O dilema da inovação

O dilema da inovação

Quando novas tecnologias levam empresas ao fracasso

Publicado em 5 de fevereiro de 2021

Ideias principais: 

  1. Dilema de um inovador: as decisões de administração lógica e competente – cruciais ao sucesso de suas empresas – são também as razões, pelas quais estas perdem suas posições de liderança. 
  1. As miniusinas (minimills) são assim chamadas porque sua escala, na qual se produz o aço derretido competitivo no custo do refugo, é menor do que um décimo de escala exigida pela usina integrada, para produzir aço derretido, a partir de minério, em altos-fornos. 
  1. Quando os gerentes alinham uma inovação de ruptura com os clientes “certos”, a demanda do cliente aumenta a probabilidade de que serão obtidos os recursos necessários à inovação. 
  1. Não importa a falta de recursos das empresas iniciantes, seus valores podem abraçar mercados pequenos e suas estruturas de custo podem acomodar margens inferiores. 
  1. A tecnologia de ruptura é bem-sucedida porque satisfaz a necessidade do mercado pela funcionalidade, em termos de hierarquia de compra, e porque é mais simples, confiável e conveniente que os produtos principais. 

Sobre o autor: 

Clayton M. Christensen é graduado em Economia pela Brigham Young University com especialização em Econometria pela Oxford University e MBA pela Harvard Business School. Com uma longa carreira no Boston Consulting Group, foi uma das maiores autoridades em inovação em todo o mundo.  

O Dilema da Inovação foi escolhido como um dos seis mais importantes livros de negócios da história pela revista britânica The Economist. Christensen morreu em 23 de janeiro de 2020, aos 67 anos, após uma prolongada luta contra o câncer.  

Introdução 

Uma inovação de ruptura é aquela que transforma um produto que historicamente era tão caro e complexo que só uma pequena parte da população podia ter e usar, em algo que é tão acessível e simples que uma parcela bem maior da população agora pode ter e usar. Em geral, isso cria um novo mercado. Ocasionalmente, o produto de ruptura pode se enraizar na base de um mercado existente. Mas, em ambos os casos, a economia do produto e de mercado é tão pouco atraente que os líderes no setor são levados a se afastar da ruptura, em vez de combatê-la. 

Para estabelecer a profundidade teórica das ideias, a extensão de seus benefícios e sua aplicabilidade no futuro, como no passado, este livro foi dividido em duas partes. A Parte 1, Capítulos 1 a 4, desenvolve uma estrutura que explica por que decisões seguras tomadas de grandes administradores podem levar as empresas ao fracasso. Nesses capítulos, retrata-se verdadeiramente o dilema de um inovador: as decisões de administração lógica e competente – cruciais para o sucesso de suas empresas – são também as razões, pelas quais estas perdem suas posições de liderança. A Parte 2, Capítulos 5 a 10, empenha-se em resolver o problema. Baseando-se em nosso entendimento de por que e sob quais circunstâncias novas tecnologias levam grandes empresas a falhar, ela prescreve soluções administrativas para o dilema – como os executivos podem, simultaneamente, fazer o que é certo para a saúde de seus negócios estabelecidos no curto prazo, enquanto concentram recursos adequados em tecnologias de ruptura. 

O livro se concentra na ruptura dentro do setor de disk drive para analisar, a partir daí, outras rupturas no mundo dos negócios. E ele dá a explicação para essa concentração. 

A razão de pintar um quadro tão completo de um único setor é estabelecer a validade interna da estrutura de falha. Se uma estrutura ou modelo não puderem explicar com segurança o que aconteceu dentro de um único setor, eles não podem ser aplicados convictamente a outras situações. 

Parte 1 – Por que as grandes empresas podem fracassar 

Capítulo 1 – Como grandes empresas podem fracassar? Percepções provenientes do setor de Hard Disk Drive 

Na verdade, em nenhum lugar da história dos negócios houve um setor como o de disk drives, em que as mudanças em tecnologia, estrutura de mercado, alcance global e integração vertical têm sido tão penetrantes, rápidas e inflexíveis. Enquanto esse ritmo e complexidade poderiam ser um pesadelo para os gerentes, alguém estava certo sobre ele ser um terreno fértil para pesquisa. Poucos setores oferecem aos pesquisadores igual oportunidade para teorizar sobre as diferentes mudanças que levam determinados tipos de empresas ao êxito ou ao fracasso ou a testar aquelas teorias que o setor repete em seus ciclos de mudança. 

