Liderança & Propósito

Ideias centrais:

1- A liderança transcendente repousa no poder inspirador de incentivos não materiais: no senso pessoal que os funcionários têm do propósito, conquista e estima, bem como em valores e ética compartilhados, integrando uma comunidade.

2- Trocas materiais, como salários por serviço, não rendem mais que ações corretas. Comprometimento demanda empenho: ele só pode emergir de uma troca emocional.

3- Assumir a responsabilidade como líder e manter as pessoas responsáveis por suas próprias escolhas permite às pessoas transformar comportamentos defensivos em criativos e sentimentos de resignação e ressentimento em entusiasmo e comprometimento.

4- No acirramento colaborativo, as partes discordantes trabalham juntas para obter uma narrativa compartilhada que integre todos os argumentos sem hostilidade. Se não conseguirem acordo após negociações, devem convidar um superior para arbitragem final.

5- Ser mais compreensivo com os outros não cria apenas conexões mais profundas e líderes mais fortes. É agente de transformação de muitos problemas em nosso mundo: fome, miséria, sofrimento e guerra.

Sobre o autor:

Fred Kofman é vice-presidente de desenvolvimento executivo e liderança no Linkedin. É PhD em Economia pela Universidade da Califórnia (Berkeley). Foi professor do MIT. Fundou a consultoria Axialent, que atende a mais de 15 mil executivos.

Capítulo 1 – Um workshop quente

Como líder, diz Kofman, você não quer que seus seguidores façam o que você falou. Isso porque você não sabe o que terão que fazer para ajudar a equipe a vencer. E mesmo que quisesse que eles obedecessem, ainda assim ia querer que empregassem seus esforços voluntários e experiências para vencer. Você quer que eles tenham iniciativa, que ajam com inteligência e entusiasmo, que revelem verdadeiramente oportunidades e desafios que veem ao redor, que deem o melhor à empresa, em consonância com os demais. Esse comportamento não pode ser extraído por coerção. Ele deve ser inspirado pelo entusiasmo e pelo amor.

Para suscitar esse comprometimento interno em seus seguidores, é necessário ir além de questões operacionais, além dos lucros e perdas. Você precisa engatar em algo melhor e mais belo: algo que todos os investidores não apenas apoiariam, como também amariam e acolheriam de coração aberto. Você precisa que sua vida e as vidas das pessoas ao seu redor tenham, de verdade, um propósito.

Para liderar uma empresa verdadeiramente bem-sucedida e duradoura, vai a seguinte mensagem: uma inspiração bem aproveitada, nascida de um profundo entendimento e compaixão pela natureza humana, não é apenas um pozinho mágico que você joga em cima dos outros para que se sintam bem. É uma solução para os problemas mais árduos nos negócios e nas sociedades atuais. Ela responde às perguntas mais difíceis: como conciliar o interesse pessoal dos indivíduos na busca de uma meta comum? Como fazer pessoas fundamentalmente interessadas em seus próprios objetivos cooperarem umas com as outras na busca de um propósito partilhado? Como faço para que deem o que têm de melhor na realização de suas missões individuais, mas também subordinem essas missões a outra maior, a da empresa, de modo que todo mundo vença?

O que faz um líder transcendente?

Tornando-se um líder transcendente, você pode tratar os problemas fundamentais dos incentivos e da informação, de forma muito, muito melhor que a maioria dos líderes atuais. A liderança transcendente repousa no poder inspirador de incentivos não materiais: no senso pessoal que os funcionários têm de propósito, conquista e estima, bem como em valores e ética compartilhados e seu desejo de integrar uma comunidade. O líder transcendente convida as pessoas a se juntarem a um projeto que infunde propósito e significado às suas vidas.

Parte 1 – Problemas difíceis

Nessa parte, são apresentados os problemas mais difíceis que qualquer líder deve resolver em sua empresa ou equipe para sobreviver e prosperar.

Capítulo 2 – Descomprometimento

Neste capítulo, o debate é: por que as pessoas perdem suas almas no mundo dos negócios. Explica-se como uma visão materialista do trabalho, produza-receba-consuma, deixa de lado as dimensões mais importantes da existência humana. Argumento: os piores problemas corporativos não podem ser resolvidos por meio do mundo unidimensional do materialismo.

