O que é estratégia?

Autor: Silvio Meira

Ideias centrais:

1 – É fundamental notar que o tratamento verbal dado à estratégia deve ser tal que tudo que seja dito possa ser feito. Porque tudo, nos sistemas e na vida, são escolhas. Fazer algo ou não, escolher o que fazer, quando, onde e por que são todas escolhas.

2 – Estratégia é o processo de transformação de aspirações em capacidades. Aspiração é alguma coisa que deveria existir ou algo que deveria acontecer. Capacidades são as competências, habilidades e recursos para realizar as aspirações.

3 – Toda estratégia depende da coerência das aspirações, da habilidade da gestão e da paixão pela execução. A coerência das lideranças ao determinar, articular ou consolidar as aspirações será fundamental para o sucesso ou o fracasso do processo de transformação.

4 – Sustentabilidade é a habilidade de atender demandas do presente sem comprometer as possibilidades do futuro, levando em conta capacidades e recursos do ecossistema.

5 – A inteligência é um dos suportes fundamentais da flexibilidade e da capacidade de mudança. Inteligência estratégica é a habilidade de perceber, sintetizar e integrar elementos que funcionam como um todo para atingir os objetivos comuns.

6 – O principal papel da liderança, em um ecossistema, é articular, manter e evoluir seu propósito. Estratégia é transformação em ecossistema, com foco nas pessoas; para alcançar o potencial da estratégia num sistema, a liderança transformadora deve ser dialógica.

7 – No tempo das estratégias, o futuro vem do futuro e demanda atenção do presente. O presente é uma máquina de consumir possíveis futuros. A capacidade do presente é finita; não há como todos os possíveis futuros acontecerem ao mesmo tempo, de repente, no presente

Sobre o autor:

Silvio Meira é engenheiro eletrônico pelo ITA, MSc em informática pela UFPE (Universidade Federal de Pernambuco) e PhD em computação pela University of Kent at Canterbury. É cientista-chefe da TDS.Company, professor extraordinário da Cesar.School, professor emérito do CIN.UFPE.BR e um dos fundadores do Porto Digital.

Apresentação (Francisco Saboya, superintendente do SEBRAE Pernambuco):

No compasso de Morin, Silvio Meira sabe que só é relevante o conhecimento que é submetido à prova da contestação. O resto é dogma. E ele renova essa postura aqui neste livro, submetendo ao leitor suas ideias sobre estratégia e suas engrenagens de forma direta e concisa. Indo mais além, convida abertamente cada um a des/co/reescrever tudo que está escrito, se assim o leitor achar por bem. O livro então é só um pretexto para, e não um tratado sobre.

O tema estratégia é complexo e diverso quanto à abordagem, dependendo de contextos, finalidades e aplicações. Há correntes e adeptos de vários matizes. Sabemos que corre o risco de ser severamente questionado, seja por seguidores das escolas tradicionais [Ansoff, Ackoff, Drucker, Mintzberg, Porter…], seja por seguidores dos novos evangelizadores digitais [Ries, Blank, Brown…], Silvio escolheu falar de estratégia e submeter suas ideias de uma forma pouco ortodoxa.

Poderia ter optado por uma abordagem acadêmica, como cientista que é, escrevendo um livro de administração convencional, com conceitos, hipóteses, demonstrações de casos bem-sucedidos ou fracassados a partir de negócios reais, citação de fontes etc. Mais ou menos, por exemplo, como fez em seu livro Novos negócios inovadores de crescimento empreendedor no Brasil. Mas, como pensador, escolheu apresentar, numa linguagem natural, quase nua, pensamentos aforísticos fragmentados e radicais, próximos da nudez da poesia moderna (como Giron se refere à obra de Wittgenstein) sobre estratégia. Porque, reproduzindo o filósofo por ele referenciado nos prolegômenos, ao fim de tudo, respondidas todas as questões científicas possíveis, ainda restarão intatos os problemas da vida. E desses, a ciência não daria conta.