A história do setor de disk drive proporciona uma estrutura para entender quando “manter-se perto de seus clientes” é um bom conselho – e quando não é. A força desta estrutura poderia ser explorada apenas pesquisando-se a história do setor detalhadamente. Alguns detalhes são relatados aqui, e em outra parte neste livro, na esperança de que os leitores, imersos no detalhe de seus próprios setores, possam reconhecer melhor como padrões similares têm afetado as suas fortunas e as de seus concorrentes. 

Capítulo 2 – Redes de valores e o ímpeto para inovar 

Muitos estudiosos afirmaram que a essência da administração da estratégia tecnológica é saber quando o ponto de inflexão na atual Curva-S da tecnologia tiver sido ultrapassado e identificar e desenvolver qualquer tecnologia sucessora que a possa suplantar. Diante disso,  conforme representado pela curva pontilhada na Figura 2.5, o desafio é ligar com êxito as tecnologias no ponto em que as Curvas-S da velha e da nova se intersectam. A inabilidade de antecipar novas tecnologias que ameaçam de baixo e em ligar-se a elas de forma adequada tem sido frequentemente citada como causa de fracasso de empresas estabelecidas e como origem de vantagem para empresas estreantes ou que tomam a ofensiva. 

Capítulo 3 – Mudança tecnológica de ruptura no setor de escavadeira mecânica 

A próxima principal mudança tecnológica precipitou o fracasso generalizado do setor. Começando logo depois da Segunda Guerra Mundial e continuando ao longo dos anos 60, enquanto a fonte de energia predominante mantinha o motor a diesel, um novo mecanismo surgiu para estender e levantar a pá: os sistemas acionados hidraulicamente, que substituíram os sistemas acionados a cabo. Apenas 4 dos 30 ou mais fabricantes estabelecidos de equipamentos acionados a cabo em atividade nos anos 50 (Insley, Koehring, Little Giant e Link Belt) transformaram-se com êxito em fabricantes estabelecidos de escavadeira hidráulica por volta dos anos 70. Alguns outros sobreviveram passando a produzir equipamentos como reboques enormes, acionados a cabo, para mineração superficial e dragagem. A maioria faliu. As empresas que tomaram a dianteira do setor de equipamentos de escavação nesse ponto eram todas estreantes dentro da geração dos hidráulicos: J. J.Case, John Deere, Drott, Ford, J. C. Bambord, Polain, International Harvester, Caterpillar, O & K. Demag, Leibherr, Komatsu e Hitachi. 

Capítulo 4 – O que ascende, não pode cair 

O aço da miniusina, produzido inicialmente, tornou-se comercialmente viável em meados dos anos 60. Empregando tecnologia e equipamento amplamente disponível e familiar, a miniusina fundia os refugos de aço em fornos de arco elétrico, modelando-os continuamente, dando-lhes formas intermediárias – chamadas de barras de aço brutas – e, então, transformando-os em barras, vergalhões, vigas ou lâminas. As miniusinas (minimills) são assim chamadas porque sua escala, na qual se produz o aço derretido competitivo no custo do refugo, é menor do que um décimo da escala exigida pela usina integrada, para produzir aço derretido no custo, a partir do minério de ferro, em altos-fornos e fornos de oxigênio básico. (Usinas integradas tomam seu nome dos processos integrados de transformação do minério de ferro, carvão vegetal e pedra calcária em moldes de aço final.) Usinas integradas e miniusinas são muito semelhantes em seus processos contínuos de fundição e operações de laminação. A escala é a única diferença. A produção dos altos-fornos, dimensionados eficientemente, exige que as operações de fundição e laminação das usinas integradas sejam bem maiores do que as das miniusinas. 