Destaque

“Mesmo aqueles gestores que entendem alguma coisa da natureza humana e têm as melhores intenções não são líderes tão bons. O que é compreensível: enquanto estão bem treinados na dimensão técnica da administração, estão mal treinados na dimensão humana da mesma. Eles não sabem como lidar com seres dotados de mente própria. Apesar de seus MBAs e cursos de educação executiva, não entendem como conquistar corações e mentes. Por isso, acabam ficando com a visão limitada e narcisista. Eles confiam em diretivas de ordem e controle voltadas para a execução de tarefas, sobretudo em momentos de estresse. Acreditam que habilidades mais suaves têm menos serventia que suas técnicas cognitivas duras, as quais usam como um baluarte contra formas de trabalho mais profundas e introspectivas.”

Capítulo 3 – Desorganização

No capítulo 3, pergunta-se: por que as empresas não conseguem alinhar seus colaboradores na busca de uma meta comum? Descrevem-se aqui três problemas: (1) a maioria das pessoas se sente confusa sobre qual é seu trabalho “real”; (2) quando todos dão seu melhor, a empresa não tem a performance mais satisfatória; e (3) incentivos econômicos criados para estimular a cooperação trabalham para desencorajar a responsabilidade e vice-versa.

Destaque

“ – Meu palpite é que o time jurídico tem como tarefa minimizar os riscos legais, por isso estão tentando prevenir que nada dê errado – respondi. – Infelizmente, em seu zelo para fazer isso, estão prevenindo que as coisas deem certo também.

– Você sacou tudo, Fred.

– isso é só metade da história, Greg. Do ponto de vista deles, o que veem é que, em seu afã de fazer a venda, você está negligenciando riscos legais que podem machucar a empresa.

– Então, quem está certo?

– Ambos estão errados. A meta não é minimizar os riscos nem maximizar as vendas. A meta é ajudar a empresa a vencer. O que significa cumprir sua missão, de forma ética e sustentável, incrementando seu valor econômico, enquanto beneficia as partes interessadas”.

Capítulo 4 – Desinformação

Neste capítulo, o argumento é que ninguém realmente sabe a forma certa de agir. Mostra-se como a maioria das pessoas avalia de forma falsa custos e benefícios a partir de suas perspectivas limitadas. Isso os leva a tomar decisões que ferem o desempenho da empresa. No entanto, mesmo superando esse obstáculo e tentando avaliar o impacto global de vias alternativas de ação, ainda assim lhes falta a informação mais  importante: a oportunidade tem um custo.

Destaque

“Chamo este problema de ‘desinformação’. Ele torna impossível que uma pessoa trabalhe em sintonia com os outros na busca de um objetivo corporativo maior – mesmo que todos estejam de acordo sobre o objetivo. O problema da ‘desorganização’ leva as pessoas a buscarem seus indicadores-chave de desempenho locais, desalinhando-as de um objetivo comum. Com a ‘desinformação’, elas estão alinhadas quanto ao objetivo comum, mas discordam quanto à melhor estratégia para realizá-lo. Isso porque conseguem ver apenas uma fração do possível impacto que suas ações poderiam ter no objetivo global, então não sabem como suas ações afetarão as outras partes da empresa. Enquanto conseguem ver apenas as oportunidades e os riscos que aparecem em seus âmbitos, não fazem ideia das oportunidades e dos riscos que existem em outros lugares.”

Capítulo 5 – Desilusão

Com este capítulo, é lançada uma advertência em três partes para quem está embarcando no caminho da liderança transcendente: (1) o que você faz fala tão alto que as pessoas em sua empresa não vão ouvir o que você diz; (2) as pessoas ficarão supersensíveis e supercríticas: não importa o quanto você tente agir conforme o que prega, sempre vão achá-lo deficiente; (3) o poder corrompe: quanto mais você inspira as pessoas, mais provavelmente as trairá. Se cair em alguma dessas três armadilhas, vai envenenar a própria cultura que está tentando fomentar.

Destaque

“Como você se sentiria se achasse que sua empresa quer fomentar seu comprometimento para explorá-lo? Como reagiria a um programa que tentasse criar um ambiente de trabalho positivo para que rendesse mais como um recurso ‘humano’? Você se sentiria comprometido ou enfurecido? Todos a quem fiz essa pergunta pendem para a última opção. Esse raciocínio soa egoísta e objetivante. Mesmo em meios corporativos, as pessoas tendem a considerá-lo manipulativo. Trocas materiais, como salários por serviço, não rendem mais que ações corretas. Comprometimento demanda empenho: ele só pode emergir de uma troca emocional.”