Prolegômenos

Este texto está num estilo que referencia e homenageia Ludwig Wittgenstein nos 100 anos da primeira publicação do Tractatus Logico-Philosophicus [TLP, no Annalen der Naturphilosophie, 1921], sem ter qualquer pretensão à consistência e precisão sintática e semântica da sua inspiração.

Aqui, O que é estratégia? terá repostas que ao mesmo tempo são abstratas e têm um viés de negócios, implícito em quase todo o texto e até explícito em certas passagens. Não que a definição almeje codificar estratégia no contexto de negócios, muito pelo contrário; mas muito se fala, se escreve e faz de estratégia nos negócios, quase sempre sem que um pequeno número de participantes do processo sequer consiga definir de alguma forma o que todos estão tentando fazer. Aí, talvez, o texto ajude a esclarecer algumas noções básicas.

Mas há algo que não discutiremos até versões mais elaboradas deste pequeno livro: a noção do que Wittgenstein muito bem denominava Fragestellungen, a formulação das questões, às quais o texto tenta responder. À parte da questão-título, o texto corre naturalmente, tanto quanto possível, criado a partir de um slide que tentava explicar, numa apresentação de 2020, o que é – mesmo – uma estratégia.

Estratégias tratam de e se aplicam a sistemas, uma gama de instituições que vai do universo a negócios e pessoas. A busca de processos para transformar sistemas não pode se resumir ao empirismo. Há que ser, também, conceitual, envolvendo até a redefinição da linguagem que é usada para descrever a busca e a estratégia, se e quando for o caso. Wittgenstein notava que quando a busca por respostas se dá dentro de um arcabouço definido, o problema é expressar questões e respostas, e não de descobri-las e clarificá-las ou de estabelecer ontologias, como seria o caso numa investigação filosófica minimamente significativa.

Nem tudo o que se sabe sobre estratégia pode ser dito em três palavras. Estratégia pode ser definida, como veremos, em dez palavras. Que se tornam cem, mil, milhões, como mostram os livros na LoC [Library of Congress]. Acima de tudo, é fundamental notar que o tratamento verbal dado à estratégia deve ser tal que tudo que seja dito possa ser feito. Porque tudo, nos sistemas e na vida, são escolhas e fazer algo ou não e, entre os fazeres, escolher quais, e quando, e onde, e principalmente por quê. E escolhas são estratégias.

A seguir, 21 formas de encarar estratégia [extrato]:

1. Estratégia é o processo de transformação de aspirações em capacidades.

a. Aspiração é alguma coisa que deveria existir ou algo que deveria acontecer;

b. Capacidades são competências, habilidades e recursos para realizar aspirações;

c. Uma transformação é uma mudança induzida ou espontânea de um estado para outro;

d. O contexto afeta e, muitas vezes, define a estratégia, quando não a [in]viabiliza;

e. Em qualquer transformação, o foco deve estar nas pessoas envolvidas e afetadas.

2. O contexto para criação e execução de uma estratégia é o seu tempo, espaço e escala.

a. O tempo, no contexto de uma estratégia, tem pelo menos duas interpretações [tempo como decisão, tempo como encadeamento de eventos];

b. O espaço, no contexto de uma estratégia, tem pelo menos duas interpretações [como tetro de operações, como volume];

c. A escala é uma medida da mudança que se quer causar com a execução da estratégia;

d O contexto depende de fatores estruturais e conjunturais.

3. O contexto no qual a estratégia se desenrola não é estático nem determinístico.

a. O processo de transformação de aspirações em capacidades muda o contexto;

b. Agilidade na escolha de opções e experimentação contínua evita parálise analítica.