Parte 2 – Administrando a mudança tecnológica de ruptura 

Como os administradores tiveram êxito nas tecnologias de ruptura? 

  1. Inserindo projetos para desenvolver e comercializar as tecnologias de ruptura dentro de uma organização, cujos clientes precisavam delas. Quando os gerentes alinharam uma inovação de ruptura com os clientes “certos”, a demanda do cliente aumentou a probabilidade de que seriam obtidos os recursos necessários à inovação. 
  1. Atribuindo a execução dos projetos para desenvolver as tecnologias de ruptura a organizações pequenas o suficiente para se motivarem com modestas oportunidades e pequenas vitórias. 
  1. Planejando fracassar antes e com baixo custo na procura pelo mercado para uma tecnologia de ruptura. E descobriram que seus mercados em geral cresceram juntos, por meio de um processo interativo de experimentação, aprendizado e experimentação novamente. 
  1. Utilizando alguns dos recursos da organização tradicional para tratar da ruptura, mas tendo o cuidado de não alavancar seus processos e valores. Criando formas diferentes de trabalhar dentro de uma organização, cujos valores e a estrutura de custos tornaram-se uma tarefa disponível de ruptura. 
  1. Descobrindo ou desenvolvendo, por ocasião da comercialização das tecnologias de ruptura, novos mercados que valorizaram os atributos dos processos de ruptura. Essa estratégia foi melhor que procurar por um avanço tecnológico para que o produto de ruptura pudesse competir como uma tecnologia incremental em mercados tradicionais. 

Capítulo 5 – Atribua responsabilidade para tecnologias de ruptura em organizações, cujos clientes necessitam delas  

Hoje, o negócio de impressora a jato de tinta da HP está atraindo muitos daqueles que, anteriormente, seriam usuários de impressora a laser. Consequentemente, o número de usuários na extremidade do mercado de desempenho maior, em direção à qual a divisão da laser jet está direcionada, provavelmente se tornará pequeno. Um dos negócios da HP poderá, no final, ter liquidado o outro. Mas se a HP não tivesse criado seu negócio de jato de tinta como uma organização à parte, a tecnologia em questão provavelmente teria definhado dentro do negócio tradicional da laser jet, deixando alguma outra empresa como a Canon, competindo agora ativamente no negócio da impressora de jato de tinta, como séria ameaça a esse nicho da HP.  

Capítulo 6 – Igualar o tamanho da organização ao tamanho do mercado 

Apesar da evidência de que a liderança na inovação de ruptura paga enormes dividendos, as empresas estabelecidas, conforme foi demonstrado nos quatro primeiros capítulos deste livro, frequentemente fracassam em tomar o comando. Os clientes de empresas estabelecidas podem manter as organizações aprisionadas, trabalhando sob a ótica tradicional, os processos de alocação de recursos funcionando bem no sentido de mantê-las distantes da comercialização de tecnologias de ruptura. Um fator cruel adicional, que incapacita e atormenta empresas estabelecidas, porque elas trabalham para manter sua taxa de crescimento, é que, quanto maiores e mais bem-sucedidas se tornam, mais difícil é reunir a base lógica para ingressar em um mercado emergente em seus estágios iniciais, quando a evidência demonstra que o ingresso é tão decisivo. 

Capítulo 7  Descobrindo mercados novos e emergentes 

O sucesso da Honda em investir e dominar os mercados de motocicleta da América do Norte e da Europa tem sido citado como excelente exemplo de pensamento estratégico claro, associado à execução agressiva e coerente. De acordo com essas considerações, a Honda empregou uma estratégia de produção deliberada baseada em uma curva de experiência, na qual ela cortou preços, criou volume, reduziu agressivamente os custos, cortou os preços, um pouco mais, novamente reduziu custos mais adiante e criou uma posição irredutível de fabricação baseada em volume a baixo custo no mercado de motocicleta. A Honda utilizou então aquela base para mover-se em direção ao mercado de melhor lucratividade (upmerket) e, no final das contas, eliminou do mercado todos os antigos fabricantes de motocicleta, exceto a Harley-Davidson e a BMW que mal sobreviveram. 