Parte 2 – Soluções suaves

Na Parte 2, oferecem-se soluções “suaves” e centradas em pessoas para os complicados problemas organizacionais apresentadas na Parte 1.

Capítulo 6 – Motivação

No Capítulo 6, o argumento é que os problemas mais difíceis têm solução espiritual. Como inspirar responsabilidade e cooperação ao mesmo tempo? Demonstra-se que, enquanto é impossível incentivar responsabilidade ética e cooperação ao mesmo tempo, é possível inspirá-las por meios não materiais.

Destaque

“Depois de trinta anos tentando resolver problemas de descomprometimento, desorganização, desinformação e desilusão através da ferramentas econômicas comuns, assumi derrota. Esses problemas difíceis exigem métodos suaves. A resposta para a pergunta ‘Como motivar meus funcionários’ parece ser orientada pela economia, mas, na verdade, é orientada pela psicologia. Essa pergunta diz respeito à busca humana por propósito e transcendência. Quando um líder usar dessa sede existencial – dando aos seguidores oportunidades de criar uma identidade pessoal e coletiva, de se tornarem pessoas de quem se orgulham, de fazerem parte de um grupo que estimam –, ganhará acesso ao recurso mais precioso que existe: seres humanos comprometidos.”

Capítulo 7 – Cultura

Neste capítulo, são descritas forças que líderes de todos os níveis devem dominar para coordenar sua equipe para a vitória. Mostra-se como líderes podem moldar suas empresas definindo, demonstrando, demandando e delegando normas éticas. Uma cultura forte é erigida sobre virtudes como sabedoria, compaixão, coragem, justiça e amor. Tais virtudes dão aos líderes em todos os níveis, bem como aos seus seguidores e às suas equipes, a capacidade de transcender suas visões egocêntricas e integrar múltiplas perspectivas numa visão de mundo abrangente.

Destaque

“Quanto menos os líderes dirigirem seus funcionários, mais domínio e melhores desempenhos terão. Em 1983, por exemplo, a Toyota comprou uma fábrica de montagem falida da General Motors na Califórnia. A Toyota não trocou equipamentos nem operários. A única coisa que mudou foi de sistema de produção baseado em regras formais para outro que dava muito mais autonomia aos trabalhadores. O resultado foi uma melhora drástica em produtividade e qualidade. Os custos trabalhistas caíram em quase 50%.”

Capítulo 8 – Resposta-habilidade

No capítulo 8, vê-se como o que se chama de “resposta-habilidade” absoluta e responsabilidade ética compõe uma filosofia eficiente para os negócios e para a vida. Assumir a responsabilidade como líder e manter as pessoas responsáveis por suas próprias escolhas permite às pessoas transformar comportamentos defensivos em criativos e sentimentos de resignação e ressentimento em entusiasmo e comprometimento.

Destaque

“Muitas pessoas confundem a possibilidade de escolher uma resposta com a possibilidade de escolher um desfecho. Resposta-habilidade não significa ‘suscessabilidade’. Não existem garantias de que as ações tomadas por você e sua equipe vão produzir os resultados desejados. A única garantia é que vocês podem responder às circunstâncias, sempre em busca das metas e em alinhamento com os valores. É o melhor que podemos fazer como seres humanos – e não é pouca coisa. Nossa resposta-habilidade é expressão franca de nossa lucidez e livre-arbítrio. Para tornar-se um líder eficiente – para tornar-se plenamente humano, na verdade -, você precisa se tornar totalmente responsivo-hábil.”

Capítulo 9 – Colaboração

Na capítulo em foco, mostra-se como os conflitos mais espinhosos podem ser resolvidos por meio de “acirramento colaborativo”. Este é um processo de alinhamento que possibilita a discussão inteligente de compromissos e tomadas racionais de decisão. Num sistema baseado em princípios semelhantes àqueles de direito comum britânico, líderes de uma empresa podem deixar suas decisões estabelecerem precedentes sobre sua perspectiva que guiarão as decisões futuras em todos os níveis da empresa.

Destaque

“No acirramento colaborativo, as pessoas se empenham em vencer com o outro, não contra o outro. Os colaboradores passam a entender que, para gerar mais valor, precisam de uma relação funcional e que só é possível fundar tal relação sobre o respeito pelos interesses de cada uma das partes. Esse enfoque revela as preferências e restrições de cada pessoa, envolvendo todos na construção de soluções que superem as alternativas iniciais, maximizando a eficiência por meio da cooperação. No acirramento colaborativo, as partes discordantes trabalham juntas para preparar uma narrativa compartilhada que integre todos os argumentos sem hostilidade. Se não conseguirem chegar a um acordo depois de negociações integrativas, seguindo as regras do acirramento colaborativo, devem convidar um superior para assumir a posição de facilitador/árbitro da discussão. A função do superior é contextualizar a informação de ambas as partes, trazer um ponto de vista mais sistêmico e tomar a decisão final necessária.”