4. Toda estratégia depende de fatores conhecidos, probabilísticos e desconhecidos.

a. Fatores são fatos ou situações que influenciam o desenrolar ou resultado de uma ação;

b. Nem todos os fatores são relevantes para a estratégia no espaço-tempo, o tempo todo;

c. Compreender fatores que podem ser conhecidos demanda pesquisa e experimentação;

d. Avaliar fatores probabilísticos depende da criação, aquisição e gestão de conhecimento causal;

e. Certos fatores são desconhecidos em função da ignorância dos agentes estratégicos.

5. As intenções, meios de realização e suas consequências afetam a estratégia e seus resultados.

a. As intenções da estratégia e de quem a lidera definem grande parte de seu resultado;

b. O equilíbrio entre intenções e meios para sua realização é uma chave para a estratégia;

c. Efeitos colaterais da criação e execução da estratégia podem ser inúmeros, muitos deles quase sem possibilidade de controle, gestão e/ou articulação pelos agentes estratégicos.

6. Toda estratégia depende da coerência das aspirações, habilidade da gestão e paixão pela execução.

a. A coerência das lideranças ao determinar, articular ou consolidar as aspirações será fundamental para o sucesso ou fracasso do processo de transformação;

b. A habilidade da gestão para influenciar, motivar, mobilizar e engajar pessoas como agentes estratégicos, no desenho e execução da estratégia, definirá o resultado da transformação

c. A paixão na execução, nas bordas, onde está a ação que implementa a estratégia, é insubstituível, mas de pouco adianta sem habilidade da gestão e coerência das lideranças.

7. Toda estratégia se desenrola num ecossistema.

a. Um ecossistema é o complexo de instituições, organizações e agentes num determinado ambiente figital e suas inter-relações numa certa unidade de espaço-tempo;

b. A configuração de um ecossistema é o arranjo relativo, estrutural e metaestável da rede de sistemas que o compõem;

c. Ecossistemas são redes complexas de sistemas, nas quais valem os efeitos da rede;

d. Agentes que não têm ou não conseguirão desenvolver poderes de rede devem se aliar a outros, que já têm, ou virão a ter, pelo menos alguns.

8) Grandes estratégias modificam e/ou criam tempo, espaço e modificam escala.

a. Grandes estratégias são aquelas cuja execução altera significativamente a configuração do ecossistema onde se desenrolam e/ou têm alto impacto em outros ecossistemas;

b. Grandes estratégias podem cindir ecossistemas existentes e/ou criar ecossistemas;

c. Todos os sistemas devem considerar cenários futuros, nos quais grandes estratégias, fora de sua governança, impactam significativamente ou, talvez, eliminam seus ecossistemas;

d. O maior impacto das [grandes] estratégias é nas pessoas.

9. Pessoas são redes

a.  Pessoas não podem ser reduzidas a corpos, mentes ou papéis sociais singulares como cliente, usuário, professor ou aluno, por exemplo;

b. Cada pessoa é uma rede de agências em uma configuração metaestável e as estratégias devem tratá-las como tal;

c. A competitividade e sustentabilidade de um negócio, num ecossistema, depende da criação e entrega de valor para redes de pessoas e da captura de valor nas mesmas ou em outras redes.

10. O sucesso de uma estratégia se mede em competitividade e sustentabilidade num ecossistema.

a. Competitividade [de uma organização] é o conjunto de competências, habilidades e recursos para coopetir num ecossistema;

b. Sustentabilidade é a habilidade de atender demandas do presente sem comprometer as possibilidades do futuro, levando em conta capacidades e recursos do ecossistema;

c. A metaestabilidade dos ecossistemas faz com que competitividade e sustentabilidade sejam metaestáveis e devam ser avaliadas, continuamente, como tais;

d. Competitividade e sustentabilidade não devem nem precisam competir entre si; o objetivo maior de qualquer estratégia é atingir uma competitividade sustentável.

