor pode realizar. Pense por um momento na possibilidade de dar quatro aulas aos integrantes de seu departamento. Vamos contar três horas de preparação para cada hora de curso, totalizando 12 horas de trabalho. Digamos que você tenha dez alunos na sua classe. No próximo ano, eles trabalharão um total de mais ou menos 20 mil horas para sua organização. Se seu treinamento resultar em uma melhoria de 1% no desempenho de seus subordinados, sua empresa ganhará o equivalente a 200 horas de trabalho com as 12 horas que você gastou no treinamento. 

Para evitar se atolar na difícil tarefa de preparar o curso, defina um cronograma e comprometa-se com os prazos. Crie um esboço para o curso, desenvolva só a primeira aula e dê a aula. Prepare a segunda aula depois de dar a primeira. Considere como um teste a primeira vez que você dá o curso. Sua aula inicial não vai ser excelente porque, por mais que você tente, não terá como ser espetacular no começo. Em vez de se angustiar, aceite que a primeira vez inevitavelmente será insatisfatória e encare isso como um caminho para melhorar da próxima vez. 

Lembrete 

Você verá que vai ficar nas nuvens se tudo correr bem no seu primeiro curso. Mas vai ficar ainda mais feliz quando vir um subordinado praticando algo que você ensinou. Essa satisfação vai ajudá-lo a preparar-se para enfrentar o segundo curso.  

Resenha: Rogério H. Jönck
Imagens: Reprodução e Unsplash

Ficha técnica: 

Título: Gestão de alta performance: tudo o que um gestor  precisa saber para gerenciar equipes e manter o foco em resultados 

Título original: High output management 

Autor: Andrew S. Grove 

Primeira edição: Benvirá (outubro 2020)