Capítulo 10 Integridade

Neste capítulo, argumenta-se que honrar a palavra é, para boas relações, tão fundamental quanto a honestidade, tanto nos negócios quanto na vida em geral. Uma pessoa íntegra mantém suas promessas sempre que possível e continua a honrá-las, mesmo quando impedida de cumpri-las. Você faz uma promessa embasada quando se compromete a oferecer apenas o que acredita ser capaz de oferecer. Você mantém sua promessa oferecendo-a. E ainda pode honrá-la quando não a mantém, permitindo que a pessoa a quem prometeu conheça a situação e cuidando das consequências.

Destaque

“Perdi a conta de quantas vezes ouvi funcionários alegarem que não conseguem dizer ‘não’ aos pedidos de seus chefes. Alvos, objetivos, verbas e planos são frequentemente impostos aos funcionários, sem que se peça pelo compromisso deles. Na cabeça dos funcionários, isso quer dizer que sua integridade não está em jogo, pois eles não disseram de fato que seriam capazes de fazer o que lhes foi pedido. Se você quer ser um líder transcendente, sua autoridade deve ser moral, não formal. Deve permitir que seus subordinados respondam aos seus pedidos com algo diferente de um ‘sim, senhor’ ou ‘sim, senhora’ obediente, pois uma pessoa que não consegue dizer ‘não’ tampouco pode dizer ‘sim’ de verdade. Isso não quer dizer que seus subordinados podem dizer ‘não’ sem discutir a fundo. Um contrato básico de emprego especifica que eles farão o máximo para honrar seus pedidos, dentro do limite de suas capacidades, seus recursos e seus valores. Como líder, você terá explicado aos seus subordinados que tudo que vocês fazem juntos é para ajudar o time a vencer, jogando de acordo com as regras (isso é, em alinhamento com a missão e os valores da empresa). Por isso, se recusarem um pedido, cabe a eles explicar por quê, de modo que se possibilite uma negociação colaborativa.”

Parte 3 – Autotranscendência

A  Parte 3 explica por que um líder que deseja ser transcendente deve ir além do que é descrito na Parte 2. Para comandar seguidores fervorosos, um líder deve levar a cabo o que o mitólogo Joseph Campbell chamou de “jornada de herói”.

Capítulo 11 – Supere a si mesmo

Ao longo desse capítulo, inverte-se a ideia tradicional de que líderes empoderam seus seguidores.  Afirma-se que os seguidores empoderam o líder, comprometendo-se com a missão por ele proposta. Talvez a decisão mais importante que todo humano deve tomar seja sobre onde investir seu precioso tempo, sua preciosa vida. Seguidores “energizam” líderes com sua força vital, da mesma forma que investidores energizam a empresa com seu capital.

Destaque

“Para superar um ‘beliscão’, tento me conectar aos propósitos e valores mais elevados que professo e que me sustentam através de perguntas, como:

• Como essa oportunidade pode fazer a mim e aos outros crescer?
• O que ajudará a todos nós a tirar o máximo de proveito dessa ocasião?
• Que tipo de relação desejo criar com essa pessoa?
• Qual a minha intenção com ela?
• O que é mais importante do que meu próprio sucesso?
• O que é mais importante do que ser benquisto?
• Como desejo me apresentar nessa situação?
• Que valores e comportamentos quero exemplificar?”

Capítulo 12 – Morra antes de morrer

Neste capítulo, mergulha-se fundo no medo universal da morte. Mostra-se por que confrontar a angústia em si mesmo e nos outros é a ferramenta de liderança mais útil e importante que existe. Parafraseando a sabedoria zen: Deve-se “morrer antes de morrer para viver de verdade”… e liderar de verdade. Você deve descobrir o que ainda não nasceu e é imortal em você e oferecer isso como um espelho de propósito àqueles ao seu redor. Mostra-se também como desejar ser parte de um projeto de imortalidade é um segredo aberto da liderança que historiadores, poetas e filósofos lavraram desde tempos imemoriais.