11. Toda estratégia, do desenho à execução, é uma atividade econômica e depende de economia.

a. Abstraídos todos os outros fatores, as estratégias dominantes, entre todas as que competem no/pelo mesmo espaço-tempo, são as mais econômicas;

b. A economicidade de uma estratégia é um dos fatores de sustentabilidade;

c. A execução de uma estratégia depende de mecanismo de financiamento e deve levar em conta a evolução de tais mecanismos e da própria estratégia no tempo;

d. Recomeçar uma estratégia que foi abandonada é quase sempre muito mais difícil do que desenhar outra, ab initio, principiando pelos cenários e personas.

12. Estratégias mais flexíveis têm vantagens competitivas sobre outras mais inflexíveis.

a. No mundo real a maioria das interações não é linear, mudanças são a norma;

b. Flexibilidade é a propriedade de algo ou alguma coisa ser [facilmente] modificada e/ou a habilidade de mudar e fazer compromissos;

c. Nos ecossistemas onde as estratégias se desenrolam, agentes causam efeitos que modificam o contexto em graus variados de amplitude, profundidade e velocidade;

d. A flexibilidade das estratégias é diretamente proporcional à agilidade na tomada de decisões.

13. A inteligência é um dos suportes fundamentais da flexibilidade e da capacidade da mudança.

a. Inteligência é a capacidade de adquirir e aplicar competências e habilidades;

b. Inteligência estratégica combina informação, conhecimento e imaginação para resolver problemas em sistemas complexos;

c. Inteligência estratégica é a habilidade de perceber, sintetizar e integrar elementos que funcionam como um todo para atingir objetivos comuns;

d. A presciência é essencial à estratégia; interpretar o contexto de ecossistemas em fluxo é fundamental para desenhar e executar qualquer transformação induzida [1.c];

e. Desenhar uma estratégia é desenhar um sistema complexo.

14. Iniciativas estratégicas demandam entendimento e execução diligente de seus fundamentos.

a. Estratégia não é operação, mas, num sistema existente, coexistirá e competirá com ela;

b. Estratégias antecipam futuros; mas precisam de tempo, no presente, para acontecer;

c. A execução de uma estratégia depende de agentes estratégicos aprenderem novos conceitos, esquecerem alguns que já sabem e reaprenderem outros que já souberam;

d. Grandes lideranças estratégicas criam oportunidades de aprendizado para que todos aprendam sobre seus futuros e não sobre seu passado ou o dos líderes;

e. Em tempos de destruição criativa, a agilidade e velocidade de aprendizado quase sempre definem as possibilidades estratégicas de qualquer sistema, em qualquer ecossistema;

f. Todos os espaços-tempos passam por destruições criativas, continuamente; negar sua possibilidade, existência e consequências condena a estratégia, o futuro e o presente.

15. Mesmo quando 1-14 estão entendidos e executados, estratégias dependem de propósitos.

a. Propósito é a razão, intenção ou objetivo que leva algo ou alguma coisa a existir ou ser feita;

b. O propósito deve estar associado ao que, para quem e por que fazer qualquer coisa;

c. Propósito é o compromisso de realizar ações que levarão algo a existir no futuro;

d. O propósito é declarado e existe numa tensão entre o imaginário, ideal e real;

e. Nos negócios, o propósito deve estar entre os axiomas da estratégia, alinhando as expectativas internas e externas e balizando os desafios de curto, médio e longo prazo.

16. O principal papel da liderança, em um [eco]sistema, é articular, manter e evoluir seu propósito.

a. Liderança é o processo de motivar pessoas a colaborar para superar grandes desafios;

b. Estratégia é transformação, em ecossistema, com foco nas pessoas; por isso, para alcançar o potencial da estratégia num ecossistema, a liderança transformadora deve ser dialógica;

c. Liderança dialógica é o processo que cria, desenvolve e consolida práticas de liderança transformadora em toda a rede de pessoas envolvidas e afetadas pela estratégia.