Capítulo 8 – Como avaliar as capacidades e incapacidades de sua organização 

Grandes empresas rendem-se frequentemente a mercados emergentes em crescimento porque as empresas menores, de ruptura, são realmente mais capazes de adotá-los. Não importa a falta de recursos das empresas iniciantes; seus valores podem abraçar mercados pequenos e suas estruturas de custo podem acomodar margens inferiores. Seus processos de pesquisa de mercado e alocação de recursos possibilitam que os gerentes procedam intuitivamente; melhor do que ter de alicerçar-se em pesquisa cuidadosa ou análise, apresentada em PowerPoint. Todas essas vantagens somam-se à enorme oportunidade ou crescente calamidade – dependendo de sua perspectiva. 

Gerentes que se deparam com a necessidade de mudar ou inovar, portanto, precisam fazer mais do que alocar os recursos certos para o problema. Eles precisam ter a certeza de que a organização, na qual aqueles recursos serão utilizados por si só será capaz de prosperar – e, ao tomar aquela determinação, os gerentes devem examinar se os processos e os valores da organização são apropriados ao problema. 

Capítulo 9 – Desempenho proporcionado, demanda de mercado, e o ciclo de vida do produto 

Quando ocorre o excesso de desempenho e uma tecnologia de ruptura ataca a zona desprotegida de um mercado principal, a tecnologia de ruptura é frequentemente bem-sucedida em ambos porque ela satisfaz a necessidade do mercado pela funcionalidade, em termos de hierarquia de compra, e porque é mais simples, mais barata, mais confiável e conveniente do que os produtos principais. Lembre-se, por exemplo, do ataque da tecnologia de escavação hidráulica dentro de mercados de esgoto e escavação geral relatado no Capítulo 3.

Uma vez que as escavadeiras acionadas hidraulicamente tinham resistência para manusear as caçambas de duas a quatro jardas cúbicas de terra (superando o desempenho demandado nos mercados principais), as empreiteiras rapidamente mudaram para esses produtos, embora as máquinas acionadas a cabo fossem capazes de mover até mais terra por escavação. Porque ambas as tecnologias ofereciam capacidade de caçamba adequada às suas necessidades, as empreiteiras optaram pela tecnologia mais confiável: a hidráulica. 

Capítulo 10 – Administrando a mudança tecnológica de ruptura: um estudo de caso 

A informação, de qualquer forma, não é suficiente para caracterizar os veículos elétricos como de ruptura. Eles somente serão de ruptura se nós descobrirmos que estão também numa trajetória de melhoria, capaz de algum dia torná-los competitivos em parte do mercado principal. Para determinar essa possibilidade, é necessário projetar trajetórias que meçam a melhoria do desempenho demandada no mercado versus a melhoria do desempenho que a tecnologia do veículo elétrico possa oferecer. 

Se essas trajetórias forem paralelas, então os veículos elétricos provavelmente não se tornarão fatores determinantes no mercado principal; mas, se a tecnologia progredir mais rápido do que o ritmo da melhoria demandada no mercado, então a ameaça de ruptura é real. 

Resumo da ópera 

Empresas tradicionais podem, entretanto, sobrepujar a barreira tecnologias incrementais/tecnologias de ruptura. O dilema proposto aos inovadores pelo conflito entre as demandas das tecnologias incrementais e de ruptura pode ser resolvido. Os administradores devem entender primeiro o que são esses conflitos intrínsecos. Eles necessitam criar então um contexto, no qual cada posição de mercado da organização, estrutura econômica, capacidades de desenvolvimento e valores estejam alinhados suficientemente com o poder de seus clientes, de modo que ajudem, mais do que impeçam, o trabalho muito diferente dos inovadores tradicionais e de ruptura. Para esta meta caminhou o presente livro. 

Resenha: Rogério H. Jönck

Imagens: Reprodução e Unsplash

Ficha técnica

Título: O dilema da inovação 

Título original: The Innovator’s Dilemma 

Autor: Clayton M. Christensen 

Primeira edição: Editora M. Books (2011)