Destaque

“O encontro com a morte ensinou a ele [Rand Leeb-du Toit, diretor da Gartner, assessoria e pesquisa] a dar menos atenção àquilo que satisfazia seu ego – dinheiro, carteira, negócios e assim por diante – e a ouvir mais sua voz interior, sua alma e aquilo que ressoava mais profundamente em si. Romper com construções sociais e limitações pessoais ajudou-o a renascer e encontrar alegria de verdade. Ele largou seu antigo emprego e abriu uma firma de consultoria, treinando líderes para se tornarem mais conectados e compreensivos, mais transcendentes. ‘Ser mais compreensivo com os outros não cria apenas conexões mais profundas e líderes mais fortes’, observou. ‘É agente de transformação de muitos problemas em nosso mundo: fome, miséria, sofrimento e guerra’.”

Capítulo 13 – Seja um herói

Durante este capítulo, explora-se a trilha de desenvolvimento de líderes. A jornada do líder é repleta de provações que revelam, testam e apuram seu espírito. Há um padrão  natural para o crescimento humano. É uma trajetória da inconsciência à consciência e à superconsciência. É um processo que compele a encarar seus maiores medos, encontrar suas maiores forças com a ajuda de aliados e a vencer a batalha para moldar seu destino e tornar-se senhor de sua vida. Somente depois de trilhar o caminho do herói e derrotar suas sombras, você poderá trazer o dom da verdadeira sabedoria à sua comunidade.

Destaque

“Todos os líderes descritos por Robert J. Thomas e Warren Bennis [gurus de liderança e administração] tinham quatro atributos essenciais: (1) a capacidade de envolver os outros em torno de um propósito compartilhado; (2) uma voz característica e atraente (a habilidade de usar a linguagem com inteligência em situações difíceis); (3) integridade e um conjunto forte de valores; e (4) ‘capacidade adaptativa’ ou ‘criatividade aplicada’, a habilidade quase mágica de transcender adversidades e seus estresses, regressando mais fortes que antes. A capacidade adaptativa é a combinação da habilidade de considerar múltiplos fatores e contextualizá-los de modo que façam sentido para todos. Quem combinar todas essas quatro habilidades tem as qualidades de um líder transcendente.”

Capítulo 14 – capitalismo superconsciente

Este capítulo considera que o mercado é um caldeirão que transforma interesse próprio em serviço, agressão em competição. Se as pessoas respeitarem umas às outras, se as transações forem voluntárias e pacíficas, então cada participante deve acreditar que ele ou ela ganham mais do que ele ou ela renunciam. Adam Smith argumentava que, mesmo quando um bem social não faz parte dos planos de uma pessoa, as forças do mercado agem “como a mão invisível” que conduz as pessoas a tal meta. Argumento deste livro: em vez de alcançar isso por acidente, líderes transcendentes o fazem por propósito. Por meio de respeito, liberdade e serviço, eles promovem um tipo novo e mais consciente de capitalismo.

Destaques

“Empresários clientelistas merecem toda a culpa. Eles são gananciosos, predatórios e imorais. Causam danos às pessoas e ao meio ambiente com sua cobiça sem fim. Não têm limites e passam por cima dos outros sem respeito por seus direitos. Talvez seja por isso que argumentos marxistas sobre exploração dos trabalhadores de um século atrás tenham encontrado adesão de tantas pessoas. Para mim, no entanto, empresários clientelistas não são capitalistas. São mafiosos.”

“ ‘Trabalho é amor tornado visível’, escreveu Khalil Gibran. Quando uma pessoa iluminada, cujo ego superou suas angústias, entra no mercado, ela substitui a mão invisível de Adam Smith pela mão de um pastor. Acredito que é o ágape (apoio pelo crescimento e bem-estar dos outros) que impulsiona o que chamo de capitalismo superconsciente. Essa pessoa entra no mercado com o compromisso de amenizar o sofrimento e apoiar o  florescimento de todos os seres sencientes. No estágio prévio à transformação da inconsciência em consciência, o serviço é um meio para o sucesso: é preciso oferecer valor às partes interessadas para obter valor delas; nesse estágio, o sucesso é um meio para o serviço: é preciso obter recursos para oferecer valor a um número cada vez maior de pessoas.”

Resenha: Rogério H. Jönck

Imagens: Reprodução e Unsplash

Ficha técnica:

Título: Liderança & Propósito

Título original: The Meaning Revolution

Autor: Fred Kofman

Primeira edição: Editora Harper Collins