17. O desafio estratégico dos negócios é o que fazer e para quem e por que e não como fazer [o que for].

a. Para cada negócio há pelo menos uma teoria, que tem suas premissas como fundações;

b. A teoria do negócio é baseada numa tríade de premissas [ambiente de competição; missão da organização; competências nucleares do negócio];

c. Para ser útil, a teoria deve ser válida, e deve passar por um crivo de realidade;

d. A gestão de qualquer negócio [ou sistema] é um ciclo de pelo menos três fases entrelaçadas [definir mudanças, transformar as mudanças, avaliar resultados];

e. A teoria do negócio, executada na prática, é a sua cultura; quanto maior o hiato entre as duas – como o negócio é definido e como ele existe – menor sua sustentabilidade;

f. A cultura de negócios sustentáveis é uma estratégia de mudança contínua.

18. Cultura é transmissão situada de informação, é feita do e refaz o código de qualquer sistema.

a. O código cultural de um sistema são os símbolos e complexos de significados que têm uma relevância específica para os componentes do sistema;

b. Tradições são as crenças e comportamentos que codificam história, alianças e cultura nos ecossistemas, na sociedade e nas organizações;

c. Em ecossistemas figitais, a flexibilidade da estratégia depende da agilidade e velocidade de escrever [parte significativa d]a estratégia como código digital;

d. Em qualquer sistema, cultura não come estratégia no café da manhã;

e. A cultura de um sistema sustentável é dinâmica, em permanente processo de formação, adaptação, evolução e transformação ao longo do tempo.

19. A transformação de um sistema é a transformação da atual teoria do sistema [t1] noutra teoria [t2], guiada por uma teoria de mudança [t3].

a. Todo negócio é um sistema;

b. Todo negócio – ou sistema – existe num ecossistema, que engloba o[s] seu[s] mercado[s];

c. A transformação [digital] de um negócio é a transformação da atual teoria do negócio [t1] noutra teoria [t2], guiada por uma teoria de mudança [t3];

d. Ao afetar a configuração de um sistema, a transformação afeta sua estabilidade;

e. O sucesso de uma transformação depende do tempo para atingir uma nova metaestabilidade.

20. No tempo das estratégias, o futuro vem do futuro e demanda atenção do presente.

a. O tempo é tríbio [passado, presente e futuro relacionados];

b. O presente é uma máquina de consumir possíveis futuros;

c. Transformações induzidas estendem o presente para o futuro e de lá capturam eventos para o presente;

d. A capacidade do presente é finita; não há como todos os possíveis futuros acontecerem ao mesmo tempo, de repente, no presente;

e. Rupturas acontecem quando alguma transformação de aspirações em capacidades provoca mudanças fundamentais na configuração de um ecossistema num espaço-tempo reduzido.

21. Toda teoria de mudança é uma estratégia.

Questões essenciais devem nos levar à reflexão; devem ser perguntas profundas, desafiadoras, quase sempre de difícil resposta, que estimulam o pensamento e provocam uma transformação no entendimento daquilo que se está aprendendo. Escrever uma questão essencial – para o autor – deve derivar de uma reflexão pelo menos tão ampla quanto a que se quer do leitor, ao respondê-la.

Respostas a questões essenciais se tornam muito mais interessantes quando são parte de reflexões em grupo. Daí a nossa convocação ao leitor para discutir as questões que se seguem na plataforma strategia.digital, onde o time da TDS.company e convidados já incluíram debates de partida para cada uma das questões.

Exemplo de pergunta essencial:

Se estratégia é processo de transformação de aspirações [o que se quer ser [ter] em capacidades [como ser/ter o que se quer], como escolher e definir as aspirações, em especial as que têm potencial de serem transformadas em capacidades de forma efetiva e que levem a resultados de [grande] impacto?

O debate sobre esta questão está no link https://bit.ly/srlmOQES1. Para as outras 20 questões é só mudar o número final do link, 2, 3, 4, 5…

Ficha técnica:

Título: O que é estratégia?

Autor: Silvio Meira

Primeira edição: Actual

Resumo: Rogério H. Jönck

Edição: Monica Miglio Pedrosa